Os desafios da Gestão Hospitalar

As entidades que estão envolvidas com a prestação de serviços de saúde são organizações complexas. Nela os profissionais que atuam diretamente na atividade-fim, médicos e enfermeiros, são os grandemente responsáveis diretos pelo êxito organizacional, contudo não atuam diretamente na sua administração. Além de ser uma ramo onde as novas tecnologias se fazem presentes no dia-a-dia exigindo cada vez mais especialização dos profissionais, há muitas vezes vultuosas quantias de recursos envolvidos. Tudo isso para preservar o maior bem existente: a vida. Estes novos desafios tem exigido o surgimento de um novo profissional capaz de gerenciar harmonicamente o burocrático e o técnico, sem perder de vista os objetivos empresariais e econômicos da organização- o Administrador Hospitalar. O presente artigo tentará abordar alguns temas de relevância no cenário dos serviços assistenciais, além de lançar uma luz sobre as dificuldades e habilidades necessárias ao administrador para enfrentar estes desafios

As organizações que prestam serviços de saúde são de complexa compreensão. As características concernentes a este tipo de organização, parecem não encontrar enquadramento exato em nenhum esteriótipo administrativo. A começar por seu próprio produto: a prestação de serviços que têm com objetivo a completa recuperação do indivíduo e sua devolução às suas atividades cotidianas.

Além disso, abaixo podemos elencar ascaracterísticas mais marcantes relativas àquelas entidades que prestam serviços médico-assistenciais:

a) a definição e a mensuração dos resultados são difíceis do que em outras organizações;
b) o trabalho desenvolvido é tido como extremamente variável e mais complexo do que em outras organizações;
c) a maior parte do trabalho é de natureza emergencial;
d) o trabalho dá pouca margem a ambiguidade e erro;
e) as atividades são altamente interdependentes, sendo necessário um alto grau de integração entre os diversos grupos profissionais;
f) o trabalho requer alto nível de especialização;
g) boa parte dos membros da organização é extremamente profissionalizada, e
eles são mais leais à profissão do que à organização;
h) existe pouco controle organizacional ou gerencial efetivo sobre o grupo mais responsável pelo trabalho: os médicos; e
i) em muitas organizações de serviços de saúde, particularmente os hospitais, existe dupla linha de autoridade, o que gera problemas de coordenação e responsabilidades.

Soma-se a isso o fato de atualmente os serviços de saúde estarem intimamente ligados às novas tecnologias que permitem diagnósticos e tratamentos cada vez mais sofisticados, envolvendo custos vultuosos que tornam imperioso uma boa administração dos recursos.

Os estabelecimentos médicos urgem por um modelo de gestão inovador e por profissionais capacitados capazes de compreenderem todas as variantes que esta complexa atividade tem, além de fazer com que a organização preste os serviços a que se propôs da forma mais eficiente e eficaz possível.

Dizer que os hospitais não devem ser administrados como uma empresa privada é uma visão equivocada. Talvez pela ideia antiga do viés filantrópico destas entidades, muitos acreditam que um hospital seria, no mínimo, complexo demais para serem gerenciados com as ferramentas administrativas e de gestão em uso. De fato, são organizações que apresentam uma série de particularidades que devem ser pormenorizadamente estudadas a fim de possibilitarem uma compreensão mais ampla. Contudo, alguns estudiosos já conseguiram sistematizar alguns princípios que permitem mapear todos os processos que envolvem uma organização desta natureza.

O ponto focal das organizações hospitalaresé o centro operacional. Lá são realizadas as atividades-fim da organização, seja este um centro cirúrgico, uma sala de partos ou um local para exames. O poder se situa principalmente na parte inferior da estrutura organizacional e é repartido entre os próprios profissionais do centro operacional, ou seja: o profissional é quem opta utilizar este ou aquele recurso, além de se na sua avaliação necessitar de outros mais, a estrutura de apoio deverá providenciar.


O outro elemento importante é o apoio logístico às atividades do centro operacional. O papel dos gerentes e da estrutura é mais limitado: pouco influencia a coordenação e a normatização do trabalho profissional, uma vez que este é desempenhado por pessoas altamente especializadas que executam tarefas que demandam elevados riscos e têm pouca margem para erros.


Os profissionais executores controlam não só o seu próprio trabalho, mas também as decisões administrativas que os afetam, especialmente no âmbito da distribuição de recursos.


É comum haver duas hierarquias administrativas paralelas: uma com características mais democráticas, com decisões de baixo para cima, para os profissionais, onde o conhecimento técnico é regra, e outra mais burocrática e verticalizada, para a área de apoio, que demanda regras e procedimentos burocráticos. Este breve resumo serve para montar um panorama de como é difícil aplicar a técnicas gerenciais e administrativas nestas organizações.

