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Orçamento Social em Organizações Sem Fins Econômicos. Última parte.

Fases da elaboração do Orçamento Social O processo de elaboração de um sistema orçamentário passa fundamentalmente por três fases: I. Preparação; II. Elaboração propriamente dita; e III. Controle/monitoração. Preparação
Quase sempre o êxito de um bom orçamento deve-se às atividades de preparação, que compreende: - Expressar os objetivos estratégicos estabelecidos no planejamento da entidade em termos financeiros. - Reunir histórico de dados e informações, se possível de, no mínimo, dois exercícios. - Discutir com os demais membros sobre expectativas e anseios de acordo com os objetivos globais da organização. - Divulgar entre os funcionários que será realizado um orçamento e o que trará de benefícios. - Estabelecer metas para conclusão da elaboração do processo orçamentário bem como distribuir responsabilidades, através da realização de um cronograma. - Estabelecer um conjunto de planilhas padrão sobre as quais todos os ensaios serão realizados, considerando: a) receita média mensal, semestral e anual; b) custos médios operacionais; c) despesas administrativas; e d) outros. A elaboração propriamente dita

Na fase de elaboração, alguns fatores são muito importantes para se montar uma base orçamentária sólida. A não observação desses aspectos pode fazer com que o Orçamento Social se transforme em um conjunto de papéis e planilhas inócuas, cheio de números, porém, vazia de conteúdo estratégico. Por isso, já tendo sido definidos os objetivos estratégicos e as metas para os períodos seguintes, é fundamental estabelecer: - Os objetivos em termos de marketing, ações e projetos sociais; - A conversão dos objetivos estratégicos em metas financeiras de curto e longo prazos. - A definição das hipóteses orçamentárias, baseadas em cenários e hipóteses inflacionárias, taxas de juros, rendimento de aplicações, novos prospects, etc. - As projeções orçamentárias em termos de metas quantitativas, financeiras e econômicas. Essas projeções podem conter, por exemplo, desde um aumento expressivo na captação e mobilização de recursos, até a redução significativa das despesas administrativas baseadas nos principais drivers. Não há limites para as projeções. Quanto melhor forem dimensionadas, melhor serão traduzidas pela equipe orçamentária em função das hipóteses definidas no Orçamento Social. Drivers, ou seja, direcionadores, são as principais premissas que afetam o desempenho econômico-financeiro. Os principais são: a) cost driver, ou direcionadores de custos; b) cash driver, ou direcionadores de desempenho financeiro; e c) value driver, ou direcionadores de valor. Fatores relevantes na projeção das receitas 1) Estime as receitas por espécie, não misturando tipos diferentes de entradas de recursos, tais como contribuições, doações, venda de produtos, prestação de serviços, etc. 2) Considere a inadimplência histórica dos atuais clientes, bem como a tendência desses desvios. 3) Visualize os períodos em que as receitas se realização. 4) Considere o cenário macroeconômico atual e tente projetá-lo segundo informações de órgãos oficiais do governo. 5) Considere o cenário mercadológico e tente projetá-lo no período orçamentário, dando ênfase ao setor econômico-social a que pertence a entidade. 6) Procure não ser tão otimista nas receitas, mas não perca a oportunidade de vislumbrar melhores resultados para a organização. 7) Considere as questões políticas internas e externas. Fatores relevantes na estimativa das despesas

1) Estime as despesas por espécie, não misturando diferentes tipos de saídas de recursos, tais como tributos, despesas com administração, despesas operacionais, despesas financeiras, etc. 2) Analise cuidadosamente o histórico de despesas. 3) Visualize os períodos em que elas acontecerão. 4) Adicione aos valores das despesas o impacto da inflação e possíveis tendências de elevação ou redução da carga tributária. 5) Analise e defina os custos separando em custos fixos e custos variáveis. O planejamento estratégico vem antes da elaboração do Orçamento Social, quando então se quantifica financeiramente os recursos necessários para a implementação dos objetivos organizacionais. Na definição dos valores a serem adotados no orçamento, deve-se ter em mente que os projetos e a produção são a base fundamental do Orçamento Social e que devem ser estimados com extremo rigor. Após isto, determina-se o esforço operacional e administrativo para realizar os projetos definidos no planejamento estratégico e que deverá consumir determinados recursos. Orçamento de capital Eugene, Luis e Michael Ehrhardt, em Administração Financeira, Atlas:2001, define o termo capital como tendo dois significados: Primeiro, quando os contadores utilizam o termo capital eles tipicamente estão se referindo à soma do exigível a longo prazo e ao capital próprio. Entretanto, quando os economistas utilizam o termo, geralmente se referem aos ativos usados na produção (...). E é com esta conotação que vamos trabalhar, ou seja, com o termo capital se referindo a ativos fixos.

