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Este texto é uma resenha do artigo de Tom Peters publicado na HSM Management 33 &#8211; julho/agosto de 2002 sobre o perfil dos grandes vendedores.
O escritor aborda 25 qualidades básicas que os bons profissionais de vendas devem possuir.
Com uma linguagem direta e bastante simples, o autor escreve sobre pontos que vão desde o conhecimento profundo sobre os produtos até os vendedores tornarem-se agentes ativos de fazer política.
De todos os assuntos abordados pelo autor, farei menção de alguns que considero de maior impacto.
Os vendedores de alto desempenho conhecem muito bem a organização em que trabalham e também conhecem profundamente os clientes que estão atendendo. Antes de vender qualquer produto o vendedor deverá necessariamente vender a empresa que ele está representando. Para isso ele deverá estar inteirado da visão da empresa, de todos os processos que envolvem o negócio para, a partir deste ponto, construir o conhecimento sobre o cliente, entendendo e atendendo todas as suas necessidades.
Outro ponto a destacar é que os vendedores conectam-se tanto com a organização dos clientes quanto com a da sua própria empresa. Este envolvimento por parte do vendedor é importante pelo fato de tudo estar interligado e o seu produto não ser apenas um determinado item, mas uma &#8220;experiência&#8221; para o cliente. Para que essa &#8220;experiência&#8221; seja boa, o processo precisa ser perfeito em todas as pontas responsáveis pela entrega de valor.
A conexão com a organização dos clientes é outra forma do vendedor se municiar com informações para levantar futuras oportunidades de negócio e também construir relacionamento não somente com o &#8220;chefe&#8221;, mas com todas as partes que poderão influenciar de alguma forma direta ou indiretamente seu produto.
Os profissionais de vendas que se diferenciam no mercado pensam sempre em &#8220;pacote fechado&#8221; ou o problema é sempre meu. Por mais que o transportador não tenha entregado, que a assistência não tenha consertado, eles não transferem responsabilidades e assumem a busca da solução para o cliente.
Em um mundo tão corrido e por vezes até meio frio, o vendedor deve cultivar os bilhetinhos de agradecimento. Os negócios são realizados com pessoas e não com máquinas e é justamente neste ponto que os bilhetinhos podem fazer diferença na construção de relacionamentos duradouros. O e-mail é uma ótima ferramenta de trabalho, mas palavras manuscritas como forma de agradecimento farão com que o recebedor lhe tenha como uma pessoa especial.
Definitivamente devemos modificar nosso ambiente para melhor. Os grandes vendedores sabem que precisam deixar marcas por onde passam e que essa marca deverá ser de forma a contribuir para a melhora daqueles que estiverem ao seu redor.

Por mais que o tempo avance e traga consigo grandes descobertas, os últimos 150 anos revolucionaram a história &#8211; do telégrafo ao celular, da charrete às grandes aeronaves, do querosene à energia nuclear -, todo o conhecimento desenvolvido pelo homem sobre a arte de fazer negócios ainda esbarra no principal &#8220;problema&#8221;, o próprio homem.
O simples desenvolvimento da técnica não poderá garantir o sucesso nos negócios. O ser humano é dotado de sentimentos que, por algumas vezes, acabam o levando por caminhos que não seriam os mais aconselhados, a bolha imobiliária americana está aí para nos mostrar isso.
O profissional de vendas do futuro será um construtor de relacionamentos. Relacionamentos esses que serão formados sobre o entendimento e atendimento das necessidades daqueles que estiverem em seu raio de ação.
A realidade deste homem de vendas do futuro começa a ser construído no presente, no hoje, primeiramente aprendendo a lidar com as rápidas transformações impostas pelo mercado, e depois se moldando através do desenvolvimento do conhecimento.
Todos os pontos abordados por Tom Peters podem servir para nortear as ações em busca de um melhor desempenho, minimizando as chances de um fracasso profissional por parte daqueles que trabalham com vendas.

