Indicador de performance de Rigaud
Indicador de performance de Rigaud

Indicador de performance de Rigaud

Não há mais espaço no mundo corporativo que possa incluir esse modelo de “avaliação”, é uma agressão ao profissional. Numa avaliação, não pode ter perguntas diretas para o profissional, isso é discriminatório, é passivo trabalhista

O século XXI é fantástico, que iniciou com inúmeras mudanças, principalmente na área de gestão de pessoas. Sempre questionei os modelos de “avaliação de desempenho” adotados pelas grandes organizações e espalhados de forma inconsequente até chegar às de pequeno porte.

A grande e esmagadora maioria das empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte, direcionam as perguntas de suas “avaliações de desempenho” ao sujeito, avaliações que contêm uma dosagem altíssima de pessoalidade, não sendo nem um pouco estratégicas dentro da filosofia e princípios da organização.

Tenho plena convicção de que uma avaliação objetiva e que não fira os princípio éticos das pessoas é fundamental para o seu próprio desenvolvimento, pois ajudará o profissional no crescimento de sua carreira e, em contrapartida, no crescimento da organização.

Fica até mesmo difícil de se explicar como uma avaliação, onde o avaliador é apenas uma única pessoa, ou seja, o “gestor”, pode trazer ótimos resultados. É uma ideia pouco provável de ser mensurada, não há uma lógica, é um sentimento sem nenhum sentimento, é apenas um ponto de vista totalmente questionável, onde o bom é ruim e o ruim é um ótimo puxa-saco.

Já venho contestando esse horrível modelo de “avaliação de desempenho” já há uns bons dez (10) anos.

Não há mais espaço no mundo corporativo que possa incluir esse modelo de “avaliação”, é uma agressão ao profissional. Numa avaliação não pode de ter perguntas diretas para o profissional, isso é discriminatório, é passivo trabalhista.

O abuso de manter essas “avaliações" tem que sair de cenário o mais rápido possível, não há mais espaço para esses modelos ultrapassados de se avaliar a pessoa. Esse modelo me remete ao tempo da escravidão, onde a pessoa é avaliada, enquanto a forma de atuar em suas entregas nada representa. Sem falar que a forma de atuação reflete diretamente na desenvoltura do trabalho.

As “avaliações de desempenho” são um meio (1/2) para falar das pessoas alegando haver objetividade, claridade e que são uma “crítica construtiva”, que a intenção é de ajudá-las e desenvolvê-las. Crítica construtiva para quem? Na visão de quem? Com qual diagnóstico?

A verdade é muito simples: precisamos mudar esses modelos arcaicos, ultrapassados, demagogos e agressivos de se avaliar “pessoas”. É um processo ineficiente, de custo altíssimo – financeiro e de tempo –, quando se compara com seu retorno.

Até mesmo a forma de falar para o empregado como foi a sua “avaliação” necessita de um de um estrangeirismo (feedback) para disfarçar o verdadeiro e único intuito. É... estamos ultrapassados!

Vai haver pessoas que irão me questionar e tentar explicar o quão é importante falar a respeito do “desempenho” do profissional e que o feedback é uma forma de aproximação do “gestor” com o avaliado. Difícil engolir esses engodos!

Os modelos usados pelo mundo afora estão sendo substituídos por novos instrumentos, se aproximando cada vez mais de um público que tem como objetivo o trabalho auto gerenciável sem uma linha direta de comando. O que fica claro é que esses modelos de avaliação considerados “tradicionais” não atendem os objetivos do mundo tecnológico e avançado. Precisamos abolir os famosos modelos de “prática de mercado”. Quando falamos em “prática de mercado”, estamos querendo falar que está tudo ótimo, não precisa mudar, que não vamos nos incomodar com essas questões ínfimas.

Afirmo que esses modelos tradicionais não atendem às expectativas das organizações, nem mesmo às expectativas dos novos profissionais, mudando radicalmente a maneira de se qualificar para a carreira, redesenhando e reinventando novos processos de “avaliações”.

Abandonei os velhos modelos de “avaliações” anualizadas e com estatísticas forçadas para mensurar de forma inobjetiva quem deve ser demitido, promovido, ou, simplesmente, ficar na mesma posição.

Percebam que há um trabalho enorme por trás de uma avaliação, são inúmeros empregados correndo de um lado para outro, sem contar as inúmeras horas dispendidas para, no final, agregar pouco ou nenhum valor para o negócio.

A principal ideia é colocar mais objetividade dentro dos princípios a serem medidos, com a finalidade de criar times de alta performance alinhados aos valores e cultura da organização.

Desenvolvi meu próprio método, que chamei de Indicadores de Performance, no intuito de uma aproximação das pessoas em torno dos mesmos objetivos, da organização e dos profissionais. O método consiste em acompanhar os times e prepará-los para o futuro, que é o minuto seguinte, preparando, assim, pessoas como treinadores potenciais, cada qual dentro de seus limites de conhecimento, responsabilidades e desafios.

Na metodologia por mim desenvolvida, a empresa inteira se movimenta quando uma pessoa resolve, de forma criteriosa, fazer uma autoanálise de seus Indicadores de Performance. O modelo funciona em formato de quadrante, onde o profissional faz sua autoanálise de indicador de performance e, imediatamente, o gestor passa a fazer a análise de indicador de performance de seu liderado e, a seguir, os clientes internos também fazem as análises de indicadores de seus fornecedores internos e, ao final, profissional e gestor recebem uma nota que tem limite de corte em 90% (noventa por cento). A análise de Indicador de Performance por mim desenvolvida pode ocorrer mais de uma vez ao ano de acordo com o regulamento adotado.

Inovação total! Além de implantar o Indicador de Performance por Competências (IPC), que é de suma importância, é também importante que a organização normatize e edite o Regulamento de Análise de Indicadores (RAI), para que todos saibam como funciona todo o processo.

Dar oportunidade para que o empregado possa se posicionar contra seu indicador e questionar, de forma clara e objetiva, quais foram os critérios que levaram seus clientes a se posicionarem de forma negativa em suas análises. Isso chama-se Recursos Administrativos, é o direito que permite que os profissionais discordem das análises de indicadores de seus clientes internos, permitindo-lhes que ingressem com recursos administrativos internamente. O recurso administrativo e seu desenrolar ficam definidos no regulamento que os profissionais recebem ao ingressarem na empresa.

O recurso administrativo é composto por uma comissão de empregados, votados pelos próprios empregados, para examinarem e julgarem os recursos. A flexibilidade na forma de conduzir e acompanhar as pessoas é o ponto mais forte na forma de analisar os processos de Indicadores de Performance.

Digo: nada se faz sem o envolvimento de todos os interessados, pois para enfrentar as mudanças do mundo moderno e tecnológico, não há uma fórmula mirabolante, sem que haja a vontade e o interesse das pessoas.

A prática comum que tantos falam, deixemos com eles. Para mim, o importante é a preparação contínua para enfrentar os novos desafios futuros com profissionais de qualidade, sempre prontos para as novas estratégias.

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