Preceitos e exemplos de Plano de Gerenciamento de Crises

Preceitos e exemplos de Plano de Gerenciamento de Crises. Este trabalho tem o objetivo de trazer à tona alguns conceitos sobre a Gestão de Crise Empresarial, que muito vem chamando atenção no ambiente corporativo. É possível encontrar em publicações especializadas no tema, a forma como muitas empresas enfrentam as situações adversas que surgem. Nota-se um despreparo por parte das empresas e se conclui que não está sendo dada a devida atenção a problemas que têm o potencial de arranhar sua imagem ou reputação, quando não administrados de forma adequada. Percebe-se que os produtos se assemelham muito e a marca, muitas vezes, é fator de decisão no momento da compra de um produto ou escolha de um serviço. Não restam dúvidas de que a marca promove uma valorização no valor de mercado das empresas já que se tornou um diferencial competitivo diante da concorrência. E o que está por trás da marca é a reputação de uma empresa que foi construída no decorrer da sua existência. Lerbinger, no seu artigo Gerente de crises: a responsabilidade de enfrentar riscos, publicado pela Lawrence Erlbaum Associates, diz que "A reputação representa a percepção que o público tem da organização, suas atitudes favoráveis em relação a ela e os atributos positivos associados a ela". Desta maneira, é necessário que as empresas busquem construir uma boa reputação e não meçam esforços para preservá-la e protegê-la. Para embasar ainda mais este preceito, Lawrence Suskind e Patrick Field, na obra Em crise com a opinião Pública, dizem que: "Se uma crise é mal administrada, a credibilidade e reputação da empresa desaparecem rapidamente aos olhos do público (SUSKIND, FIELD, 1997:77). De acordo com John Birch, "crise é um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação (1993:9)". Desta maneira, as crises têm o potencial de desestruturar as operações de uma organização, diminuir suas vendas, criar problemas com o governo, desmotivar os empregados, enfim, prejudicar a empresa de diversos modos. Isto terá reflexo na percepção dos públicos prioritários em relação à empresa e conseqüentemente abalará sua reputação e credibilidade. Um produto estragado que leva ao óbito uma série de consumidores, descobertas de fraudes envolvendo funcionários do alto escalão, greves sindicais, um vazamento de óleo contaminando uma vasta população marinha, desastres de avião, defeitos de fabricação que acarretam acidentes, incompetências administrativas. Estes são alguns dos casos típicos envolvendo a existência de organizações que possivelmente tendem a enfrentar uma efetiva crise empresarial. De fato, todas as atividades envolvendo pessoas estão sujeitas as crises. Segundo John Birch, a melhor forma de se lidar com crises é através de um processo de preparação, ou seja, fazer uma avaliação de todas as possíveis crises para poder, eventualmente, enfrentá-las (BIRCH, 1993:9). Ou seja, estudar os pontos onde a empresa é mais vulnerável. Um instituto norte-americano que se põe a estudar os casos de crise empresariais, o Institute for Crisis Management, retratou em seu Relatório Anual de Crises de 2004 a ocorrência de 6.330 crises mundiais. Há indicações de que 71% das crises teriam sido resultados de processos lentos. Apenas 29% são crises repentinas. Com tal informação, é possível chegar à conclusão da existência de alguma previsibilidade dos eventos, que acarretam numa crise. Em âmbito conceitual, não existe uma única fórmula para que uma organização lide com uma possível crise. Percebe-se junto aos grandes especialistas sobre o tema que é necessário que a empresa esteja sempre preparada, que esteja constantemente se preparando, se reciclando, e acima de tudo, aprendendo com os erros. Torna-se fator de sobrevivência para as empresas possuírem um planejamento preventivo de crise, ou melhor, um Plano de Gerenciamento de Crise. Mário Rosa descreve o Gerenciamento ou Administração de Crises como um campo da comunicação que tem como principal premissa a padronização do desencadeamento dos eventos. Ou seja, com maior ou menor nível de precisão, torna-se possível prever os desdobramentos de uma crise e fazer um planejamento para situações extremas. Em outras palavras, as crises seguem um determinado padrão. (ROSA, 2003:69). Se as crises têm um padrão por que não, de alguma forma, recorrer à prevenção? É justamente a prevenção, o aspecto mais importante do gerenciamento de crises, já que a hora de crise é o momento de reagir, e não de planejar. Ainda tentando conceituar o Gerenciamento de Crises, Rosa diz que: um Plano de Gerenciamento de Crises é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ação no lugar onde ocorreu uma situação adversa possa ser captado como tal... a imagem transmitida por uma organização numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações. Ou seja, o importante não é apenas o que você faz, mas principalmente como você faz... (ROSA, 2003:71). É importante frisar um aspecto muitas vezes omitido por alguns estudiosos em suas obras. O gerenciamento de crises não deve ser visto como uma fórmula de agir, e sim como uma maneira de pensar uma filosofia. Certamente, é possível determinar certo padrão no