Liderança: de conhecimentos e habilidades para as atitudes
Liderança: de conhecimentos e habilidades para as atitudes

Liderança: de conhecimentos e habilidades para as atitudes

A maior reclamação dos entrevistados era que o chefe não praticava o gerenciamento que pregava

A turma de 1968 - a turma das manifestações contra a guerra do Vietnã nos campi e das batalhas de rua na convenção dos democratas em Chicago - foi a turma mais anti-empresarial da história americana e a mais radical de todas as gerações estudantis. Certo?

"Sim, mas..." a turma de 1968 também se tornou a mais pró-empresarial entre as gerações de universitários em décadas.

Foi a turma que mais aderiu a carreiras empresariais do que a maioria das suas antecessoras, ainda que pelo fato de que as vagas de emprego no governo e no magistério começaram a desaparecer quando essa turma entrou no mercado de trabalho. Foi aquela turma que marcou o acentuado aumento das graduações de MBA (sigla em inglês para Mastering Business Administration) verificados naquela década. E foi a turma de 1968 que foi a mais bem sucedida nas carreiras empresariais, mais do que qualquer de suas antecessoras, desde as turmas bem menores da década de vinte.

Com a turma de 1968, os primeiros bebês do "baby boom" atingiram a idade adulta. E eles vieram logo atrás das pequeníssimas cortes de nascimentos nas décadas de trinta e quarenta, de modo que entraram num quase vácuo. Como resultado, os bacharéis de 1968 mal chegados na casa dos trinta anos, e ainda de meia idade em 1981, já estavam passando para cargos de liderança como vice-presidentes assistentes, vice-tesoureiros, vice-diretores de planejamento corporativo e diretores de pesquisa de mercado.

De modo geral, eles ainda não ocupavam cargos decisórios, passando a ocupá-los a partir de mil novecentos e oitenta e um. Peter F. Drucker dizia que quando se sentava com os decisores de suas empresas-clientes de serviço de consultoria, grandes ou pequenas, frequentemente estava com ele um membro da turma de mil novecentos e sessenta e oito ou, no mínimo, alguém que se formou mais ou menos naquela época. "Este é Johnny Jones, nosso vice-presidente assistente de processamento de dados", chegou a dizer o "chefão". E é o Johnny Jones que terá feito a lição de casa, que elaborou a pauta, que redigirá o relatório depois e que prepara a minuta de diretiva política para assinatura dos decisores. Cada vez mais, não era o Johnny Jones, mas a Jane Jones. Porque a turma de mil novecentos e sessenta e oito foi a primeira turma com número significativo de mulheres entrando para o mundo empresarial como trainees de gerência em vez de como secretárias.

Drucker dizia não poder afirmar que teria feito um estudo científico. E admitia que sua amostragem era totalmente não representativa. Mas os jovens da época que via na suas organizações clientes e sobretudo nas empresas - os jovens que estavam no momento passando a ocupar posições logo abaixo da alta administração, onde começavam a ter real impacto e influência - pareciam ter muitas características em comum. Além disto, eles eram diferentes, diferentes do que se esperaria encontrar na turma de mil novecentos e sessenta e oito, mas diferentes também das pessoas de meia idade cujas posições estavam rapidamente assumindo.

Contrariamente ao que se esperaria, pouquíssimos deles - ao menos entre os que Drucker via nas empresas, nos hospitais ou em escritórios de advocacia - estavam nas áreas soft, na área de pessoal, por exemplo, ou de relações humanas, de assuntos ambientais, de responsabilidade social ou até mesmo na área de relações públicas.

Eles tendem a se agrupar nas áreas hard de finanças, contabilidade, processamento de dados, planejamento, análise econômica, pesquisa de mercado e gerenciamento de produto. Quando eles vinham ao escritório de Drucker, para um dia de trabalho de consultoria, a primeira coisa que punham na mesa de sua sala de reuniões era a calculadora portátil. Eles eram a primeira geração para quem o computador era um eletrodoméstico - nem uma ameaça nem uma maravilha científica, mas uma ferramenta diária.

Eles não eram conservadores segundo critérios tradicionais, tais como atitudes em questões de raça, credo ou gênero. Por estes critérios, eram ardentes liberais. Mas eles não eram liberais em suas atitudes em relação ao governo e a programas governamentais. Eles eram cínicos ultraconservadores. Eles não eram isolacionistas. Eles eram viajados e, para eles, sair pedalando pela Escócia durante as férias era nada. Mas eles não eram interacionalistas da década de cinquenta. As cicatrizes da guerra do Vietnã ainda estavam abertas e sangrando. E o desenvolvimento de países subdesenvolvidos não representava desafio para eles.