João Batista Silveira
Março/2010

O perfil dos grandes vendedores

Os vendedores de alto desempenho conhecem muito bem a organização em que trabalham e também conhecem profundamente os clientes que estão atendendo. Antes de vender qualquer produto o vendedor deverá necessariamente vender a empresa que ele está representando.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sobre os ombros da equipe de vendas está a grande responsabilidade de se vender mais. A empresa, normalmente, acredita que contratando excelentes vendedores alcançará excelentes resultados, mas será que é somente isso?
 Sem dúvida alguma as empresas precisam ter em seus quadros de vendas, sempre que possível, os melhores vendedores, todavia ela não pode simplesmente repassar a responsabilidade pelo resultado para as "costas" dos vendedores.
 Antes da cobrança pelo resultado, a empresa, leia-se diretor/dono, precisa entender que a venda fechada lá na ponta é fruto de um conjunto de ações que dará sustentação ao vendedor. Vamos pensar no seguinte:
 
<ul><li>Minha equipe de vendas é treinada ou eu contrato, entrego um manual e espero os resultados?</li>
<li>Meu gerente de vendas é um profissional que desenvolve as pessoas e está preocupado com crescimento da equipe ou ele é daqueles que não retorna as ligações/e-mails, não encara os problemas e só liga para cobrar números? </li>
<li>Os vendedores são abastecidos com informações relevantes ou quando solicitam uma informação são taxados de chatos?</li>
<li>O financeiro trata os clientes como alguém vital para o negócio ou como um mal necessário?</li>
<li>A visão da empresa é compartilhada e vivida com todos ou é para estar em um quadro na parede?</li>
<li>O marketing é holístico, isto é, contempla todas as áreas da empresa ou ainda é tratado como propaganda?</li>
<li>O mix de produtos é o que mercado quer/necessita ou é o que eu quero produzir/vender? </li>
</ul> 
Harmonizar todas as áreas da empresa não é uma tarefa fácil, mas esta deve ser o principal objetivo da liderança da empresa, caso contrário, todas as fichas ainda continuarão sendo colocadas sobre os vendedores. Precisamos compreender que para alcançarmos resultados excelentes nas vendas, toda a empresa precisa estar direcionada para VENDER. Alinhando o dever de casa bem feito à uma equipe de vendas qualificada, sem dúvida alguma, o resultado será o SUCESSO.

Todas as fichas no vendedor?

Em um mercado cada vez mais competitivo e empresas buscando de forma acentuada a redução de custos, torna-se necessário, agora mais do que nunca, as empresas vendedoras/fornecedoras demonstrarem de forma clara e até mesmo prática o valor de suas propostas. 
Sobre este assunto os autores James C. Anderson, James A. Narus e Wouter Van Rossun tratam na matéria publicada na Harvard Business Review. Eles abordam a necessidade das empresas deixarem de lado os vários benefícios que "elas" consideram de valor para o cliente e trabalharem os pontos em que o cliente tenha percepção de valor, ou seja, onde ele terá a sua necessidade atendida, seu problema resolvido ou obterá ganhos em utilizar os produtos ou serviços ofertados. 
As empresas se utilizam de três formas de propostas para apresentarem aos clientes como sendo de "valor":
 
Apresentação de todos os benefícios. Esta forma de demonstrar valor é a mais simples e também é a que exige menos conhecimento sobre o cliente e o concorrente. O fato de apresentarem uma dezena de benefícios que o seu produto ou serviço poderá trazer para o cliente não significa que ele irá aceitá-los como verdadeiros. Como sobre os ombros dos gerentes de compras pesam uma responsabilidade grande de redução de custos, eles já não aceitam mais somente a retórica dos benefícios que às vezes nem chegam a acontecer. Pontos de diferenciação favoráveis. A empresa tem neste tipo de proposta a oportunidade de ir um pouco mais longe do que simplesmente apresentar benefícios. A pergunta chave dos clientes neste ponto deixa de ser "Por que eu deveria trabalhar com sua empresa" para "Por que eu deveria trabalhar com sua empresa e não com seu concorrente?".
 
 Foco ressonante. Este modelo de proposta tem seu escopo em um levantamento prévio das necessidades, problemas e no que realmente os clientes valorizam. Com estas informações em mãos a empresa formula uma proposta com foco em alguns pontos de diferenciação, às vezes até de paridade com a concorrência, para demonstrar ao cliente que os seus produtos ou serviços farão com que o ele tenha um desempenho superior justamente nos pontos considerados chave por ele.
 
 No mercado B2B, geralmente, as decisões de compra não são tarefas simples e rápidas. A decisão de uma companhia em adquirir ou trocar um equipamento que custa alguns milhares de dólares é muito mais complexa do que a compra de um periférico de hardware por exemplo. Os responsáveis por este tipo de compra serão muito mais criteriosos, e muitas reuniões serão realizadas antes da decisão final.
 
 A maioria dos profissionais de vendas das empresas está fundamentada sobre as técnicas de vendas em que o fechamento é o ponto principal. Fechamentos do tipo suposição, ou/ou, intimidante, etc, ainda são largamente utilizados pela maioria das equipes comerciais.
 
