Mesmo o óbvio precisa ser dito

Segundo Drucker (2000), sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação. De fato, no dia a dia das organizações coisas tão óbvias não são feitas e, muitas vezes, conflitos entre gestores e subordinados ocorrem por tarefas não realizadas devido à falta de comunicação eficaz. Certamente, mesmo o óbvio, precisa ser dito

Comumente anúncios de vagas de empregos têm exigido dos candidatos quase “superpoderes” para atenderem as qualificações desejadas pelos gestores no cenário atual. Descrições dos mais variados tipos requerem de seus candidatos habilidades como: foco em resultados, comprometimento, prático, eficiência, proatividade etc. (Fonte: Classificados Folha de São Paulo, 2014).

Por outro lado, os colaboradores de hoje não querem ter um “chefe”, mas sim um líder que os ajudem a transformar e aperfeiçoar suas competências dentro desses “superpoderes”.

Algo que me incomoda é ver como os gestores estão fadados à cegueira gerencial e comprometem os resultados da organização com um estilo de liderança obsoleto. Coisas óbvias e simples não são feitas ou mantidas, como:

  • Apresentação institucional (história; missão, visão e valores; setores e suas responsabilidades) para colaboradores recém-contratados.
  • Programa de desenvolvimento organizacional: treinamento ou reciclagem de técnicas e procedimentos, desenvolvimento de equipes, aprendizagem contínua etc.
  • Não há uma pesquisa de clima e/ou um programa de transformação eficaz.
  • Enfim, não há uma cultura bem estruturada e disseminada para construir valores que realmente sejam agentes de mudança etc.

“Taiichi Ohono, ex-vice-diretor executivo da Toyota diz que algo está errado se os trabalhadores não olharem ao redor todos os dias e não descobrirem coisas tediosas ou inadequadas a serem descartadas e, assim, não reformularem o procedimento. Até mesmo o manual do mês passado já está obsoleto.” (KRAMES, 2000, p. 92)

Em muitos casos, vejo gestores e supervisores em “stand-by” cobrando o resultado “A” de seus colaboradores enquanto eles executam e entregam o resultado “B” de forma não deliberada, ou seja, o gestor espera o óbvio, mas não o repassa.

Sobre quem está certo ou errado não é o foco deste artigo, mas como especialista em Administração Estratégica, eu repassaria (mesmo que seja óbvio) o que esperaria de resultado dos meus colaboradores.


Certamente, você já viu a imagem acima. O copo está meio cheio ou está meio vazio? O que é óbvio nesta imagem para você? Fazendo uma analogia, suponhamos que este copo represente uma tarefa complexa, neste caso, o que fazer? Completar o copo ou esvaziá-lo por completo?

As pessoas podem ter pontos de vista distintos se não entenderem o contexto em que elas estão alocadas. Então, o bom gestor deve se atentar em mediar as diferenças tornando-as em um entendimento comum e não “esperando” que elas façam o óbvio.

A mensagem que quero passar é que você não fique esperando que as pessoas adivinhem aquilo que você gostaria que elas fizessem, em vez disso, diga o que você espera de cada uma delas.

Proatividade, pode ser entendida como antecipar e resolver os problemas frente as situações impostas pelo ambiente. Entretanto, muitos gestores de perfil centralizador agem com objeção a tais iniciativas quando vindas de seus subordinados e, às vezes, agem com punição. “Mas, puxa. Era tão óbvio ‘tomar’ aquela decisão para não interromper a reunião do chefe e fui punido por ele.”

Tais comportamentos podem frear ou diminuir a liberdade de iniciativas dos colaboradores dentro da organização.

O grande pai da Administração Moderna, Drucker (2000), diz que os colaboradores precisam tomar decisões de impacto significativo semelhantes às tomadas pela alta administração. Ele ainda ressalta que qualquer instituição precisa ser organizada de maneira a atrair talentos e capacidades – a estimular seus membros a tomarem iniciativas. Mas, de fato, os gestores tem trabalhado essa questão de forma assertiva?

Certa vez, ao comprar cerca de três produtos em um supermercado, fiquei por bons minutos na fila do caixa e, por falta de sorte minha e de planejamento da gestão do supermercado, acabaram-se todas as moedas do caixa que eu estava, ou seja, não haveria possibilidade alguma de troco naquele momento. Nesses tipos de filas você ouve muita coisa que deveria descartar rapidamente, como pessoas culpando a funcionária do caixa, por exemplo. Para este caso, há inúmeras variáveis que poderíamos elencar a respeito de quem é a “culpa”, mas não é o foco deste artigo.

Situações corriqueiras como estas me fazem refletir questões como “o que é óbvio” e “o que as organizações podem esperar de seus colaboradores e vice-versa”.

Particularmente, acho uma tremenda ignorância por parte de alguém que ocupe um cargo gerencial dar a um subordinado um feedback negativo sobre “questões óbvias”, ou seja, sobre tudo aquilo que se esperava dele e não foi dito, mas foi cobrado.

Segundo Drucker (2000), sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação. Portanto, invista na comunicação empresarial, pois o óbvio precisa ser dito e não se esqueça de que isto significa trafegar em uma via de mão dupla.

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