Café com ADM
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O QUE HÁ DE NOVO EM ADMINISTRAÇÃO?

Vivemos um período de profundos questionamentos a respeito da atual administração nas organizações. Recentes escândalos e denúncias de corrupções no cenário empresarial têm feito com que a conduta de quem gerencia as empresas seja posto a prova. Por isso, vêm se tornando alvo de severas críticas, por parte da sociedade. Nesse cenário, numerosas obras e autores têm se propostos a mudar, por meio de diversas ferramentas, a atual situação. Porém, desde muito tempo nos deparamos com teorias e idéias que pretendem revolucionar a administração, mas que no fundo não passam de modismos, de fórmulas consideradas mágicas para melhorar o desempenho das organizações e das pessoas que as gerenciam. Porém, para Aktouf (2001), desde Taylor, no início do século, não se diz nada de novo em administração. Na administração e no mundo organizacional, a cada instante nos deparamos com uma nova teoria. São autores de diversas áreas identificando todo tipo de problema e apontando soluções para o sucesso das organizações. Na acirrada competitividade do mercado atual, procurando sair do buraco ou manter-se no topo, essas obras e seus autores acabam virando moda, uma febre no meio empresarial. Diversas teorias surgiram, fossem por meio de livros, artigos em revistas, especializadas ou não, de palestras e de outros meios, para propagar que determinadas técnicas e ferramentas gerenciais garantiriam o sucesso das organizações. Sendo que, para muitos especialistas em Administração, a maioria desses materiais que são publicados é irrelevante e tem qualidade abaixo do esperado. Em artigo publicado na revista Exame , Nelson Blecher escreve sobre a proliferação de gurus da administração. Ele chama a atenção para a necessidade de distinguir os que entendem de administração e aqueles que só estão querendo aparecer. O autor alerta que as teorias organizacionais surgem, desaparecem e depois reaparecem com uma roupagem nova como se fossem novidades. Para ele o medo de ficar para trás é que está alimentando o consumo compulsivo de novas idéias. É importante ser ressaltado que muitos dos gurus existentes atuam em áreas totalmente alheias à administração propriamente dita. É nesse sentido, que se questiona a aplicabilidade do que está sendo transmitido e a praticidade do que está sendo veiculado, já que as próprias empresas não têm o controle do retorno que isso traz sobre o investimento realizado. Em outra edição da revista exame , Clemente Nóbrega faz um levantamento desses gurus da administração que não trazem nada de novo e estão ganhando cada vez mais dinheiro com palestras e livros de gestão. O autor apresenta um estudo feito pela Harvard Business Review em 1997 onde se concluiu que nos últimos 75 anos não há mais que nove idéias, 14 livros e 15 artigos-chave identificados como relevantes para a Administração. Mesmo assim, cada vez mais empresas procuram pelo serviço desses gurus, tornando o negócio de palestras, seminários e conferências bastante rentável. Um exemplo disso é o sucesso da HSM Group, empresa responsável pelos eventos ExpoManagement e World Business Forum, que faturou US$ 51,2 milhões em 2004 e prevê um crescimento de 10% para esse ano, trazendo para países como México e Brasil a nata do mundo dos gurus de negócios. No último evento realizado em São Paulo, cerca de 500 empresários e executivos compareceram para ouvir o que tinham para falar os gurus sobre management, estratégia, marketing e liderança, transformando São Paulo na capital mundial dos gurus de negócios . Na lista dos convidados para falar aparecem profissionais de especialidades variadas, desde economistas, consultores estrangeiros e professores até mágicos, esportistas até carnavalesco. Nesse mesmo contexto, Cohen (2004), faz algumas perguntas: será que essas palestras provocam um efeito prático, além de engordar a conta bancária do palestrante? As empresas que os contratam aprendem alguma coisa e retém alguma informação útil? Não é fácil achar resposta para essas indagações, pois segundo ele, as palestras estão no mundo do intangível, onde seu efeito fica no campo da probabilidade. A idéia, segundo Cohen (op. cit.), é que o palestrante seja capaz de relatar conceitos, expor exemplos, contar casos que tragam novas perspectivas a seus ouvintes. Essas novas perspectivas, sim, é que poderão levar a ações que tragam resultados para a empresa. Nesse terreno do intangível, como define o autor, a corrida não é pela pessoa, mas sim pelas idéias, o resultado disso é que onde surge um guru, aparece uma platéia para