desencadeamento de eventos de crise, no entanto, isso não quer dizer que os eventos que desencadeiem uma crise não possuam particularidades que façam a total diferença. Desta maneira, o mais importante é fato de adaptar preceitos teóricos à realidade prática. Dentro do plano teórico, Rosa menciona que todo Plano de Gerenciamento de Crises possui alguns pontos básicos como: avaliação das crises mais prováveis; comando das situações de crise; doutrina da crise; base de dados; definição do Porta-voz; e auditoria de crise (ROSA, 2003:72). Por avaliação das crises mais prováveis, entende-se por uma das primeiras funções do plano que é mapear as crises que podem abater uma organização. Vem à tona neste momento a tipologia de crises, que segundo Rosa podem ser: de origem criminosa, de natureza econômica, de informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construções, de natureza legal, de relações humanas de risco de vida e regulatórias. (Idem, 72). O outro ponto básico referente ao comando das situações de crise reza que todo Plano de Gerenciamento de Crises deve definir quais líderes que vão criar a cultura da organização para enfrentar o processo. De fato, as crises acarretam certa paralisia no alto nível gerencial de uma empresa. Dessa maneira, para que a empresa possa funcionar de uma maneira efetiva durante a crise é preciso um comando treinado que possa lidar com acontecimentos de tal natureza. Quanto à doutrina de crise entende-se que todo plano tem como desafio estratégico definir a forma como a organização irá se comportar em cada situação de crise, quais as ações que precisarão ser adotadas preliminarmente, quais pessoas deverão ser acionadas e o que cada elemento fará. Ao mencionar a base de dados como um dos pontos básicos de qualquer Plano de Gerenciamento de Crises, Mário Rosa o define como a preparação prévia de documentos de informação, compilação de dados que podem ser úteis no momento da crise, pesquisas de opinião, como também os discursos previamente definido para cada tipo de situação. Um dos pontos mais importante em um plano de crise é a definição do porta-voz, pois o próprio é uma figura-chave em acontecimentos que exijam elevada exposição. Em suma, este profissional deverá saber exatamente o que falar e de que maneira se portar frente aos seus públicos de interesse quando esses o questionarem sobre o evento crítico. Falar com segurança e transparência, transmitindo credibilidade e preocupação em sanar os eventuais prejuízos da crise faz parte da "missão" do porta-voz. Um outro ponto básico bastante retratado por especialistas diz respeito à auditoria de crise, que consiste em auditar permanentemente a empresa, almejando descobrir potenciais focos de crises. A partir da auditoria que é possível construir um plano de gerenciamento. A maneira correta de se avaliar quais são os riscos que uma empresa corre, é a auditoria de riscos. Para sustentar isso, Villafañe (1999:272-273) afirma que a auditoria de riscos é uma avaliação de riscos, trata-se da análise de situações críticas mais prováveis de acontecer em função da atividade empresarial, suas relações com o ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um conflito aberto. Com base nas informações da auditoria, é necessário que seja elaborado um manual de crise, para direcionar a empresa no planejamento e no gerenciamento dos problemas Para isso, ela deve contar com um grupo de profissionais trabalhando em sintonia, o tão aclamado pelos especialistas como Comitê de Crise. Na opinião de Rosa (2004:321-322) o papel do Comitê é estabelecer a cultura de crise da organização, o que significa na prática saber as crises as quais a organização está mais vulnerável, e as ações para corrigir essa vulnerabilidade. Um aspecto de extrema relevância num Plano de Gerenciamento de Crise consiste na comunicação. Segundo Gaudêncio Torquato, A comunicação é vital para a administração das crises vividas pela organização (TORQUATO, 2002:60). O papel da comunicação no gerenciamento de crise consiste basicamente no estabelecimento de relacionamentos com os públicos estratégicos; mapeamento dos riscos; identificação de situações de emergência; monitoria da percepção e atitudes dos públicos; avaliação dos resultados e elaboração de novas campanhas de comunicação com o intuito de fortalecer a imagem da empresa. Não restam dúvidas de que a comunicação é a ferramenta mais importante ao sucesso na solução dos problemas que surgem em decorrência de qualquer crise que afete uma organização. Há que se frisar a propagação de todas as informações sobre a crise, tanto para fora como para dentro da companhia. De certa forma, as crises são desastres corporativos. O que exatamente a mídia busca. Desta maneira a essência de uma crise empresarial é um prato cheio para a mídia. Os meios de comunicação devem ser considerados um setor hábil para lidar com crises, pela capacidade imediata de processar informação. Assim sendo, objetivando que a imprensa revele a crise de forma menos impactante, sem conferir destaques à natureza crítica e delicada do evento, a empresa deve disponibilizar todas as informações necessárias sobre o evento. Tendo em vista que a mídia sobrevive de informações, nada mais justo