Liderança Situacional

Para se tornar líder, o colaborador deve ser preparado desde seu ingresso na empresa, a preparação de um funcionário após a promoção é um erro. O potencial deve ser sempre observado e o treinamento é um direcionamento do sucesso. Neste Artigo foi verificado que muitas empresas não realizam treinamentos frequentes com as empresas, um erro comum que precisa ser discutido pois o treinamento tanto de um líder quanto dos futuros é o direcionamento das correções de erros de um profissional.

Liderança situacional

  1. Resumo

Para se tornar líder, o colaborador deve ser preparado desde seu ingresso na empresa, a preparação de um funcionário após a promoção é um erro. O potencial deve ser sempre observado e o treinamento é um direcionamento do sucesso.

Neste Artigo foi verificado que muitas empresas não realizam treinamentos frequentes com as empresas, um erro comum que precisa ser discutido pois o treinamento tanto de um líder quanto dos futuros é o direcionamento das correções de erros de um profissional.

  1. Abstract

To become a leader, the employee must be prepared since joining the company, preparing an employee after the promotion is a mistake. The potential must always be observed and training is a guide to success.In this article it was verified that many companies do not carry out frequent training with companies, a common mistake that needs to be discussed since the training of both a leader and the future is the direction of corrections of errors of a professional.

  1. Introdução

Definir uma liderança é um fator fundamental para a melhoria de uma empresa, visto que não há sucesso sem um sucessor.

Ser líder é ter uma responsabilidade contínua, é ser responsável pelo desenvolvimento dos colaboradores e andamento das tarefas que o setor exige, que estão em constantes mudanças.

Um líder tem que estar em desenvolvimento frequente, uma vez que as situações mudam, e para cada mudança exige uma nova postura e direcionamento além de que, para cada colaborador exige uma liderança diferente, já que cada pessoa desenvolve de maneiras diferentes.

Analisar sobre a liderança situacional é o objetivo, em razão que a liderança define o progresso dos colaboradores para com suas funções e desenvolvimentos pessoais para que consiga -se indicar a melhor forma de se preparar para as grandes e atuais mudanças.

  1. Fundamentação Teórica

Para estimular plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los (CHIAVENATO, 1999).

São as pessoas que fazem acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira notável. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento não é um simples desembolso, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. (CHIAVENATO, 1999).

Treinamento é o processo regrado de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos (CHIAVENATO, 1999).

Na teoria Y predomina o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais. As pessoas gostam de trabalhar quando o trabalho é agradável e principalmente se puderem ter voz ativa na sua definição e em formular os objetivos da organização. Elas podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser explorados por uma adequada administração (CHIAVENATO, 1999).

A teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal, considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo, a experiência de Hawthorne teve a excelência de demostrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado (CHIAVENATO, 2003).

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um dos departamentos. Ela é essencial em todas funções da administração: os administrados precisam conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar (CHIAVENATO, 2003).

Existem 3 tipos de liderança, autocrática, democrática e liberal, na pratica, utiliza-se os 3 processos de acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar certas tarefas. O desafio maior da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que momento e atividade (CHIAVENATO, 2003).

A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinquenta anos e muitos autores, para melhor explicar a influência sobre os subordinados ou grupos de subordinados, desenvolveram muitas teorias sobre a liderança. Com efeito, estas teorias acompanharam mais ou menos o desenvolvimento da teoria das organizações e influenciaram sensivelmente a teoria administrativa e as classifica em teoria dos traços de personalidades, teorias sobre estilos de liderança e teorias situacionais. (CHIAVIANATO, 1994)

Spricigo (1999, p.47), citando Hersey, Blanchard , afirma que “quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de líder no sentido de atender à situação específica e às necessidades dos seus subordinados, tanto mais eficazes serão na consecução dos objetivos pessoais e organizacionais”.

Hersey e Blanchard argumentam que a liderança “situacional” requer que o líder ajuste sua ênfase sobre os comportamentos da tarefa e sobre os comportamentos do relacionamento, de acordo com a maturidade dos liderados de desempenhar suas tarefas. (SCHERMERHORN, JR., JOHN R. 1999).

Figura 1 – Esquema Geral da Liderança Situacional (HERSEY,P.;BLANCHARD.K.H., 1986, P.189).

Na Figura 1 os autores propuseram quatro estilos de liderança:

  1. Determinar (E1),
  2. Persuadir (E2),
  3. Compartilhar (E3)
  4. Delegar (E4).

Os quais envolvem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. A maturidade dos liderados é representada em maturo/imaturo sendo quatro níveis:

  1. Baixo (M1),
  2. Baixo a moderado (M2),
  3. Moderado a alto (M3)
  4. Alto (M4).

Foi desenvolvido para auxiliar as pessoas a desempenhar a liderança e a serem mais eficazes em suas interações com o grupo.

“Não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar...” (HERSEY, BLANCHARD, 1986).

A maneira do relacionamento refere-se ao auxilio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento, mais o líder se dedica em oferecer apoio ao empregado. Sendo assim, o líder eficaz deve utilizar estilos de liderança distintos para cada grau de maturidade.