Este tipo de técnica, que é datada da década de 1920, em que trata da abertura, investigação das necessidades - com perguntas abertas e fechadas - oferecer benefícios, manejo de objeções e técnicas de fechamento sem dúvida funciona ainda muito bem. A grande questão é que, talvez por ansiedade ou desconhecimento, os profissionais acabam negligenciando as partes mais importantes que são a investigação e a sua demonstração de capacidade.
 
 As empresas do século XXI que quiserem apresentar uma proposta de valor aos seus clientes deverão conhecê-lo em todos os seus processos. Este conhecimento trará recursos suficientes para o fornecedor desenvolver uma solução de valor em que o fechamento será apenas uma questão de detalhes.
 
 
João Batista Silveira
 
Março/2010

Proposta de valor ao cliente em mercados empresariais

ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial 
O valor do conhecimento nas organizações 
Vicente Falconi chama a atenção para a importância de padrões bem projetados e da organização no processo de gestão. 
Veja a cobertura completa da ExpoManagement 2009. 
Qual a distinção entre processo e operação? A pergunta do presidente da Tecnisa, Carlos Alberto Júlio, para Vicente Falconi abriu portas para uma longa explicação do especialista. Falconi disse que processo é uma seqüência de valores agregados e operação é o trabalho conduzido por homens e máquinas para obter esse valor. “No processo não tem homens e nem máquinas, é só a seqüência dos valores agregados. Para agregar esses valores é que se estabelecem os padrões. Por isso, padrões técnicos de processo”, explicou. 
Para garantir a execução, Falconi afirmou que é preciso ter padrões bem projetados, pessoas conscientes das metas e controle dos processos e valores agregados para obter na ponta o produto que se deseja. Para ele, as pessoas podem mexer nos padrões das operações, mas não nos processos. “A organização do processo é fundamental para se ter o controle dele”. 
Informação em si não vale nada 
Imagine que você queira ensinar o seu filho a andar de bicicleta. Você pode fazer um Power Point e dar uma aula técnica para ele. Chamamos isso de conhecimento explícito. Mas o conhecimento tácito, ele só passará a ter quando começar a realmente andar de bicicleta, a cair, levantar, se equilibrar e se exercitar. “Todo o conhecimento técnico vai para os sistemas, mas todo o conhecimento tácito vai para as mãos e cabeça das pessoas”, ressalta. 
Falconi explicou que existe certa confusão entre conhecimento técnico e conhecimento de método. Conhecimento técnico relaciona-se com o processo no qual o indivíduo trabalha. Se alguém trabalha em marketing, deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. “Toda organização deve zelar para estar sempre atualizada em conhecimento técnico em nível global”. A busca do melhor conhecimento técnico em todo o mundo deve ser uma prática contínua, visando manter a empresa em nível mundial o tempo todo. “É nesse nível que se compete nos dias de hoje”, explica o palestrante. 
Vale ressaltar que a absorção do conhecimento técnico é feita de maneira mais eficaz por meio da prática do método gerencial. Um dos pontos centrais da prática do método é a agregação contínua de conhecimento técnico por meio da análise. “Hoje você tem um absurdo de informações que não servem para absolutamente nada, não estamos preparados para fazer análise. Informação em si, não vale nada”, destaca. 
Resultados extraordinários 
Falconi fez questão de frisar para a platéia uma mensagem que considera bastante relevante: uma empresa é constituída de pessoas, e pessoas demoram para aprender. “Educação é, de longe, um dos maiores negócios do mundo, mas nós temos limitações de aprendizado e a empresa também. Há uma curva de aprendizado”, afirmou. 
Quanto mais conhecimento os funcionários conseguem absorver, melhores são seus resultados individuais e melhores se tornam os resultados da empresa. Esse conhecimento só necessita ser gerenciado de alguma forma. 
Ele explicou que é mais interessante reter as pessoas na empresa, já que elas carregam conhecimentos muito difíceis de se repor e representam ganhos nos níveis de produtividade. Mas alertou que, nesse ponto, os gestores precisam ter cuidado com duas coisas: sistema de padronização exemplar e um baixo turn-over, porque é na cabeça das pessoas e nos padrões que o conhecimento está guardado. E é o crescimento da empresa em conhecimento que permite que ela tenha resultados extraordinários. “A caminhada é longa, mas o caminho é esse”, concluiu. 
HSM Online 
01/12/2009

Processos, métodos e execução - Vicente Falconi

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

O perfil dos grandes vendedores

João Batista Silveira

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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