que alimentá-la com todos os pormenores e fatos cruciais da crise. Para comprovar isto, Wilson da Costa Bueno, diz que: Exemplos recentes, como o da Schering do Brasil, no triste episódio da pílula da farinha, ou da Coca-Cola, com denúncias comprovadas de contaminação na Bélgica, reforçam a tese de que é preciso, em momentos de crise, abrir o jogo com agilidade e transparência, sob pena de aprofundar os prejuízos e comprometer definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicação Empresarial é posta na berlinda, não sendo raro associar-se a crise a uma incompetência no relacionamento com o mercado e a opinião pública (BUENO, 2003:93). Além de Bueno, Kempner (KEMPNER, 1997:114) menciona que: "Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que indiscutivelmente tem o poder de construir e destruir reputações, e este poder dobra durante um período de crise. A imprensa tem atração por crises porque ela faz parte dos cinco "Cs" que definem a notícia: catástrofes, crises, conflitos, crime e corrupção. As notícias ruins vendem e o público espera que a imprensa sirva de "cão de guarda" para alertá-los dos perigos iminentes." O comportamento esperado pelos públicos sobre a empresa, ainda de acordo com Bueno, pode ser destacado como pró-atividade, o que implica pensar antes, agir antes e comunicar antes. A pior reação nestes momentos é o silêncio. É a própria declaração de culpa, e num momento desses, a empresa não pode se dar ao luxo de deixar de ser fonte de informação. De acordo com Frank Corrado, "Uma organização deve informar o público da maneira mais rápida e completa possível sobre uma ocorrência prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar com os boatos e restaurar a confiança (CORRADO, 1994:126)". Quando a empresa se antecipa à imprensa para dar sua versão verdadeira sobre os fatos, ela já começa em vantagem. Antes mesmo da empresa precisar entrar em interação com os seus públicos-alvos sobre algum evento que tenha ocorrido, e que tenha ocasionado uma inevitável crise, ela precisa ter preestabelecido um relacionamento amistoso, calcado na conquista de confiança e nas reservas de credibilidade. Outro aspecto relevante da comunicação diz respeito ao seu plano interno na organização. Segundo Benson Smith e Tony Rutigliano (2006:89), muitas empresas navegam por suas próprias crises e as companhias que melhor gerenciam situações difíceis têm usado as seguintes estratégias: elas avaliam continuamente as circunstâncias que enfrentam como resultado de uma rápida mudança no panorama e engajam seus funcionários. Deixar seus empregados engajados é um fator crítico. Deixar as expectativas claras é importante em qualquer circunstância, mais ainda numa crise. Em tempos de confusão e incerteza, é importante que as pessoas saibam claramente o que precisam fazer. Numa crise, não é hora de ser vago. Portanto, expectativas significativas não podem ser colocadas aos funcionários sem a informação apropriada. Ainda de acordo com Smith e Rutigliano, é extremamente importante ouvir atentamente o que os colaboradores têm a dizer. Em momentos de crise, mais do que nunca, a direção da empresa precisa da informação que a força de trabalho proporciona. Desta maneira, no momento de constituir o Plano de Gerenciamento de Crise é extremamente importante que haja a inclusão da força de trabalho no processo de troca de informações. De acordo com Mário Rosa (2003:385), ... até pelo fato de uma crise de imagem ser normalmente algo público, a reação natural é priorizar a comunicação com o público externo. Mas é importante ter em mente que o público interno não é apenas um público, especialmente numa crise. É também uma poderosa mídia. Esta observação de Rosa lança luz em um aspecto de grande relevância. Os colaboradores de uma empresa envolta a uma crise, se bem informados sobre os pormenores da situação, podem ajudar na propagação dos argumentos da companhia, acessando outros públicos, outras pessoas de fora dos seus limites. Não apenas como propagadores dos argumentos da empresa, os colaboradores podem impedir também a proliferação de boatos e desmentidos, que acabam por impor um grande prejuízo à companhia. Para desempenhar um trabalho estruturado de comunicação interna, as empresas têm à disposição uma gama de ferramentas para tal fim. Dentre estas ferramentas é possível ressaltar a mídia impressa (jornais, boletins, revistas etc.), a mídia oral (boca-a-boca) e a mídia eletrônica. Depois de feito um apanhado teórico sobre o Plano de Gestão de Crises torna-se de grande valia para este trabalho a inserção de comentários sobre alguns casos reais de empresas que enfrentaram expressivas crises. O primeiro caso a ser comentado vem a ser o da Fundação Real Grandeza. Décimo Fundo de Pensão do país, com R$ 5,2 bilhões de patrimônio, possui 12.300 filiados aos seus planos previdenciários e responde pela assistência complementar à saúde de mais de 40 mil pessoas. A entidade é patrocinada por Furnas Centrais Elétricas (instituidora) pela Eletronuclear e pela própria Real Grandeza. Os principais fatores que evidenciaram que a entidade estava passando por uma crise sem precedentes foram: a perda de patrimônio, seguida de: conflitos internos; denúncias