Melhoria contínua no setor de serviços: impossível?

Neste artigo, discuto a razão pela qual a satisfação dos clientes com o pós-venda, resultado dos processos da prestação de serviços, não acompanha os avanços da indústria, que notadamente apresenta produtos melhores a cada dia.

A indústria produz cada vem mais: mais itens, mais rápido e com mais qualidade. É fato que há cada vez menos “produtos ruins”. Na proposta de cada fabricante, seus produtos tem a qualidade esperada. Segundo Rodrigues (2012: 10), qualidade é o que o cliente percebe ou entende por valor [...]. No entanto, o setor de serviços, mesmo os concessionários, franqueados ou representantes dessas indústrias, que possuem os processos mais modernos, eficientes, os quais resultam nesses bons produtos, ainda sofre com intermináveis problemas de qualidade e consequente insatisfação de seus consumidores, que precisam dos serviços pós-vendas.

Além disso, há décadas, é possível perceber que, em visitas a diferentes oficinas e escritórios de serviços, as mesmas soluções são propostas e aplicadas para solucionar esses problemas, sem, no entanto, apresentar resultados relevantes. Como consequência, vemos enormes filas de espera, prazos de entrega muito além do razoável, estoques milionários, altos custos de operação, clientes insatisfeitos e, consequentemente, prejuízos. Para explicar os fracassos, a chuva, a falta de chuva, o carnaval, a economia, o governo, a praça em que atuam, entre outras pérolas, são algumas das explicações dadas aos acionistas, que, por não irem com frequência ao local onde o valor é criado e não conhecerem os processos de suas empresas, são obrigados a acreditar nas explicações dos seus gestores, mesmo que não tenham base para utilizá-las.

A indústria automotiva, provavelmente uma das mais desenvolvidas quando o assunto é processo de produção, desenvolve diariamente uma gama de ferramentas que utiliza nas suas fábricas. Suas técnicas de produção estampam páginas de uma enorme quantidade de revistas, livros, artigos, páginas da internet e são discutidas em congressos e fóruns em diversos países. Ainda assim, com acesso a qualquer dessas ferramentas e explicações detalhadas de como utilizá-las, elas não surtem os mesmos efeitos nas oficinas de serviço, como ocorre nas fábricas que as desenvolveram. Mesmo no pós-venda de marcas japonesas, pode-se identificar a negação da eficácia dos conceitos como Just in Time, 5S, Kaizen, Kanban e tantos outros. Basta ir a uma concessionária e olhar em volta.

Por que, então, mesmo tendo acesso a todas essas ferramentas de gestão, o resultado final não muda? Por que continuamos com tanta dificuldade para alcançar e manter índices de satisfação aceitáveis? Por que o uso desses conceitos não funcionam para a maioria das empresas que tenta aplicá-los?

O livro Toyota Kata, de Mike Rother, oferece uma boa possibilidade de reflexão sobre essas questões. Para Rother, indicadores do mercado e da concorrência, em seus bonitos índices e gráficos, podem dizer muito pouco sobre as empresas. Nas visitas de benchmarking, as empresas, consideradas cases de sucesso, apresentam orgulhosas seus resultados. Quando perguntados sobre o que fazem para alcançar tão expressivos resultados, demonstram processos de trabalho e fluxos de serviços, sustentados por dezenas de quadros de controle e ferramentas, atribuindo a eles todo o sucesso. Quando copiados, obviamente não apresentam o mesmo resultado, por serem utilizadas e geridas por equipes com problemas diferentes e com culturas diversas.

O fracasso na aplicação dessas soluções prontas dá-se porque processos e ferramentas são visíveis, mas são construídas sobre culturas e pensamentos invisíveis. É fácil copiar um projeto, lay out, check list ou formulário. O erro é tentar aplicar as mesmas ferramentas em ambientes diferentes, com pessoas e filosofias diferentes, às vezes divergentes, em contextos distintos e, principalmente, com culturas diversas.

A quantidade enorme de planilhas, apresentações, vídeos e documentos que são disponibilizados e compartilhados por sites de relacionamento profissional e de compartilhamento, demonstrando o uso desses controles e ferramentas de gestão de nada servem se não for desenvolvido o comportamento das pessoas e a maneira que encaram o processo, dando às ferramentas valor e utilidade muito maiores. E o erro inicia-se na pergunta: o que uma empresa, que é considerada case de sucesso, fez para conseguir esses resultados? Como resposta, recebem-se soluções prontas, bastando copiar, implantar e colher frutos, teoricamente. No lugar disso, a pergunta deveria ser: como essa empresa desenvolve essas soluções? Essa pergunta levaria a uma reflexão muito mais ampla e propiciaria uma autoanálise sobre a cultura de sua empresa.

É verdade que ferramentas de gestão podem trazer melhorias pontuais, mas o resultado será muito distante dos apresentados pelas empresas de onde as extraímos. É difícil alcançar o nível de uma empresa que melhora continuamente apenas implantando alguns itens que nasceram a partir de sua cultura.