Além de o mercado exigir que as empresas invistam nos funcionários, o mercado por sua vez também exige um profissional mais qualificado. Nos dias atuais, o profissional tende a ser mais do que eficiente e eficaz, exige-se exercer o seu papel como um verdadeiro empreendedor interno (intrapreneur). As empresas, as organizações em geral necessitam hoje daqueles profissionais que, ao desenvolverem uma tarefa ou um projeto, adotem melhorias e inovações que agreguem valor e proporcionem maiores vantagens competitivas (Rocha, 2016).

O pesquisador Alan Mumford desenvolveu o ciclo de aprendizagem que consiste em planejar, ter experiência, avaliar ação e ter conclusões.

Considerando o ciclo de aprendizagem e o fato que os liderados aprendem de maneira diferente, há uma classificação de estilos: ativista, reflexivo, teórico e pragmático.

O autor indica que o ideal é que o liderado aplicasse todos os estilos de maneira semelhante, mas de fato isso é muito complexo, as pessoas são mais habilitadas a realizar certas coisas do que outras (PORTILHO, 2009).

Segundo Alan Mumford, cada um aprende de uma forma diferente, possui uma combinação de inteligência especificas. Há uma forma de lidar com aprendizagem.

  1. METODOLOGIA

O estudo objetivou conhecer as percepções dos gestores e funcionários ao treinamento vivencial, bem como descrever as contribuições das dinâmicas realizadas frente a gestão de suas equipes de trabalho.

Para obter o resultado necessário a abordagem do tema proposto utilizou-se do método de pesquisa baseado em questionário. O questionário geralmente é utilizado para obter informações sobre conceitos, valores, sentimentos interesses, expectativas, situações vivenciadas ou ainda para relatar as características e verificar determinadas variáveis. Segundo Ruiz (2002, p.51), “na técnica do questionário, o informante escreve ou responde por escrito a um elenco de questões cuidadosamente elaboradas. Tem a vantagem de poder ser aplicado simultaneamente a um grande número de informantes”.

Foi desenvolvida a estratégia de pesquisa exploratória, estabelecendo critérios, métodos e técnicas e principalmente a relação de líderes e liderados.

  1. APRESENTAÇÃO DE DADOS E RESULTADOS

Para a coleta e análise dos dados, segundo Yin (2005, p.33) “o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo – tratando da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos”. Foi utilizado o questionário para pesquisa com quatro empresas na cidade de Ponta Grossa de diferentes ramos, com o objetivo de verificar como as companhias tratam seus atuais e futuros líderes.

Figura 1. Gráfico ilustrando a porcentagem de empresas que realizam treinamentos frequentes com a liderança.

Figura 2. Gráfico ilustrando ferramenta para identificar o perfil de liderança de um funcionário.

Figura 3. Gráfico ilustrando empresa possui ferramenta para identificar o perfil de liderança de um funcionário.

Figura 4. Gráfico ilustrando os futuros líderes que recebem treinamento antes de assumir um cargo de liderança.

Figura 5. Gráfico ilustrando como a empresa identifica o funcionário preparado para assumir a liderança.

Com relação aos treinamentos aplicados para os líderes, verificou-se que metade das empresas não realizam treinamentos com frequência e um ¼ das empresas nunca realizou treinamento para o desenvolvimento da liderança, sendo que metade das organizações recebem um treinamento antes de assumir um cargo de liderança.

Constatou-se que 100% das companhias tem uma ferramenta para identificar o perfil de um líder porem 75% utiliza o método da observação para uma promoção a liderança.

CONCLUSÃO

Cada líder deveria oferecer melhores oportunidades e desafios passíveis de superação e sucesso. Respeitando os limites individuais e também usufruindo o potencial especifico de cada liderado.

O estudo desde artigo verificou que metade das empresas não realizam treinamentos com frequência e um ¼ das empresas nunca realizou treinamento para o desenvolvimento da liderança.

A responsabilidade de um líder para com sua equipe é enorme, visto que o líder conduz a evolução das metas individuais e coletivas além das atividades que o setor exige. Por isso que todo o treinamento tem sua importância, pois falhas sempre irão existir, e o que fará diferença é o modo como se trabalha com isto.

REFERÊNCIAS

SPRICIGO, Marcos José. (1999) – Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gestão do conhecimento operacional. Dissertação de Mestrado. UFSC.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU.

PORTILHO, E. Como se Aprende? Estratégias, Estilos e Metacognição. Rio de Janeiro: Wak Ed, 2009­

MUMFORD, Tradução Pedro M. Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli, Aprendendo a Aprender – São Paulo (2001).

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

ROCHA, Nereu, Mostrando a cara para vencer: guia de empregabilidade, marketing pessoal e plano de ação, São Paulo: Livrus Negócios Editoriais, 2016.

CHIAVENATO, Idaberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro: Campus, 1999.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

RUIZ, J. Á. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 5 ed. SP: Atlas, 2002

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