de fraudes na administração dos ativos da entidade; denúncias de enriquecimento ilícito de funcionários e denúncias de aparelhamento político-partidário da Fundação. O segmento dos Fundos de Pensão foi inserido no centro da crise política vivenciada pelo Governo Lula. Sob suspeita de fazer parte do esquema que abasteceu o caixa dois de partidos políticos, sofreu um enorme desgaste de imagem. A Real Grandeza, além de fazer parte do grupo de fundos de pensão investigados pela CPMI dos Correios, teve um complicador como antecedente: as elevadas perdas no Banco Santos. Uma matéria publicada pela Revista Época, na edição de agosto de 2005, pode traduzir a dimensão do problema de imagem vivido pelos fundos e pela própria Fundação Real Grandeza, em particular: As suspeitas se agravaram quando se descobriu que só Petros, Real Grandeza e Postalis tinham mais de meio bilhão de reais investidos no BMG e no Rural, os dois bancos envolvidos na operação do mensalão e nos empréstimos ao PT. Mais adiante: ......ele (o Real Grandeza) aparecia pouco no noticiário até a quebra do Banco Santos. A partir daí ganhou notoriedade. A quebra do Banco Santos consistiu em um marco na história da Real Grandeza. Até então a Fundação jamais tinha vivenciado uma situação capaz de arranhar a sua imagem e pôr em xeque a credibilidade de seus dirigentes junto à opinião pública. O desgaste de imagem da Fundação decorrente da crise ficou evidenciado sob várias formas: No plano interno em manifestações registradas pela central de atendimento no âmbito da Gerência de Relacionamento com os Participantes, em manifestações das entidades representativas de assistidos e participantes, como também em manifestações e críticas de participantes em palestras feitas pela diretoria-executiva anterior para esclarecer questões relativas ao Banco Santos e a outras decisões de investimentos tomadas no período; No plano externo pelas declarações de órgãos fiscalizador e governamental como a Controladoria Geral da União e o Tribunal de Contas da União veiculadas pela imprensa, na quantidade de solicitações de entrevistas motivadas por denúncias de irregularidades, inclusive, no farto noticiário negativo, muitas vezes sem que a entidade fosse ouvida e pudesse dar a sua versão dos fatos antes da sua publicação. Por não atuar com o suporte sistêmico de técnicas e ferramentas adequadas de comunicação, a Fundação mostrou-se despreparada para lidar com os fatores decorrentes da crise: no plano operacional - pelo imobilismo, fruto do estresse e da insegurança profissional; perda de credibilidade perante os participantes do fundo; desconfiança generalizada, aumento das demandas de informações por parte do órgão fiscalizador e de outros organismos governamentais, marcação cerrada da imprensa. Alvo de questionamento de seus participantes e sujeita a exposições indesejadas na mídia, a Real Grandeza teve sua capacidade de reação bastante comprometida, em decorrência, principalmente, da estrutura de comunicação deficiente; ausência de planejamento para a comunicação em momentos de crise; inexistência de relacionamento prévio e sistemático com a imprensa; com também pela inexistência de foco em riscos de imagem da organização. Vencer a crise de imagem era um desafio de comunicação que envolvia: definição imediata das mensagens a serem transmitidas aos públicos estratégicos da entidade; buscar a união das entidades representativas de assistidos e participantes em torno do objetivo de retirar a Real Grandeza da situação de crise; fazer prevalecer o discurso oficial frente à onda de boatos e versões; como também superar as dificuldades decorrentes da ausência de uma cultura de comunicação. Logo de início foi constituído um Comitê de Crise e implementado o Plano de Crise com ações integradas e dirigidas para cada um dos públicos estratégicos da Fundação, em especial participantes e assistidos, envolvendo Relações Públicas; Comunicação Interna e Assessoria de Imprensa. Assim sendo, passou-se a atender as demandas por informações de todo o público foco, de modo a que sempre prevalecesse o discurso oficial em contraponto a possíveis versões, tendo como porta-voz o próprio presidente da entidade. As ações de comunicação interna e externa consistiram em: elaboração de um conjunto de perguntas e respostas possíveis para serem dadas à imprensa, aos empregados, a participantes e assistidos e demais públicos de relacionamento a respeito do envolvimento da Fundação Real Grandeza na crise; a veiculação de um informativo interno aos empregados, esclarecendo os planos da diretoria-executiva; uma edição especial do Jornal da Real Grandeza contendo entrevistas dos diretores da entidade sobre a situação, como as medidas tomadas para vencer a crise e os planos futuros para a Fundação; e a criação de um informativo utilizado para esclarecer notícias veiculadas pela grande imprensa e posicionar rapidamente os filiados sobre as denúncias envolvendo a Fundação; inclusive, notas de esclarecimento para a imprensa em situações específicas de veiculação de notícias incorretas, sempre precedidas de contatos pessoais com jornalistas, como forma de reiterar o discurso oficial e reforçar as mensagens definidas como estratégicas para