Como qualquer organização que tem como produto o oferecimento de serviços, a organização assistencial também deve gerar lucros, ou no mínimo provar sua viabilidade econômica, para o caso das entidades mantidas com recursos públicos. Assim, torna-se flagrante que todos os hospitais têm que ser administrados com dinamismo, balizado pelos mesmos pricípios das empresas. Contudo,o que se vê são ótimos profissionais da área de saúdetornarem-se péssimos “administradores hospitalares”.Torna-se imperioso desvincular a imagem filantrópica do hospital da necessidade de que ele efetivamente apresente resultados de forma a justificar aos diretores ou políticos, seu custo.

Percebe-se que o Administrador Hospitalar chega a ser imprescindível ao eficiente funcionamento de um sistema hospitalar, principalmente porque os profissionais da área de saúde não são preparados para lidar com atividades e tarefas, tais como:

a) ferramentas de suporte e de gestão;
b) gestão da qualidade nos hospitais;
c) instrumentos utilizados na prática diária da gestão da qualidade;
d) a administração dos bens patrimoniais do hospital;
c) patrimônio operacional;
e) gestão de logística e de suprimentos na administração hospitalar;
f) finanças e custos, administração financeira;
g) planejamento estratégico;
h) gestão estratégica de negócios;
i) gerenciamento dos sistemas administrativos, tais como organogramas;
j) elaboração de estatuto;
l) regulamento, regimento;
m) estudos de processos, clientes;
n) licitações e negociações;
o) administração de contratos/convênios;
p) planejamento de recursos humanos/corpo clínico, centro de estudos;
q) controle de estagiários; e
r) questões que envolvam a adoção de aparatos contra infecções hospitalares em geral ou epidemias.

Nesse contexto, as propostas gerenciais para o setor de prestação de serviços de saúde que vêm sendo apresentadas compreendem dois eixos: descentralização e profissionalização do gerente.


A descentralização envolve a busca de condições para que as organizações de saúde funcionem com maior eficácia e eficiência. Para tal, apresenta-se a proposta de transferência de poder e agilidade para as próprias unidades prestadoras de serviços, especialmente os hospitais, dada a sua importância assistencial e econômica. A decentralização também pode envolver a terciarização de serviços anti econômicos para a organização como: lavanderia, limpeza, serviço de refeições, etc...

O processo de capacitação deve, pois, basear-se em um conjunto de ideias sobre o que os gerentes fazem. É fundamental conhecer melhor a realidade gerencial dos serviços de saúde, identificar seus problemas e limites, entender seus dirigentes e sua perspectiva gerencial. Ao analisar a estrutura e a dinâmica das organizações. As organizações de saúde, especificamente os hospitais e também as educacionais, são identificadas em sua tipologia como organizações profissionais cujo bom funcionamento depende principalmente de seus operadores, ou seja: aqueles que atuam diretamente na atividade-fim.


O trabalho operacional é complexo e diretamente controlado pelos que o executam; especialistas com alto nível de qualificação que requerem autonomia. A formação inicial ocorre nos bancos acadêmicos e continua por longo período através do treinamento em serviço. Daí essa característica fundamental das organizações profissionais: grande parte das normas e dos padrões advém não da estrutura organizacional, mas de associações ou instituições profissionais.


Na cadeia de prestação do serviço, percebe-se que o diagnóstico é uma etapa fundamental, e as decisões daí para frente dependem em grande parte de julgamento profissional. Consequentemente, os profissionais preservam grande autonomia, pois são os únicos a dispor dos conhecimentos necessários ao desenvolvimento do seu trabalho. Nas organizações profissionais, o poder é consequência da perícia, e não da função ou da hierarquia. Assim, cabe mais uma dificuldade na administração das organizações de saúde: a hierarquia. As decisões baseadas unicamente m critérios administrativos podem não ser coerentes com os critérios técnicos.

O tipo de gestão que parece mais adequado a essas organizações é mais consensual, colegiado, do que autoritário. É uma gestão que reconhece o papel central dos profissionais e, ao mesmo tempo, tem mecanismos para evitar os efeitos não desejados da prática profissional e do corporativismo. Essa gestão enfatiza a definição de mecanismos de tomada de decisão que envolvem os profissionais tanto ao nível da formulação dos objetivos e das orientações gerais, quanto da avaliação de resultados; essa gestão aceita que os profissionais trabalhem não por obedecer ordens, mas por responsabilidade.