Fatores relevantes na projeção do orçamento de capital 1) Avalie a real necessidade de investimentos em capital, respeitando sempre os objetivos organizacionais. 2) Tome bastante cuidado, pois, uma previsão equivocada das necessidades de ativos pode levar a entidade à falência após criar despesas desnecessárias e impacto destrutivo no fluxo de caixa. 3) Não discuta a projeção de investimentos em capital no tempo sem ter em mente a real posição de caixa projetado na distribuição temporal. 4) Não deixe de avaliar o impacto nas despesas com o custo de capital após a sua aquisição (depreciações e amortizações). 5) Escolha, pelo menos, um dos métodos para avaliar projetos e decidir se devem ou não fazer parte do orçamento de capital, tais como o pay-back, VPL ou TIR, por exemplo. 6) Estude a necessidade de se criar um comitê que possa avaliar com critérios mais rigorosos gastos com novos investimentos. 7) Avalie e discuta amplamente com toda a organização a respeito do processo de pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, aperfeiçoamento de técnicas, expansão de públicos e atividades, enfim, tudo o que possa servir de geração de idéias para os projetos que exijam investimentos de capital. Consolidação e integração dos orçamentos de receitas, de despesas e de capital Dependendo do porte da entidade, possa ser que as etapas demonstradas até agora tenham sido feitas isoladamente por cada um dos departamentos, o que não deve ser comum em OSFE. Portanto, se um único Orçamento Social está sendo realizado de forma integrada, é hora de fazer uma boa revisão nos números, checar as inconsistências e os resultados, se estes estão dentro do esperado e prepará-lo para aprovação final. Após todas essas etapas, o Orçamento Social já pode ser consolidado, finalizado e impresso para ser apresentado aos demais colaboradores. Ele servirá para o controle e o planejamento do ano seguinte e será a principal ferramenta de trabalho do gerente, que a ela deverá ser fiel, como veremos na parte de monitoração e controle. Monitoração: acompanhamento das variáveis orçamentárias Ao iniciar o processo de elaboração de um orçamento, inicia-se também um ciclo orçamentário, que compreende o período estimado no planejamento para o acompanhamento das metas econômicas e financeiras predeterminadas. Em geral, este ciclo corresponde ao exercício contábil em um ano, mas pode também ser plurianual buscando alcançar objetivos financeiros para dois ou mais exercícios. De nada adianta um bom sistema orçamentário se não é feito um acompanhamento mensal de sua realização. Somente a monitoração adequada permite aos gestores corrigir eventuais desvios de rumos, calibrar as receitas financeiras, potencializar a força assistencial para alcançar as metas, maximizar o controle das despesas fixas e regular o dispêndio de recursos para investimentos. Esta monitoração é feita com base na análise das variações orçamentárias, representadas pela diferença entre o orçado e o realizado. A análise orçamentária, que deve ser aplicada em todos os módulos do Orçamento Social (receitas, despesas e capital), resultará sempre em um dos três fenômenos: a) uma variação positiva; b) uma variação negativa; ou c) zero variação. Note que a variação positiva será vista como favorável somente quando da análise das receitas. No entanto, com relação às despesas e à capital, ela será desfavorável do ponto de vista de sua realização. Do mesmo modo, uma variação negativa somente será desfavorável para a análise das receitas, pois, com relação às despesas ela será favorável, ou seja, estará minimizando despesas e economizando recursos, em detrimento do que foi previsto. Na fase de monitoração é fundamental o estudo das causas das variações, através do qual serão tomadas as devidas medidas para buscar sua minimização ou eliminação. SANVICENTE, Antonio Zorato, em Orçamento na Administração de Empresas, Atlas: 1983, p. 214, nos assevera: Considera-se importante uma variação que caia fora de um intervalo predeterminado e se constitua, portanto, em uma exceção. Para que este intervalo seja estabelecido, porém, é preciso levar em conta três aspectos: a) a magnitude absoluta da variação em termos monetários; b) a magnitude da variação, relativamente ao valor total do item; c) o padrão de comportamento das variações relativas ao tempo. Como identificar variações relevantes Nem toda variação orçamentária (diferença entre o orçado e o realizado) deve ser encarada como um problema ou desvio do planejamento financeiro expresso através do Orçamento Social. Somente diferenças significativas devem ensejar