o momento de crise. Quanto a Relações Públicas, a diretoria reuniu empregados para posicioná-los sobre o modelo de gestão a ser implantado e da necessidade do comprometimento de cada um para superar o momento de crise; a diretoria-executiva fez uma apresentação sobre a situação encontrada na Fundação, com transmissão simultânea para todas as áreas regionais da patrocinadora seguida de debate em que a filiados de outras regiões puderam participar por meio do envio de e-mail, respondidos durante o encontro; como também todos os sindicatos e demais entidades representativas de assistidos e participantes foram recebidos para reuniões periódicas formais, com a intenção dar transparência às ações desenvolvidas pela diretoria. Fizeram parte também do plano de gerenciamento de crise da Real Grandeza ações mais efetivas de Assessoria de Imprensa, as quais consistiram no atendimento a todos os pedidos de entrevistas para prestar esclarecimentos sobre denúncias de irregularidades; realização de encontros com jornalistas dos principais veículos de comunicação da do país; e participação em coletivas de imprensa. De maneira mais ampla, levando em consideração o planejamento de comunicação organizacional, foram feitos ajustes na estrutura e modo de funcionamento da gerência de comunicação, com redefinição de responsabilidades e objetivos. Um efetivo alinhamento das ações de comunicação aos objetivos estratégicos da entidade, que consistiam em posicionar a Real Grandeza como instituição que atua pautada pelos princípios da ética e da transparência, que adota as melhores práticas da Governança Corporativa e busca a excelência na prestação de serviços. Uma maior aproximação do relacionamento da entidade com seus públicos estratégicos, ampliando as oportunidades de contato e aprimorando e intensificando o fluxo de informações por meio da reformulação dos canais e meios existentes. O estabelecimento de um relacionamento sistemático com a imprensa. E a disseminação da importância da Comunicação Institucional e o enfoque no público interno nos aspectos relativos a riscos de imagem. Como resultado do esforço global da empresa em vencer a crise que se instalara, no plano interno, a estratégia adotada foi consistente na medida em que fez prevalecer o discurso oficial e promoveu a união de todos em torno do objetivo de vencer a crise de imagem, enfrentando as situações que deram origem ao problema. A estratégia favoreceu, inclusive, o debate de questões internas há anos pendentes de soluções minimizando, ainda, conflitos pré-existentes e de difícil condução com a entidade representativa dos assistidos. A estratégia de disseminação do discurso oficial, reforçada pelas ações de Relações Públicas e do trabalho realizado com a imprensa, contribuiu, portanto, para o restabelecimento de um clima interno de confiança, abrindo novas frentes de diálogo entre os colegiados e os públicos estratégicos da entidade e favorecendo a percepção da dimensão dos esforços realizados pela diretoria-executiva. Outro caso selecionado para fazer parte deste trabalho foi o que envolveu a Ultragaz. O setor de engarrafadoras de gás liquefeito de petróleo (GLP), raramente, se posicionava junto à imprensa quanto aos problemas de vazamentos, greves, acidentes e outros. Esta postura vinha gerando, principalmente, uma ignorância da imprensa e de seus seu público a respeito dos acontecimentos muitas vezes, ocasionando uma excessiva procura desnecessária em busca de gás, falta de conhecimento sobre cuidados necessários, economia do produto, usos adequados, armazenamento etc. Além deste problema, vários outros acontecimentos complexos fizeram com que a Ultragaz se encontrasse diante de uma crise sem precedentes. Dentre os problemas é possível destacar os seguintes: Guerra do Golfo Pérsico, com corte de importação de GLP, reduzindo, por determinação do DNC, os botijões de 13 para 10 quilos, o que ocasionou um excessivo alarde para compra e estocagem de botijões (aumentando as possibilidades de acidentes domésticos); greve dos petroleiros; greve de funcionários do setor; incêndio do Terminal da Mooca (São Paulo/SP). Em janeiro de 1991, o Brasil importava do Golfo Pérsico a maior quantidade de Gás Liquefeito de Petróleo utilizava no país. No entanto, o anúncio da guerra pegou a empresa desprevenida quanto a um provável corte na importação. Anunciado o corte e antes mesmo de a imprensa noticiar a redução dos quilos nos botijões para economizar gás, a empresa levantou todas as conseqüências que a guerra poderia trazer com relação ao GLP. Após este exercício, a Ultragaz se cercou de todas as informações necessárias para tranqüilizar os consumidores. Naquele momento, o setor estava passando por um processo de desregulamentação e a Ultragaz investia todos os esforços no sentido de aprimorar a sua imagem, prestando um melhor serviço e, conseqüentemente, aumentando suas vendas, por meio do serviço de entrega domiciliar. No momento em que foi noticiada a redução de 13 para 10 quilos no botijão, a imprensa gerou uma corrida dos consumidores em busca de estocagem de botijões, e o primeiro serviço que a Ultragaz teve que cortar foi o de entrega domiciliar, passando a vender exclusivamente no balcão apenas um