Estes jovens executivos da turma de mil novecentos e sessenta e oito tinham atitudes, como relação às suas carreiras, muito diferentes do que se esperaria deles, quando, dez anos antes, se rebelaram em manifestações de rua contra o sistema. Eles tendiam a ser viciados em trabalho. Seus trabalhos os empolgava, e esperavam que eles sejam desafiadores e que exigissem o máximo deles. Havia pouquíssimos desistentes entre eles.

Ao mesmo tempo, eram profundamente ambiciosos, a ponto de serem agressivos. Eles achavam que precisavam chegar rapidamente ao topo para ter sucesso porque se sentiam pressionados pelos que vinham atrás. Eles tinham consciência do fato de que as coortes etárias que vinham atrás eram ainda maiores, e continuariam sendo muito grandes pelo menos até o ano dois mil, até que os bebês da geração baby boom começassem a ser sucedidos pelos bebês da era baby bust, ou de queda da natalidade, que começou em mil novecentos e sessenta. "Você precisa estar próximo do topo quanto tiver trinta e cinco anos de idade, senão vão passar por cima de você", vários deles - homens e mulheres - chegaram a dizer a Drucker em mil novecentos e setenta e oito, enquanto discutiam suas expectativas de carreira.

Ao mesmo tempo, eles decididamente não eram homens da organização ou mulheres da organização. Eles olhavam a organização que os empregava como uma ferramenta deles. "Acho que devo ficar no meu banco atual por mais uns três anos", um deles chegou a dizer a Drucker quando o ligou para contar que conseguira a vice-presidência que estava querendo. "Mas, então, terei chegado à posição máxima que me é possível dentro de um banco comercial; e, aí, acho que deverei mudar para uma empresa e pra a área de análise econômica ou de planejamento.".

Este pensamento cuidadoso em relação à própria carreira é bastante típico. Há também uma boa dose de algo que só de se pode chamar de cinismo, embora a turma de mil novecentos e sessenta e oito chamaria de realismo, com relação à inflação suas consequências, a impostos - e economias fiscais - e sobretudo com relação a salários. "Aprendemos", teria dito a Drucker uma jovem daquele grupo, "a sempre pegar um aumento em vez de uma promoção, mas jamais aceitar uma promoção em lugar de aumento.".

A maior diferença entre a turma de mil novecentos e sessenta e oito e suas antecessoras estava na atitude em relação à gerência e à alta administração. Eles esperavam, e na verdade exigiam, grande competência por parte do chefe e um gerenciamento genuinamente profissional por parte dele. Eles esperavam que a organização que os empregava realmente planejasse e depois executasse o planejado. Eles esperavam que ela tivesse um processo sistemático para a tomada de decisões. Eles esperavam que ela tivesse uma política de pessoal racional, que incluísse, por exemplo, avaliações de desempenho regulares e completas.

Em outras palavras, eles esperavam que a gerência fosse racional e que os gerentes - e, acima de tudo, seus próprios chefes na alta administração - fossem profissionais. Eles eram realente muito críticos com relação aos administradores que viam, às vezes supercríticos. Não tendo, eles próprios, muita experiência, talvez não valorizassem a experiência adequadamente. Eles valorizavam, talvez supervalorizavam, sistema, método e plano.

Quando não estavam trabalhando, muitos deles buscavam "o aumento da conscientização" e praticavam meditação trasncendental ou participavam de seminários est ( seminários de desenvolvimento do potencial pessoal ). Mas, trabalhando, eles esperavam, e na verdade exigiam, um gerenciamento profissional e sistemático, e talvez meio insosso, desprovido de humor. Sua principal reclamação em relação ao chefe - uma reclamação que cada um deles que Drucker chegou a conhecer entre mil novecentos e setenta e cinco e mil novecentos e setenta e oito externou, de uma forma ou de outra - não era que o chefe fosse "um velho chato e antiquado", "um reacionário" ou "um idiota" - , as reclamações dos jovens que os precederam. A reclamação era que o chefe não praticava o gerenciamento que pregava. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos de autoria de Peter F. Drucker.

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    Cláudio Gama

    Cláudio Gama

    Analista Técnico em Gestão Governamental na função de Administrador no Governo do Estado de Santa Catarina/Secretaria de Estado da Casa Civil - SCC. Especialista em Gestão Pública pela Faculdade Municipal de Palhoça-SC. Curso de Especialização em Gestão em Saúde pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (concluído sem obtenção do título). Administrador formado pela Universidade Federal do Paraná- UFPR. CRA-SC nº 24.673. Tecnólogo em Gestão Pública formado pela UFPR. CRA-PR nº 200.185 e CRA-SC nº 600.285. Técnico em Gestão Pública com ênfase em Administração Municipal formado pela UFPR.
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