O desafio da gestão das organizações de saúde consiste em responsabilizar os prestadores pela criação de um ambiente propício ao trabalho multiprofissional e pela integração da participação dos usuários no processo de produção dos serviços.

O produto das organizações de serviços de saúde é difícil de especificar, o que torna as mudanças mais complicadas, já que não existem resultados padronizados para serem mensurados. O hospital pode portanto ser considerado uma firma multiproduto que, teoricamente, deve ter uma linha de produção tão diversificada quanto o número de pacientes, assim para cada indivíduo há a necessidade de índices diferentes, ocasionando uma infinidade de medições.

Na realidade, a gestão do hospital não ocorre alheia à consepção empresarial dessa organização como prestadora de um tipo de serviço personalizado. Dispostas, permanentemente, a atender às expectativas e demandas de que tem primazia, o paciente, as organizações hospitalares devem buscar funcionar no contexto da competência com base na qualidade e nos pilares do planejamento, da coordenação, da satisfação do trabalhador, do orçamento, da avaliação da gestão, da retroalimentação permanente e dos princípios e valores éticos, pois, como todos os seres humanos, as organizações de saúde também constituem-se como entidades éticas, mas com a peculiaridade: sua responsabilidade ética somente pode ser assumida e concretizada pela equipe que nele trabalha, com destaque para o administrador como líder.

Isso posto, podemos citar que o administrador pode colaborar no seguinte sentido para as organizações hospitalares:

- Participar do processo de formulação de metas e dos objetivos organizacionais;
-Definir o planejamento do hospital como um conjunto de sistemas e subsitemas devidamente relacionados;
- Executar o planejamento por meio da direção das atividades e do estabelecimento de um ambiente de trabalho integrado e coordenado, e de um clima organizacional propício para o alcance das metas;
- Integrar, avaliar e controlar os diversos sistemas integrantes do hospital.

Podemos pois, resumir que a finalidade do trabalho de um administrador hospitalar, como integrante da alta administração de uma organização social com características empresariais, consiste em alcançar, resultados positivos que possam ser mensurados econômica e medicamente, a fim de garantir o funcionamento, presente, e futuro, da instituição. Para atender a tal finalidade, deve lançar mão das ferramentas administrativas cabíveis.

Os hospitais, e todos os serviços de saúde, precisam mudar. A busca pela qualidade e melhoria dos serviços precisa harmonizar-se com os custos, necessidades administrativas e satisfação do cliente. Há a necessidade dos profissionais desenvolverem a habilidade de tomar decisões e a capacidade de avaliar resultados, de coletar e interpretar dados, de eleger prioridades, de liderar pessoas e de se comunicar plenamente. Compreende-se, por conseguinte, que há premente necessidade de se efetivar uma gestão profissional de saúde que inclui teoricamente as dimensões administrativas, técnica e financeira.

Gestão é um termo genérico que sugere a ideia de dirigir e decidir. É crucial compatibilizar entre si e com as metas organizacionais, as decisões tomadas nas diversas partes da empresa, em todos os seus diferentes níveis. Com esse fim, visando ao funcionamento da organização, administrador deve dar conta de outras três tarefas: conhecer a finalidade e a missão específicas da organização; tornar o trabalho produtivo; proporcionar realização ao trabalhador e administrar os impactos e as responsabilidades sociais.

A fim de fazer o hospital cumprir sua função social, o administrador deve atentar para que primeiramente as necessidades da comunidade, em seguida da instituição, dos médicos e empregados sejam atendidas. A ordem é importante, uma vez que não seja observada a organização corre o risco de ser ineficiente.

Por fim, cabe ao gestor desenvolver a liderança entre seu rol de habilidades. A liderança servirá para que todas as decisões que venham a ser tomadas sejam aceitas também pelo corpo técnico, principais atores na organização, pois todos (técnicos e administradores) estarão irmanados, voluntariamente, na consecução dos objetivos organizacionais. O Administrador deve então ser visto como um elemento facilitador, capaz de integrar esforços de vários seguimentos, com características distintas, para usar esta energia em prol da entidade.

É pertinente então afirmar que cada vez mais o modelo de gestão que se espera de uma organização de saúde é similar a uma empresa porque como tal, espera-se a máxima eficiência e eficácia, com o emprego de ferramentas próprias para fazê-la cumprir seu papel, tenha ele fins lucrativos ou não.

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    Juliana Lisbôa

    Juliana Lisbôa

    Sou formada em Administração de Empresas e Pública pela UFRRJ. Possuo MBA em Gestão de Negócios e Inteligência Competitiva pela UNIRIO. Atualmente faço MBA em Direito Público pela Estácio. Tenho experiência a mais de 10 anos na área administrativo/Financeiro.
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