O Titanic e as falhas na gestão: foi culpa do iceberg?

Qual foi a causa do fracasso do projeto Titanic? Foram os imprevistos? Faltou conhecimentos ou habilidades em gestão? As atitudes e os vieses cognitivos tiveram alguma participação nessa tragédia?

Por que o Titanic afundou? A explicação comumente aceita é de que bateu num iceberg e afundou. De mesma forma, muitos projetos afundam por “icebergs” não previstos, projeções que não se realizam, a economia que não cresceu como esperado, todas essas explicações são tão aceitas quanto a do iceberg. Porém, uma analises dos fatos revelará a inocência do iceberg nesta tragédia, ao passo que nos ilustrará por que, desde 1912 até agora, o caso do Titanic vem nos ensinando muito sobre as falhas na gestão.

Será que o iceberg foi um “imprevisto” na rota? A região aonde aconteceu a tragédia era conhecida como “o vale dos icebergs”, por tanto encontrar icebergs era surpresa. De fato, outros navios não somente atravessaram a região antes que o Titanic, como o alertaram dos perigos. O que impediu o Titanic de evitar um risco conhecido? Analisemos um pouco do contexto.

A fabricação do Titanic foi encomendada por uma empresa que na incapacidade de fabricar navios mais velozes, optou por oferecer uma experiência luxuosa. Isso aconteceria numa época e quem invenções como a eletricidade e telégrafo, geraram um sentimento de confiança na tecnologia. Ao convergir esse clima de modernismo com uma campanha de marketing intensa, gerou-se a crença de que o Titanic seria o maior navio da história, o mais moderno, e que graças às novas tecnologias seria impossível afunda-lo.

Essa crença fez com que fossem priorizadas funcionalidades de conforto em detrimento dos requisitos de segurança e de desempenho. O Titanic contava com piscina aquecida, elevador panorâmico, banhos turcos, quadra de squash e dois cafés luxuosos. O excesso de confiança virou arrogância ao ponto de considerar o navio tão seguro que não precisaria de botes salva-vidas. E o número foi reduzido. Falava-se que o Titanic era um salva-vidas e que poderia ajudar náufragos de outros navios. Essa crença de invencibilidade também fez com que o navio zarpasse com apenas meio dia de testes em alto mar, quando o recomendado seriam 4 semanas. A expetativa tinha virado realidade.

Após o impacto com o iceberg, duas equipes foram escaladas para avaliar os danos. A primeira retornou após 10 minutos indicando que não haviam danos sérios. O presidente da empresa, não esperou o segundo reporte, considerou a avaliação dos danos encerrada e pediu para acelerar o navio. O capitão, quem realmente teria autoridade para tomar esse tipo de decisão, não quis questionar o homem que o havia colocado no cargo, poucos dias antes de zarpar. Por causa disso, demoraram 16 minutos para aceitar a existência problema e iniciar a evacuação. Foi assim que começou o naufrágio que custou a vida de 1517 pessoas, a maior tragédia naval em tempos de paz.

Enfrentando os icebergs nos projetos

Os projetos apresentam uma alta taxa fracasso: entre 70% e 80%. O sucesso pouco atingido, exige aprimoradas competências gerenciais, como domínio do conhecimento, habilidade para aplica-lo, mas também, se exige tomar ciência de que nossos pensamentos e atitudes estão sujeitos a falhas.

No caso do Titanic, a falha não foi a resposta ao impacto como iceberg, foi sim a incapacidade de evita-o. Uma premissa importante para obter melhores resultados nos projetos enuncia que a missão do gestor não é resolver problemas, mas evitá-los. Esta premissa deveria fazer parte do DNA do gestor. Essa é uma falha na aplicação dos conhecimentos em gestão de projetos. Mas o que há por trás dessa falha dessa falha tão comum nos projetos?

Existem atitudes consideradas fatores chaves para o fracasso de um projeto, ente elas estão o excesso de ambição e a arrogância. Foram estas que levaram ao sacrifício da qualidade na construção e na operação. Estas atitudes estão acompanhadas de processos mentais, vieses cognitivos, que nos fazem tomar decisões desastrosas, e que são muito comuns nos projetos. Um deles foi o viés de normalidade”: após o impacto, os líderes decidiram acelerar o navio acreditando que estava tudo normal. Outro fenômeno presente foi o “viés de confirmação”: após o primeiro relatório de danos e ansiosos por seguir viagem, os lideres interpretaram os fatos de forma favorável aos seus desejos.

O caso do Titanic serve para ilustrar que o sucesso dos projetos vai além da implantação de metodologias ou do uso de ferramentas exóticas. Se faz necessário desenvolver competências gerenciais que permitam aplicar os conhecimentos de gestão nos projetos e no dia-a-dia; influenciar os processos mentais por trás das ações e decisões. Existem pelo menos 101 erros comuns nos projetos, 5 atitudes associadas ao fracasso, e dezenas de vieses cognitivos que nos fazem agir de forma irracional.

Pela aplicação de conceitos de coaching pessoal a gestão de projetos, podemos assumir responsabilidade pelos nossos resultados, definir melhores objetivos e passar a prevenir falhas. Podemos também perceber como evitar as atitudes prejudiciais e influenciar as percepções quando identificarmos algum viés cognitivo tomando conta dos nossos raciocínios. Procurar os 30% de sucesso nos projetos exige um equilíbrio entre hard skills e soft skills, pois não importa o quanto conhecimento se tenha, este não será suficiente para lidar com as complexidades que o comportamento humano acrescenta na dinâmica de um projeto.

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