Políticas de Remuneração: erros e acertos

Reflexão sobre os paradoxos organizacionais que giram em torno do tema remuneração

A gestão de Planos de Carreiras e Remuneração nas organizações é um subsistema da área de Recursos Humanos (RH) que, quase sempre, está em fase de implantação. Curioso, é uma das primeiras notícias que o colaborador recebe ao ser ambientado: "Em breve estaremos implantando um novo do plano de cargos e salários".

Passam-se anos, o colaborador sai da empresa e o plano não é sequer percebido. Quando outros chegam a história se repete e, da mesma forma, o profissional que chega para substituir seu antecessor ouve o mesmo discurso por parte do ambientador. E o plano trona-se desacreditado. E a Direção, internamente, perde credibilidade.

A verdade é que esse importante instrumento de gestão estratégica ainda é carente de aceitação e reconhecimento, pois as organizações desconhecem as perspectivas que um plano bem desenvolvido pode gerar em termos de resultados ou por considerar, apenas, ser mais uma fonte de despesa e de elevação do custo com pessoal.

Por desconhecer essa poderosa ferramenta de captação de talentos, algumas organizações ainda buscam implantar o “plano de cargos e salários” sigilosamente, sem se preocupar em ouvir os colaboradores, sem buscar conhecer suas expectativas e o grau de satisfação com o trabalho, ou mesmo descobrir quais ações de endomarketing a organização poderia desenvolver, de forma a retê-los no quadro de pessoal, buscando, verdadeiramente, reconhecê-los como COLABORADORES.

Aliás, isso é o que a maioria da gente de uma organização deseja: ser reconhecida como COLABORADOR no real sentido da palavra. O escritor e consultor Rogério Leme[1] (2005), em seu livro “Aplicações práticas de Gestão de Pessoas por Competências”, expressa que colaborador é aquele “indivíduo que está de corpo e alma” na organização; “é aquele que desenvolve seu trabalho e não apenas trabalha”. O colaborador está sempre preocupado com o seu crescimento e o valor social da organização, ao passo que o “funcionário” está preocupado apenas com a chegada do dia do pagamento.

O que muitas organizações fazem, nesses casos, é apenas dar uma “engrupida” do que seria o plano de Carreiras e Remuneração, ou seja, descrevem os cargos e esquecem-se da riqueza das funções, com o intuito de dizer, simplesmente: “Temos um Plano de Cargos e Salários”.

Toda organização é detentora do poder de direção, que é inerente ao poder de mando do empregador, portanto pode fazer o plano como desejar; com a participação de todos os colaboradores e da presidência, ou simplesmente contratar um especialista, trancá-lo numa sala e estabelecer um prazo para que o plano seja apresentado.

O desafio está em conhecer os principais aspectos que a organização busca melhorar, levando em consideração: as formas de remuneração aplicadas no mercado, os benefícios que podem contribuir para a retenção de talentos, as expectativas de crescimento profissional, os desafios, os perfis condizentes com os objetivos organizacionais, a complexidade do trabalho, as responsabilidades e atribuições, no sentido de estar compromissado com o sucesso do plano.

Ainda que seja o melhor no assunto, somente o especialista em cargos e salários não será capaz de desenvolver um plano adequado sem o planejamento necessário e devido, pois esse trabalho demanda conhecimento da organização, contido em seu ambiente, o que é invariavelmente muito específico.

Por mais que se insista em implantar um plano de forma sigilosa, chegará o momento de pô-lo à prova em relação às expectativas da organização. Se esta não for correspondida, principalmente, pelos colaboradores dos níveis tático e operacional, o descontentamento pode ser geral, contribuindo para o fracasso do plano.

O Plano de Carreiras e Remuneração é um projeto que deve ter como liderança, a Gerência de RH, a quem caberá, juntamente, com as demais e as Diretorias, planejar, executar, verificar e agir em cada fase da implantação. É de responsabilidade da área de RH socializar e sensibilizar os seus pares, de forma que todos se tornem parceiros da tomada de decisão da Diretoria, isto é, se a Diretoria deixar!

É impossível conceber a ideia de que um plano possa dar certo sem que o corpo gerencial seja envolvido, uma vez que tratará de políticas e regras de remuneração, as quais todos os colaboradores estarão submetidos. Nada mais coerente que os colaboradores, participem dando sugestões na definição dessas políticas estratégicas.

É sempre bom lembrar: “Gestão de pessoas não é com o RH”[2]. É papel de todos os líderes de uma organização.

[1] Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

[2] Bichuetti, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o RH. São Paulo: LAROUSSE, 2011.

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