um controle maior sobre a conta, procurando investigar as razões da variação e quais medidas operacionais e/ou administrativas serão tomadas para a correção de rumo. Não há um número ou percentual padrão a partir do qual poderia se concluir pela significância de uma variação orçamentária. Diferentes contas têm diferentes importâncias no planejamento global da organização, o que significa dizer que às vezes uma variação de apenas 5% pode ser entendida como irrelevante ou com alto grau de severidade de acordo com o tipo de rubrica a que se refere. Entretanto, para se ter uma noção sobre uma média geral aceitável em grande parte dos orçamentos, pode-se afirmar que um afastamento dos valores orçados de até 10% para mais ou para menos é considerado aceitável. Mas, repetindo, existem algumas situações em que mesmo essa variação pode ser extremamente alta, cabendo aos gestores criarem seu próprio limite de afastamento médio aceitável. O mais importante é olhar o orçamento como um todo, analisando o conjunto e não apenas variações específicas que podem simplesmente ser observadas e deixadas de lado. Há, evidentemente, situações inesperadas que podem trazer como conseqüência uma variação brusca no Orçamento Social, não pela deficiência de performance, mas pelo caráter imprevisível de sua realização. E é extremamente importante, nesses casos, que o gestor esteja preparado e pronto para tomar decisões reativas já que os fatos que prejudicaram a boa previsão orçamentária neste caso decorreram de fatores impossíveis de serem imaginados ou de difícil mensuração, como por exemplo um novo plano macroeconômico, a criação de um novo tributo, a nova regulação de um determinado mercado, a alta exagerada dos juros e da inflação, só para citar alguns exemplos. Mas, internamente também podem ocorrer fatos inesperados, de difícil previsão, que trazem sérias conseqüências para o desempenho esperado da organização. Flexibilização do Orçamento Social Há gestores que não admitem a flexibilização orçamentária em sua estrutura de planejamento e controle das operações. Ou seja, se forem orçadas receitas globais de R$ 1.000 e a monitoração periódica indicar tendência de uma realização de apenas R$ 700, os R$ 300 de diferença serão objeto de descontentamento com a equipe, causando desmotivação e queda de desempenho. Este fenômeno negativo certamente causará um afastamento ainda maior que 30% ao final do ciclo orçamentário, haja vista o desencorajamento de cima para baixo. Por outro lado, corporações que se mostram abertas para renegociar metas demonstram atenção e valorização com seus funcionários, admitindo que erros acontecem e podem ter partido até da própria direção. É por isso que um orçamento flexível pode trazer como resultado uma melhor performance econômico-financeira, pois, ao mesmo tempo em que imprimem em seus funcionários e dirigentes uma cultura de planejamento, faz com que se sintam seguros com a possibilidade de erros e afastamentos orçamentários, encorajando-os a encontrarem soluções eficazes para problemas comuns nas operações de uma entidade. Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho econômico-financeiro servem para avaliar a performance da organização através da comparação com empresas congêneres, além da avaliação das próprias tendências nas operações de curto e longo prazos. Através da observação dos indicadores de desempenho, os gestores podem valorizar os pontos fortes da empresa e, ao mesmo tempo, corrigir suas fraquezas. A análise das demonstrações financeiras através dos índices, segundo BRIGHLAM, Eugene F.; GAPENSKI, Luis C.; e EHRHARDT, Michael C., em Administração Financeira, Atlas, 2001, é útil para ajudar a antecipar condições futuras e, mais importante, como um ponto de partida para planejar medidas que afetarão o curso futuro dos eventos. Há muitos indicadores de desempenho, cabendo ao gestor identificar quais mostrarão com mais clareza os principais pontos de controle econômico-financeiro que influenciam positiva e negativamente nos resultados da organização. Veja os principais: a) Índice de Liquidez; b) Índice de Solvência; c) Índice de Lucratividade; d) Retorno Sobre o Patrimônio Líquido; e) Índice de Rentabilidade; f) Índice de Endividamento; g) Outros. Além dos indicadores dessa natureza, ou seja, físico-financeiros, outras formas de avaliação devem fazer parte da controladoria organizacional, especialmente em entidades sem fins econômicos, tais como: - Capital humano - Capacidade de inovação - Responsabilidade social - Tecnologia social e outros
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