O gerenciamento de projetos já mudou, você percebeu?

A premissa básica sobre o qual o gerenciamento de projetos pensado no pós-guerra ruiu, não existe mais. Ela está ancorada no atendimento de expectativas conhecidas, que transformadas em requisitos compõem um escopo definível antes da execução. E na execução se baseia na premissa de que a gestão do escopo definido, do tempo e do orçamento seria suficiente, e não é

A premissa básica sobre o qual o gerenciamento de projetos pensado no pós-guerra ruiu, não existe mais. Ela está ancorada no atendimento de expectativas conhecidas, que transformadas em requisitos compõem um escopo definível antes da execução. E na execução se baseia na premissa de que a gestão do escopo definido, do tempo e do orçamento seria suficiente, e não é. Há também outra premissa de que o gerente de projeto é um técnico executivo, capaz de tomar as diversas decisões de mudança necessárias, o que nem sempre é verdade.

Ora, a mudança foi acelerada, os ciclos se encurtaram, as expectativas de clientes e patrocinadores não são assim tão conhecidas nem por eles, e não se tem mais tempo de planejar totalmente um projeto para depois executá-lo com tranquilidade, com a certeza de que as expectativas serão atendidas, porque isto não é verdade. A verdade é que as expectativas mudarão muito rápido, e isto impõe planejamento e execução igualmente rápidos e dinâmicos, e nunca rígidos como poderiam ser no passado.

O problema é que as organizações continuam insistindo na abordagem técnica, principalmente do PMBOK, comprovadamente eficaz no passado, mas vivendo séria crise de identidade no presente.

Vemos como as principais causas de fracasso em projetos:

  1. A abordagem técnica com baixo conhecimento do negócio e dos reais resultados e benefícios esperados pelos clientes;
  2. O gerenciamento básico de escopo, tempo e custo, com o auxílio de ferramentas de gestão populares, negligenciando riscos e oportunidades e os processos críticos de comunicação e gestão das expectativas das pessoas envolvidas, clientes ou não;
  3. Alocação parcial ou adicional nos projetos de pessoas claramente comprometidas com os processos nos quais atuam que, claro, se eximem de participar ativamente nos projetos, porque não ganham nada mais por isto;
  4. Baixa autoridade e autonomia de gerentes de projeto, que combinada com falta de patrocínio explícito faz com que grande parte dos projetos seja um esforço de resultado nulo e com bastante desperdício;
  5. Comunicação deficitária quando não promove a integração dos diversos stakeholders, por natureza diferentes e com interesses muitas vezes conflitantes;
  6. Processos precários de comunicação ascendente e lateral na equipe do projeto e na organização, que de regra não valida o resultado de pequenas atividades do projeto e quando o faz com retardo descobre que necessidades e requisitos não foram atendidos, causando retrabalho;
  7. Baixa capacidade de articulação de gerentes, equipes e stakeholders, que combinada com a cultura burocrática de conversar pouco e formalizar tudo por escrito contribuem para os desastres provocados pelos mal entendidos;

Bom, mas o que dá errado e porque dá errado todos sabemos, precisamos é admitir que a realidade mudou. E que cada vez menos haverá espaço para desperdício de tempo, dinheiro e energia, e que cada vez menos concordaremos com retrabalho.

Mas sejamos otimistas e invistamos em práticas que contribuem para o sucesso, que funcionam como mitigadoras do risco sobre os resultados dos nossos projetos:

  1. Ampliar a abordagem para muito além do PMBOK, que comprovadamente é uma caixa de ferramentas de planejamento e execução, incompleta nas duas pontas, no antes e no depois. Muitos projetos falham na execução porque de fato não observaram o ciclo completo que se inicia no problema ou na necessidade, depois é transformando numa demanda, que para o seu atendimento são levantadas várias alternativas, que tem a sua viabilidade comprovada ou não. Um dia uma ou várias alternativas combinadas são aprovadas e empacotadas em um projeto para execução, que é planejado, executado, monitorado, entrega seus produtos e é encerrado. E o ciclo não acaba aí, quando o projeto bota o seu ovo e acaba. Vai muito além, até a comprovação dos resultados esperados e previstos lá no estudo de caso com a análise de viabilidade.
  2. Aceitar a abordagem de transformação contínua de negócios da gestão de processos, de forma cíclica, envolvendo principalmente os clientes e usuários finais. Para a maioria das organizações, projetos são intervenções de mudança em estruturas e processos existentes, de forma evolutiva e não disruptiva. Portanto não precisa aplicar toda aquela parafernália de controle do PMBOK, que na maioria das vezes só estressa quem tem que gerar as informações e gera pouco valor de fato.
  3. Entender que precisa conversar mais, aliás, que precisa conversar muito, principalmente antes de começar a executar, promovendo o debate participativo e democrático, estimulando a divergência e negociando a convergência, de forma a atender ao máximo as expectativas da totalidade das partes envolvidas.
  4. Entender que restrições e premissas devem ser balanceadas o tempo todo visando otimizar os resultados para as partes interessadas, admitindo que para isto o escopo muda e muda muito, mas principalmente que tem que ser renegociado a cada pequena entrega, e antes da sua execução. É a aplicação prática dos métodos ágeis, quando cada etapa curta é negociada e confirmada antes da execução.
  5. E por último, para todas as iniciativas de melhoria e inovação, adotar uma abordagem mais humana de gestão de mudanças focando nos benefícios das pessoas de dentro e de fora da organização. A organização deve buscar aplicar a abordagem mais adequada à sua cultura, mas me parece que quanto mais democrática e participativa melhor. Defendo o modelo dos oito passos de John Kotter, do livro Leading Change, por gerenciar a mudança num processo democrático e ponta e ponta, focado nos benefícios para as pessoas envolvidas, que na prática são quem viabiliza ou bloqueia a mudança.
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