ouvi-lo. Para Micklethwait e Wooldridge (1998), é preciso se prevenir contra o uso indiscriminado dos modismos atuais em administração. É preciso tomar cuidado com os pacotes de consultorias que prometem resolver qualquer tipo de problema que as empresas enfrentam. Os autores alertam que muitos desses novos gurus não possuem nem ao menos um histórico acadêmico em administração, pois oferecem apenas suas visões sobre a administração e propõem soluções alicerçadas na formação que tiveram na "grande universidade da vida". Para os autores as empresa, ávidas por superar dificuldades ou ameaças e desprovidas do necessário senso crítico, em geral, aceitam e nem questionam previsões que os tais gurus fazem acerca de um futuro que muitas vezes já chegou. Nessa onda, muitos empresários, por falta de conhecimento em administração, prevendo um fracasso em sua organização, contratam esses gurus, que prometem tirá-los de tal situação, porém acabam por adotar sugestões já ultrapassadas, que nada representam senão formas novas de justificar antigos argumentos. Consoante Aktouf (2001), as bases conceituais dos best sellers atuais em gestão giram em círculos. Esses escritos são, essencialmente, constituídos de formas variadas de combinar elementos de cultura de empresa e de gestão pela qualidade. Temas que surgiram com a chegada do Japão na conquista dos mercados mundiais. Desde então, segundo o autor, deu-se início à era dos questionamentos para entender o sucesso do modelo japonês. No embalo, várias obras foram lançadas abordando esses temas, como se fossem receituários para as organizações. Nelas, é comum encontrarmos propostas de modos de administração visando a coesão, a cumplicidade, o espírito de iniciativa e a criatividade em todos os níveis da organização. Porém, tais temas não trazem novidade nenhuma, visto que são tratados desde Taylor , Fayol e Elton Mayo. Aktouf (2001) diz, ainda, que essa proliferação de escritos, visando a valorização do ser humano na organização, advém do questionamento de que na época da sociedade industrial o lema era produzir o que tinha sido decidido pela alta direção, em grandes quantidades e cada vez mais rápido. Isso fez com o trabalho se tornasse cada vez mais desinteressante e vazio de sentido. A partir disso, a questão passou a ser a de encontrar meios de motivar e interessar as pessoas para a realização de suas tarefas. O sucesso do modelo japonês aponta para um tipo de empregado mais ativo, mais pensante que substituiria de vez o empregado do produzir mais, mais rápido, da obediência passiva. Nesse sentido, o que tanto se propaga é o fato de que há um apelo insistente para que se coloque o humano em primeiro plano. Aktouf questiona esse humano, já que tais escritos em nenhum momento se preocupam em saber quem realmente é este ser que se quer valorizar, aculturar, libertar. Ele conclui dizendo que não está correto colocar a pessoa do empregado, o capital humano, o recurso humano, no centro dos debates e apostas atuais, se insistirmos em designar os dirigentes como os autores, detentores do poder, da decisão. Nesse caso, estaremos tratando de um humanismo de fachada, ou seja, truncado. Para o autor é necessário que se construa uma outra acepção, diferente daquela que é veiculada pelo quadro teórico existente. Porém, a tendência é que todo tipo de obra que aborde assuntos relacionados à gestão de negócios mantenha-se no topo da lista dos best sellers. Ao mesmo tempo em que esse negócio de seminários, palestras, conferências continue rendendo muitos lucros para os tais gurus de negócios. Porém, faz-se necessário uma análise crítica dessa situação. De acordo com Micklethwait e Wooldridge (op. cit.), nenhuma fórmula funciona - ou pelo menos não de forma tão completa quanto esperam os ambiciosos e preocupados compradores. Resultado: enormes lucros para os gurus, mas confusão para seus clientes. Referências AKTOUF, Omar. Administração e Teorias das Organizações Contemporâneas: rumo a um humanismo-radical crítico? Organização e Sociedade. v. 8, n. 21, p. 13-33, mai/ago. 2001. BLECHER, Nelson. Gênio ou Idiota? Exame, São Paulo: v.636, n.11, p. 102-111, 21 mai. 1997. COHEN, David. Por que as empresas pagam para ouvi-los. Exame. n. 23, p.138-143, 24 nov. 2004 MICKLETHWAIT, John; WOOLDRIDGE Adrian. Os Bruxos da Administração: como entender a babel dos gurus empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. NOBREGA, Clemente. Procuram-se Otários. Exame, ano 32, n. 22, p. 61-71, 21 out. 1998. STOK, Gustavo. Palco dos gurus. América Economia. n. 296, p. 44-45, 07 abr. 2005.
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