Em 1999, a HARVARD BUSINESS REVIEW publicou o artigo Decoding the DNA of the Toyota Production System, escrito por Steven Spear e H. Kent Bowen, que, após quatro anos de estudo de caso numa fábrica da Toyota, afirmam que a maioria das soluções adotadas na fábrica vinha muito mais pelo comportamento focado na melhoria contínua dos funcionários do que pelas ferramentas utilizadas para solucionar os problemas. Para a maioria das empresas, a parte difícil é saber como desenvolver nos funcionários a capacidade de seguir padrões e, ao mesmo tempo, fazer com que se adaptem às variações e necessidades do dia a dia. Para Spear & Bowen, , é a resposta contínua a problemas que torna um sistema, aparentemente rígido, tão flexível e adaptável ​​à mudança[1]. Para se alcançar esse nível de melhoria contínua, é necessária uma mudança substancial no comportamento da equipe, iniciando-se pelo nível mais alto da pirâmide, nas pessoas que idealizaram e escreveram sua visão.

Para se iniciar uma mudança, a primeira coisa que a empresa precisa saber é a situação na qual se encontra. Para se ter uma fotografia real de sua operação, a única maneira é ir onde estão as pessoas que manipulam o bem do cliente, onde o valor é criado. Isso não é possível fazendo-se Benchmarking na concorrência ou analisando gráficos, mas pode ser feito com muito menos esforço, indo ao local onde as coisas acontecem, onde o produto ou serviço, que é o motivo de sua empresa existir, é produzido ou manipulado. Fazer isso fornecerá uma visão real da situação da empresa, descobrindo como são administrados os recursos, como se comportam os funcionários, como são administrados os problemas e como os clientes são tratados. A partir desse diagnóstico, poderá se definir “como é” sua empresa e comparar com a visão de futuro que os acionistas elaboraram, que podemos chamar de “como deveria ser”, conforme ilustrado adiante:

Essa diferença, que muitos chamam de “oportunidade de melhoria”, pode ser simplificada e chamada de “problema”. Mesmo sendo possível definir um fluxo, um processo, ou um plano de ação, é impossível prever toda e qualquer variação nos processos, principalmente no setor de serviços, onde a variação faz parte da natureza do negócio. Os funcionários lidam com diferentes problemas, de diferentes produtos, o tempo inteiro. Essa diferença de “como é” para “como deveria ser” passa por um local desconhecido, diferente para cada empresa, momento e equipe.

Aqui, soma-se mais uma questão às outras duas: como fazer para passar pelo que está por vir e resolver às questões ainda obscuras que vão surgir nesse percurso? Os percalços só vão aparecer no meio do caminho, durante a execução das tarefas. Quando surgirem, o que fazer? Se quem desenhou o processo achar que com isso o caminho é claro ou óbvio, a equipe estará realmente com problemas. No dia a dia, o time tem apenas tempo de contornar variações não previstas e não se aprofundar, entender e eliminar as causas verdadeiras. As soluções, então, passam a ser: mais pessoas, mais pátio, mais estoque, o que gera ainda mais flutuações e novos problemas. Essas situações são comuns nas organizações, por isso, as pessoas as aceitam normalmente. Mais que isso, culpam algum membro da equipe por falta de disciplina ou incompetência, quando, na verdade, o problema está no sistema, pelo qual os presidentes, diretores e gerentes são os responsáveis. A equipe precisa saber como agir se o plano não contemplar uma situação inesperada. Caso contrário, a tendência será o caos. Um processo nunca estará estável. Se não estiver melhorando, seguramente estará piorando. E melhorar sempre é a única maneira de um processo não retroceder. Tão importante quanto a meta final, é manter-se sempre em melhoria, adaptando-se às novidades que chegam a toda hora.

Nós, seres humanos, temos uma capacidade quase infinita de aprender, criar coisas e resolver problemas. Essa capacidade de aprendizado e evolução é a principal força de uma organização. O curioso é que as soluções para os problemas que essas pessoas enfrentam são confiados a pessoas que não fazem parte de seus processos e não conhecem a realidade de seu dia a dia. Muito melhor que um pequeno grupo de pessoas, realizando eventos e projetos de melhoria, seria grupo grande de pessoas, realizando sistematicamente e metodicamente dia a dia, muitas pequenas melhorias nos seus próprios processos. A vantagem competitiva da empresa poderia vir da capacidade de resolver os problemas de forma permanente e melhorar os processos rapidamente, enquanto a concorrência sofre e reclama.

Com a mão de obra da empresa inteira encarregada de resolver os problemas do local de trabalho, onde eles ocorrem, o capital intelectual é muito grande, poderoso e difícil de copiar. Para que isso seja possível, precisam ser implantados procedimentos e rotinas sistemáticos. A melhoria e adaptação devem ser um sistema , não um adendo, um curativo. Isso vai além de qualquer ferramenta que se possa aplicar.

