Organização em métodos: reunir partes que jamais deveriam ter sido separadas

É preciso haver coordenadores ou de alguma outra manifestação não operacional

Não existe organização perfeita. Na melhor das hipóteses, a estrutura organizacional não causa problemas. Mas quais são os erros mais comuns no desenho e no encaixe dos blocos da construção da organização? e quais são as falhas mais comuns e mais sérias nas organizações?

O sintoma mais frequente e mais grave de má organização é a multiplicação de níveis gerenciais. Regra básica da organização é construir o menor número possível de níveis gerenciais e formar cadeias de comando tão curtas quanto possível.

Qualquer nível adicional dificulta a direção comum e a compreensão mútua. O acréscimo de mais um nível distorce os objetivos e desvia a atenção. A teoria da informação tem uma lei segundo a qual qualquer relé adicional em um sistema de comunicações divide por dois a mensagem e multiplica por dois o ruído. Qualquer nível em uma organização é um relé. Todo elo em uma cadeia aumenta o ruído. Qualquer nível em uma organização é um relé. Todo elo em uma cadeia aumenta o estresse e cria mais uma fonte de inércia, atrito e folga.

Todo nível adicional, especialmente nas grandes empresas, aumenta a dificuldade de desenvolver os gestores do futuro, tanto ao ampliar o tempo necessário para chegar ao topo quanto ao transformar as pessoas que sobem na hierarquia em especialistas, não em gestores.

Em algumas grandes empresas, há hoje doze ou até 15 níveis hierárquicos entre o supervisor de primeira linha e o presidente da empresa. Supondo que alguém comece como supervisor de primeira linha aos vinte e cinco anos de idade e passe apenas cinco anos em cada nível intermediário - duas premissas otimistas - , essa pessoa não poderia ambicionar a presidência da empresa antes dos oitenta ou noventa anos. E a cura costumeira - uma espécie de escada de promoção para jovens gênios ou príncipes herdeiros escolhidos à mão - é tão ruim quanto a doença.

A confirmação de que realmente se precisa de poucos níveis é dada pela mais antiga, maior e mais bem-sucedida organização do ocidente, a igreja Católica Apostólica romana. Há apenas um nível de autoridade e de responsabilidade entre o papa e o mais baixo pároco: o bispo.

O segundo sintoma mais comum de má organização é a recorrência dos problemas organizacionais. Tão logo se supõe que um problema foi resolvido, ele retorna sob nova forma.

Exemplo típico nas empresas manufatureiras é o desenvolvimento de produtos. O pessoal de marketing acha que a função lhes pertence, o pessoal de pesquisa e desenvolvimento também entende que, por direito, a atividade é típica de sua área. Mas a localização do desenvolvimento de produtos em qualquer um dos dois componentes simplesmente cria um problema crônico. Na verdade, ambas as alternativas estão erradas. Nas empresas voltadas para a inovação, o desenvolvimento de produtos é atividade-chave produtora de receita. Como tal, não deve ser subordinada a qualquer outra atividade. Merece ser organizada como componente inovador segregado.

O problema organizacional recorrente indica a aplicação irrefletida dos princípios de organização tradicionais, como o da função típica ou o da linha e staff. A resposta consiste em fazer as análises certas - a análise das atividades-chave, a análise das contribuições, a análise das decisões e a análise das relações. Um problema organizacional que recorre mais de duas vezes não deve ser tratado mecanicamente, trocando os retângulos em um pedaço de papel. Ele indica falta de reflexão, falta de clareza e falta de compreensão.

Igualmente comum e igualmente perigosa é a estrutura organizacional que concentra a atenção das pessoas-chave nos problemas errados, irrelevantes e secundários. A organização deve focar a atenção das pessoas nas grandes decisões sobre os negócios, nas atividades-chave e no desempenho e resultados. Se, ao contrário, ela convergir a atenção para o comportamento adequado, para a etiqueta e para os procedimentos, para não falar em conflitos jurisdicionais, a organização estará desviando e desorientando a atenção. Assim, a organização se transforma em obstáculo ao desempenho.

Mais uma vez, isso é consequência de uma estrutura organizacional mecânica, em vez de orgânica. É o resultado de buscar-se nos princípios, e não na reflexão sobre a organização mais adequada à execução da estratégia da empresa. é o efetivo adverso de focar a organização na simetria, em vez de no desempenho.

Dificilmente algum organograma, algum dia, será exibido em um importante museu de artes. O que importa não é o gráfico, mas, sim, a organização. Gráfico não é nada senão um modelo supersimplificado que oferece aos interlocutores a certeza que oferece aos interlocutores a certeza de estarem falando sobre as mesmas coisas ao discutirem a organização. Nunca se fazem mudanças organizacionais por amor ao organograma, pois a consequência é sempre a má organização.

Numerosos são os sintomas de má organização que, em geral, não exigem maiores cuidados no diagnóstico. O primeiro é excesso de reuniões, com poucos participantes.

Principalmente nas grandes organizações, alguns órgãos gerenciais fazem seu trabalho em e por meio de reuniões. Os altos comitês da General Motors Company são exemplos. também o são os conselhos e administração, compostos de altos executivos, que governam a Standart Oil of New Jersey e a Du Pont. Mas são exceções - órgãos deliberativos que não têm responsabilidades operacionais e, em regra, tampouco exercem funções decisórias. São órgãos consultivos, orientadores, analíticos e valiadores - e, talvez, sua atribuição mais importante seja compelir os altos executivos que participam dos comitês a refletir sobre suas diretrizes, necessidades e oportunidades.

No entanto, além deses órgãos deliberativos, que se desincumbem de suas funções por meio de atividades grupais, as reuniões devem ser consideradas concessões às imperfeições organizacionais. O ideal é a organização que opera sem reuniões - da mesma maneira como o ideal do projetista de máquinas é ter apenas uma parte movente na geringonça. Em toda organização humana já existe muita necessidade de cooperação, coordenação e relações humanas para que se precise de reuniões adicionais. e a dinâmica humana das reuniões é tão complexa que transforma esses eventos em ferramentas inadequadas para a execução do trabalho.

Sempre que os executivos, exceto de alto nível, passam mais que uma pequena fração de seu tempo em reuniões - talvez um quarto ou menos - , logo se deve suspeitar de má organização. O excesso de reuniões indica que os cargos não foram definidos com clareza, não foram estruturados com amplitude suficiente e que seus ocupantes efetivamente não se tornaram responsáveis por suas atribuições. A necessidade de reuniões também indica que as análises das decisões e das relações não foram feitas ou não foram aplicadas. A regra deve ser minimizar a necessidade de que as pessoas se reúnam para fazer alguma coisa.

As organizações em que as pessoas se preocupam o tempo todo com os sentimentos e com as reações alheias não se caracterizam pelas

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