botijão por pessoa. Era realmente uma grande crise e um grande choque para a empresa, que viu todos os seus planos serem modificados em apenas dois dias. No entanto, o mais importante para a empresa era garantir os atendimentos a todos e a segurança, evitando, principalmente, que o consumidor estocasse botijões de forma inadequada. Ao se aproximar mais da imprensa, os executivos que lideravam a empresa na crise passou a fornecer, com efetiva freqüência, aos meios de comunicação informações, quanto ao estoque da empresa, número de botijões que estavam sendo engarrafados diariamente e sistema de vendas. Como também informações para os consumidores quanto ao armazenamento, instalação, economia do gás, e a segurança dos familiares. Durante toda a Guerra do Golfo Pérsico (um mês e meio) e até a normalização da entrega do gás, nenhum veículo de comunicação deixou de ser atendido. Para informar o público interno, de nível gerencial e superior, foi utilizado um para criticar e destacar a importância da agilidade perante situações. Juntamente com o agravante da Guerra do Golfo, no mesmo período, a Ultragaz enfrentou a greve dos petroleiros, dos funcionários do setor, e o incêndio do Terminal da Mooca. Para as duas greves, de petroleiros e de empregados do setor, os procedimentos foram muito similares aos da Guerra do Golfo. O mais importante era tranqüilizar e alertar os consumidores para não estocarem os botijões. É interessante frisar que em nenhum momento foi escondida do consumidor a verdadeira situação. Já o incêndio da Mooca, de todas as crises, foi a mais emergencial. Nunca um fato similar tinha acontecido na história da empresa, em mais de 50 anos de operação. No entanto, por a empresa já possuir um efetivo Plano de Gerenciamento de Crise, a empresa conduziu da maneira menos traumática possível os momentos críticos. Dentre as iniciativas que a empresa teve é possível frisar as seguintes: utilização de porta-vozes treinados para lidar com a situação de tensão; o estabelecimento de uma efetiva assessoria de imprensa, como também de um perfeito trabalho de Relações Públicas; uma atitude de buscar a máxima aproximação com a imprensa; como também um foco na comunicação interna, com o intuito de munir os colaboradores de todas as informações referentes à situação da crise que a empresa estava passando. Uma outra empresa que possui um Plano de Gerenciamento de Crises formal é o Grupo Playcenter, o maior grupo empresarial do setor de entretenimento da América. Na verdade, antes de existir um Plano de Comunicação de Crises, existe um Plano de Emergência cuja função principal é a segurança dos freqüentadores do parque, prevenindo, controlando, atuando e eliminando situações de emergência, determinando papéis, responsabilidades e ações dos envolvidos. Pelo fato dos parques de diversão serem um local onde os freqüentadores buscam alegria, fantasia, descontração e acima de tudo, diversão. A expectativa é muito alta e, portanto, a decepção pode gerar transtornos na mesma intensidade. Dentro do próprio Plano de Emergência do Playcenter existe um Manual de Administração da Comunicação em Situações de Crise. O grupo possui uma área de comunicação atuante e com bom relacionamento com a imprensa, o que chega a ser uma vantagem para os momentos críticos. A princípio, o porta voz é o Diretor do Negócio, exceto quando os assuntos forem extremamente técnicos. Além disso, a empresa acompanha tudo o que acontece no mundo sobre a ocorrência de crises em parques de diversão. Este breve relato sobre o exemplo real do Grupo Playcenter serve para mostrar a aplicabilidade do plano de gerenciamento de crises em uma empresa. É possível notar que o que está nos livros não é diferente do que é praticado no mercado. John Birch (1993; 10), cita alguns outros exemplos bem sucedidos de empresas que atravessaram por momentos de crise, pois elas aplicaram, na prática, preceitos propagados por especialistas no assunto. O primeiro exemplo que Birch menciona é o da Union Carbide, na Índia. A crise foi desencadeada, pois uma nuvem química havia sido liberada da fábrica sobre a cidade e, devido ao frio, caíra em forma de chuva química, matando quase 4 mil pessoas que dormiam fora de suas casas e ferindo outras 11 mil. Os pontos que foram destacados por John Birch foram: a rapidez com que os executivos agiram. Imediatamente após o comunicado chegar à matriz, foi convocada uma entrevista coletiva, para relatar a tragédia; a aceitação de responsabilidade, mesmo que isso não tenha sido acompanhado de admissão de culpa, já que investigações posteriores mostraram que o incidente só pode ter sido provocado por sabotagem; como também a presença do presidente da Union Carbide no local apenas 40 horas após o incidente. Um outro exemplo que chamou atenção de Birch diz respeito ao Fiduciary Banck, durante o histórico Atentado de 11 de Setembro, nos EUA. Segundo Birch (Idem: 12), o planejamento de crise do banco já previa grupos terroristas e possuía toda uma estrutura de emergência montada do outro lado da cidade com todos os equipamentos necessários para seu trabalho. Eles previram não só o fato do ataque terrorista, mas que esse ataque poderia visar às telecomunicações do Trade Center