Quando a teoria não der certo, como as pessoas vão se comportar? Como raciocinar? O que fazer? A tarefa de gestão, então, não é resolver o problema, mas desenvolver e manter o comportamento da sua equipe, direcionado em “como resolver problemas”. O gestor deve ser quem consegue, sistematicamente, buscar os objetivos por meio da utilização das capacidades humanas de maneira orquestrada. Menos pelas ferramentas ou princípios e mais pela sua conduta e de sua equipe, seus padrões de pensamento e comportamento, repetidos diariamente levarão ao resultado desejado. Apesar de as condições estarem sempre variando de maneira imprevisível, pode-se ter um método para lidar com isso. Isso os conectará às condições reais do mercado e das necessidades dos clientes. A equipe aprenderá a fazer escolhas, tomar decisões, fazendo com que a melhoria e a adaptação ocorram no nível do processo, no detalhe.

As mudanças que levarão a essa e a todas as outras melhorias e adaptação a elas são, com frequência, mudanças nos detalhes, tendo como base as experiências vividas nos processos, que ocorrem na base, o chamado “chão de fábrica”. No nosso caso, “chão da oficina”. Uma grande melhoria é feita de uma série de melhorias pequenas.

O desafio é fazer com que as equipes atinjam a melhoria contínua e sistemática por meio de sua própria organização, desenvolvendo suas rotinas comportamentais e aplicando-as de forma repetida e consistente. Uma vez que aprendido e praticado esse método, e somente quando fato assimilado, a equipe estará segura para aplicar e fazer disso uma rotina automática, assim como acontece no processo de escrever, fazer contas ou dirigir.

É comum que se tente resolver todos os problemas de uma só vez e, com isso, perder o foco. Mudanças múltiplas num mesmo processo não são consistentes. É importante que cada mudança esteja direcionada à visão de futuro e conectada à próxima condição alvo, mais próxima e real . A melhoria deve acontecer uma a uma. O problema de implantar uma série de tentativas de melhorias de uma só vez é que, invariavelmente, o problema pode desaparecer temporariamente. Na maioria das vezes, não porque a causa real foi descoberta e eliminada, mas, sim, porque o processo recebeu atenção e ação. Pouco tempo depois, o problema retorna, acompanhado de outros novos, logo depois da comemoração do sucesso da melhoria. Infelizmente, somente algum tempo depois esses problemas vão figurar nos indicadores de satisfação do cliente e no resultado financeiro.

A construção de um processo sólido acontece mudando-se um processo de cada vez, seguido de acompanhamento e medição, comparando o esperado e o alcançado. Isso não impossibilita que se trabalhe em mais de uma frente ao mesmo tempo, se feito de maneira coordenada e gradual. Assim poderá se entender causa e efeito, ajudando a se ter uma compreensão mais profunda do processo no qual se trabalha. Sempre que se altera algo num processo, cria-se um novo processo, com novas e diferentes características e seus inevitáveis impactos. Quando se implementam muitos itens de um plano de ação, alguns dos outros itens dessa mesma lista podem não se adequar à essa nova realidade criada e às prioridades do novo processo. Depois de implantada cada melhoria e entendido seu impacto, pode-se partir para o próximo passo. Com segurança. E para que a melhoria esperada do processo não seja inviabilizada pela demora da mudança, o ciclo de cada mudança tem que ser rápido. Implantar, medir, avaliar e partir para o próximo passo, sem demora.

O grande problema é que todos se concentram somente nos resultados e não nos detalhes do processo. Concentrar-se no modo como a equipe aborda os detalhes do processo permite saber onde se precisa chegar, fazendo com que o resultado venha automaticamente. Analisar apenas os resultados, KPIS e indicadores, é agir tarde demais.

Considerando-se como ponto de partida a visão, direção ou meta; entendendo-se a condição da empresa, equipe e processo no momento atual; e definida a condição alvo desejada, os obstáculos que aparecerem definirão o que precisa ser trabalhado e com o que a equipe vai evoluir.

Para melhorar continuamente, é preciso se livrar das ideias fixas e questionar o estado atual de cada processo, procedimento, regra e tudo que envolve a criação de valor. É preciso se esquecer de como as coisas são feitas atualmente, tirar o crachá de gerente, diretor ou presidente e analisar a situação com imparcialidade. Também é preciso que se repense os procedimentos e controles. Perguntar se isso atende a necessidade da empresa e do cliente, sempre. Em vez de explicar o que não se pode fazer, pensar e descobrir em como fazer. Pode ser que, no final, nem se aplique uma nova ideia, mas o exercício possibilitará que a empresa repense suas regras, procedimentos ou tarefas, para melhorar, de fato, seus processos.

[1] Tradução e grifo do Autor.

Referências Bibliográficas:

ROTHER, M. Toyota Kata: Gerenciando pessoas para a melhoria, adaptabilidade e resultados excepcionais. Porto Alegre: Bookman, 2010.

SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, Sep./Oct. 1999.

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