e, sendo esses recursos vitais para o desenvolvimento de seus negócios, tinham para onde ir. A explosão ocorreu na sexta-feira e eles já estavam instalados e trabalhando no outro escritório na segunda-feira. Outra organização mencionada por John Birch foi a Pepsi Co., por causa dos aspectos positivos no seu gerenciamento de crise. O caso poderia ter tomando proporções absurdas, não fosse rápida intervenção da companhia. Após um casal ter denunciado a existência de uma seringa hipodérmica dentro de uma lata da Pepsi Cola, uma semana depois, já existiam denúncias semelhantes em diversos Estados dos Estados Unidos. Em pouco tempo, a notícia já havia sido espalhada para o mundo inteiro, colocando em jogo a marca. A primeira atitude da empresa foi liderar as investigações junto com a Food and Drug Association (FDA), órgão encarregado de supervisionar a qualidade dos remédios e alimentos. A partir dessa investigação, foram detectadas falhas nessas histórias dos consumidores. Entre as descobertas, destacaram o fato de a lata, na linha de montagem, ficar aberta por apenas 9 décimos de segundo, além do aparecimento de fitas, feitas por sistemas de segurança de supermercados, onde consumidores tentavam adulterar as latas dentro do próprio estabelecimento. Essas informações foram passadas para a imprensa e o próprio presidente da organização foi à tevê para apresentar o resultado das investigações para o público. Para Birch, um caso clássico que não pode, em hipótese alguma, ser deixado de ser mencionado é o do Tylenol, da Johnson & Johnson. Segundo ele, ... o modo como foi administrado [o evento da crise] é considerado um modelo a ser seguido até hoje, vários anos após o ocorrido. A primeira providência da empresa foi comunicar que o medicamento estava sendo adulterado, com a introdução de veneno em suas embalagens, pedindo que seu uso fosse suspenso na versão cápsulas. Recolheu todo o estoque de Tylenol dessa versão existente nos pontos-de-venda e nos hospitais e pronto-socorros, dando-lhes, ainda, subsídios para o tratamento, caso fosse detectado um caso de envenenamento. Ofereceu à população a opção da troca das cápsulas por tabletes, que não podiam sofrer sabotagem, e ofereceu um prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações acerca do adulterador. Fora isso, começou uma série de pesquisas para desenvolver uma embalagem inviolável e só devolveu a versão passível de problemas quando achou que ela estava segura. A atitude da diretoria da empresa também foi a mais correta possível, assumindo a responsabilidade da crise procurando auxiliar as pessoas afetadas e não sonegando informações à imprensa; pelo contrário, tratando-a como parceira na divulgação dos fatos. Apesar de o veneno ter atingido seis pessoas mortalmente, a marca não foi tão afetada e a reputação da empresa não foi riscada. Em âmbito nacional existem dois exemplos de crise empresarial que sempre vem à tona quando há discussão sobre o tema. Estes casos compreendem na queda do Fokker-100 da TAM e no afundamento da plataforma P-36 da Petrobrás. A queda do avião numa área residencial, logo após a sua decolagem levou à morte 99 pessoas e consistiu na pior crise que a TAM já enfrentou, desde a sua origem. A forma pela qual a companhia conduziu o desenrolar dos fatos fez com que a condução se tornasse em um exemplo prático de uma efetiva gestão de crise. Tal gestão foi marcada pó sangue-frio e providenciais ações. O acidente tomou uma magnitude singular, capturando a atenção da mídia não apenas por causa da perda de vidas, mas pelo interesse que as catástrofes despertam na opinião pública. Segundo Luiz Eduardo Falco, executivo que liderou a empresa nos momentos da crise, os responsáveis pelo gerenciamento da crise tinham como principais preocupações evitar o imobilismo na empresa, devido à grande comoção pela tragédia; dar o máximo de assistência aos familiares das vítimas; esclarecer o mais rápido possível os motivos do acidente; como também manter uma liderança clara e objetiva (ROSA. 2003:37). A maneira como foi gerenciada a comunicação fez toda a diferença quanto ao desencadeamento da crise na empresa. A postura em relação às demandas da imprensa foi muito positiva do ponto de vista da imagem da companhia. Mesmo em situação delicada, a TAM não evitava o confronto com a mídia. A utilização de um discurso adequado para àquela situação reforçou o ar de seriedade da empresa e disciplinou a ação da imprensa. Além disso, as informações passaram por um processo cadenciado, quanto a sua freqüência, evitando que a empresa entrasse em um tiroteio de informações (ROSA, 2003:39), revelando apenas o essencial. As mais evidentes lições que foram extraídas da maneira pela qual a TAM gerenciou a crise consistem no emprego incondicional de esforços para a obtenção de informações concisas sobre as causas da crise; a dificuldade de transmissão de aspectos técnicos para o público leigo; a necessidade de assumir a responsabilidade pelo o ocorrido; e o estabelecimento do público interno como principal aliado. Um outro episódio que se tornou um dos exemplos de crises vivenciados por empresas brasileiras foi o afundamento da P-36, a maior plataforma marítima de exploração de petróleo do mundo, o que proporcionou à Petrobras uma exposição mundial. O acidente da P-36 despertou interesse na mídia sob vários aspectos. Por ter sido um fato econômico que influenciou diretamente a dinâmica no mercado de ações, pois fez as ações da Petrobras caírem significadamente durante a fase da crise; como também pelo impacto que o evento iria trazer na balança comercial do país, já que o maior impacto do acidente seria a imediata redução da produção, com a inevitável necessidade de importação do petróleo que seria consumido internamente. Para reforçar estes fatos, sobre o primeiro, Irani Carlos Varella, porta-voz da Petrobras durante a crise, disse que: o desastre da P-36 suscitava dúvidas dos investidores quanto à capacidade técnica da Petrobras, que, em ultima instância, é o que sustenta os resultados financeiros da empresa (ROSA. 2003:330). E quanto à questão da necessidade de elevar a importação do petróleo, o jornal O Estado de S. Paulo publicou, um dia após o acidente, com destaque a reportagem com o título Déficit na balança comercial deve aumentar com acidente da Petrobras. Além do aspecto econômico ainda havia o aspecto da morte de onze petroleiros que foram sepultados junto com a plataforma, pois havia a impossibilidade do resgate dos corpos dos mesmos, o que atribuiu ao acidente um caráter de tragédia. Com também houve o aspecto da possibilidade de um desastre ambiental, pois a P-36 afundou, levando junto 1,5 milhões de barris de óleo armazenados. Para todos estes aspectos a empresa buscou agir o mais rápido possível para que evitasse o alastramento da crise. Quanto à questão econômica, a empresa escalou representantes para que realizassem visitas aos investidores, com o objetivo de mostrar a capacidade de reação da empresa diante da perda de uma unidade tão importante quanto a plataforma P-36. o pensamento reinante quanto a isso era a necessidade de passar credibilidade ao mercado e eliminar a incerteza dos investidores quanto ao futuro da companhia. Em relação à morte dos 11 petroleiros, o próprio presidente da Petrobras, na ocasião do acidente deu a maior assistência possível aos familiares das vítimas. E para que fosse evitado um desastre ambiental, foram deslocados para o local do acidente navios e barreiras de contenção para que evitasse um possível vazamento do óleo. Os principais pontos positivos da maneira pela qual a Petrobras gerenciou aquela crise podem ser frisados como: a presença do próprio presidente da empresa na linha de frente, comportando-se como um verdadeiro líder; a disponibilização do maior número possível de dados e no menor tempo possível para a imprensa, evitando que surgisse uma outra fonte qualquer de informações que não fosse a própria companhia; a facilitação do trabalho da imprensa; a transparência; a atenção ao público interno e aos órgãos de classe; um excelente trabalho de relações públicas; como também um bem estruturado trabalho de reconstrução da marca Petrobras após a crise. Em verdade, o plano de gerenciamento de crise passa a ser encarado, atualmente, pelas empresas como uma ferramenta decisiva no seu planejamento de marketing. A prática tem mostrado que empresas com ações preventivas, que se preparam para situações de emergência, são as que obtêm maior sucesso nesses momentos e conseguem sofrer menos arranhões na imagem. Administrar fatos negativos com transparência aumenta a credibilidade dos dirigentes, mantém os empregados motivados e não atrapalha os negócios. O empresário competente, além de maximizar as vendas, tem que ficar atento às ameaças do mercado, aos riscos do negócio, que podem repercutir na opinião pública. Se eventualmente a crise bater à porta, não fugir. Uma importante lição que é possível extrair dos casos que foram retratados neste trabalho diz respeito a responder rápido e não esconder nada. E antes disto, se precaver das eventuais crises. Dar um enfoque incondicional ao planejamento. Referência Bibliográfica LERBINGER, O. The crisis Manager: facing risk and responsibility. BIRCH, John. Como sobreviver na crise. Sem crise. Revista Propaganda, São Paulo, n. 486, p. 9-12, ago. 1993. SUSSKIND, L., FIELD, P. Em crise com a opinião pública. São Paulo: Futura, 1997. p. 77. VILLAFAÑE, Justo. La gestión profesional de la imagen corporativa. Madri, España: Pirámide, 1999. ROSA, Mário. A Era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. São Paulo: Geração Editorial, 2003. ROSA, Mário. A Era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. 3ª ed. São Paulo: Geração Editorial, 2004. TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Thomson, 2002. BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. Ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2003. CORRADO, Frank. A força da comunicação. São Paulo: Makron Books, 1994. KEMPNER, M. W. Como lidar com a imprensa numa crise. HSM Management, São Paulo, n. 1, mar./abr. 1997. p. 114. SMITH, Benson, RUTIGLIANO, Tony Rutigliano. Gerenciando durante uma crise. HSM Management, São Paulo, n. 58, Setembro - Outubro/ 2006. p. 89. Sites Pesquisados www.portalexame.com.br www.comtexto.com.br www.hsm.com.br http://amanha.terra.com.br www.comunicacaoempresarial.com.br

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