Gestão por processos na Administração Pública: sua introdução no HU-UFSCar

O artigo tem como objetivo demonstrar a adoção do estilo Gerencial e a Gestão por Processo enquanto construção de um novo modelo de serviço público no Hospital Universitário de São Carlos – HU-UFSCar

1. INTRODUÇÃO

A busca pela otimização da utilização dos recursos públicos é recorrente no país, os órgãos públicos têm como premissa os recursos humanos e materiais escassos, ao mesmo tempo em que as entregas devem ser eficientes e eficazes, sendo este um desafio para os gestores. Alvo de críticas, principalmente no que diz a respeito à burocracia, a Administração Pública do século 21 tenta, por meio de novas formas de gerir, diminuir o peso da sua estrutura, que possui como característica principal a excessiva verticalização do trabalho no atendimento a seus usuários. É crescente o número de novos gestores públicos que vem se utilizando do ideal do gerenciamento por processos. Esse novo estilo gerencial defende que a organização deve mudar a sua forma de pensar e agir, deixando de lado a visão de estrutura inflexível e departamentalizada e concentrar seus esforços nos processos, até a entrega do produto/valor ao usuário.

A gestão por processos, enquanto novo modelo de gerenciamento, busca garantir a execução transparente e eficaz dos recursos disponíveis para conseguir prestar um serviço público de excelência. Além disso busca minimizar algumas das causas da ineficiência da máquina pública, tais como: menor ênfase à cooperação entre unidades, a falta de flexibilidade para atender múltiplos serviços, a falta de comunicação entre áreas, a restrita visibilidade da operação, e a necessidade de mecanismos de coordenação do fluxo de trabalho.

A Gestão por Processos é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados. Segundo Paul Harmon, quatro importantes pilares formam as origens do Gerenciamento de Processos de Negócio, são eles: A especialização do Trabalho estipulados por Taylor e posteriormente impulsionados por Ford; O movimento da qualidade, no qual visa a garantia da qualidade da entrega final considerando preço, confiabilidade, prazo e satisfação do cliente, além da aplicação de técnicas estatísticas para controle da qualidade, foram conceitos trazidos por Juran e Deming, durante o movimento. Neste contexto, destaca-se as influências do Sistema Toyota de Produção, proposto por Ohno, que também ofereceu as bases para as metodologias Lean Manufacturing e o Six Sigma; A gestão estratégica do negócio, o entendimento da organização como um conjunto de processos que entregam determinado valor ao cliente foi lançado por Porter, que afirma que a vantagem competitiva somente é alcançada por meio da transformação daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor. Os conceitos trazidos por Kaplan e Norton também contribuem para a formação da disciplina de Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM, reforçando a importância do estabelecimento de métricas não financeiras para a gestão do desempenho das organizações; E por último a tecnologia da informação, a evolução do suporte tecnológico à processos de negócio é evidente nas últimas décadas com o surgimento de diversas tecnologias como por exemplo: sistemas ERP, workflows, integração de aplicativos (EAI), sistemas BI e arquiteturas orientadas a serviço (SOA).

A compreensão do fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo tornou-se imperiosa para os gestores. Entende-se, por processo uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente. Apresentada aos gestores públicos como solução à desestruturação e obsolescência gerencial da máquina pública, a técnica de Gerenciamento de Processos de Negócio, visa promover transformações disruptivas e saltos de desempenho nos processos, buscando garantir sua sustentação e melhoria contínua. A saída produzida para o cliente nessa abordagem é o elemento chave na definição do processo, ele não se preocupa com a estrutura organizacional interna e as filosofias gerenciais da empresa, e sim, com os serviços oferecidos por ela.
Segundo Leal (2003), o mapeamento de processo é considerado uma técnica eficiente, que aponta a origem dos desperdícios e auxilia na identificação de procedimentos isolados que não consideram o processo como um todo. Faz com que as organizações trabalhem de forma mais integrada e proporciona o alcance dos resultados com menores custos.

Desde outubro de 2014, o HU-UFSCar é filiado à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares - Ebserh, estatal vinculada ao Ministério da Educação, que administra atualmente 40 hospitais universitários federais. O objetivo é, em parceria com a universidade, aperfeiçoar os serviços de atendimento à população, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS), e promover o ensino e a pesquisa. O Hospital Universitário de São Carlos, conta com aproximadamente 350 empregados, proporciona ambiente de aprendizagem para cerca de dez mil alunos e realiza em média mais cinco mil atendimentos por mês. Em 2018 o HU-UFSCar iniciou a implantação dos Cadernos de Processos e Práticas, documentos que trazem referências de como devem ser executados processos em diferentes temáticas, trazendo os fluxos dos processos, com seu detalhamento em atividades e práticas recomendadas pela Rede, as temáticas que possuem caderno em fase de implantação são Hotelaria e Engenharia Clínica. Com esta implantação espera-se uma redução de custos, redução de prazos, padronização dos processos e a consequente melhoria na experiência dos clientes tanto internos quanto externos.

2. EMBASAMENTO TEÓRICO – A INTRODUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A estrutura organizacional determina a lógica de execução dos processos e a hierárquica nas organizações. Os executores ilustram os atributos dos profissionais responsáveis pela execução do fluxo. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a interação entre as atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos de uma instituição.

Uma das abordagens administrativas que colaborou para o entendimento da instituição como todo e não apenas das partes foi a teoria dos sistemas desenvolvida pelo alemão Ludwing Von Bertalanffy na década de 1950. Esta abordagem foi a primeira a considerar que a organização se compõe de partes que interagem entre si e são interdependentes, formando assim o sistema. A dinâmica dos sistemas consiste na entrada (inputs) de elementos que são transformados pelo sistema, através de uma sequência de processos, que levam aos resultados (saídas/outputs).

Os processos podem ser entendidos como as atividades realizadas por específicas áreas (especialização do trabalho) que estão inter-relacionadas e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Sendo assim, o desenvolvimento dos processos está intimamente relacionado ao foco de todo sistema produtivo que é o cliente, portanto a sua gestão deve incluir o conhecimento das atividades que integram estes processos, quem executa e de que forma são desempenhadas.

De Sordi (2005) ressalta que a execução de processos onde o foco das ações seja embasado no cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Em complementação ao explicitado por De Sordi, os gestores atuais se utilizam da chamada visão ponta a ponta, princípio que consiste em abordar os processos a partir de um olhar transversal no fluxo de trabalho buscando compreender qual o papel de cada área no resultado final da instituição. Para tanto é imprescindível que se desenvolva um desenho dos processos produtivos para que se possa derrubar o complexo de silos ou seja, as pessoas trabalham como se estivessem em ilhas, gerenciam como se estivessem em ilhas, comunicam-se como se estivessem em ilhas e, portanto, veem os problemas como se eles fossem segmentados em ilhas.

No Brasil as organizações hospitalares apresentam características próprias no que se refere ao sistema que as gerencia, este sistema inclui, na maioria das vezes, órgãos públicos, como é o caso do HU-UFSCar. É notória a existência de uma crise nacional no campo da saúde pública e não é culpa do gestor, mas da engrenagem estatal que, assim como em outros setores estratégicos, parou de investir em saúde pública. Os serviços não aparecem na mesma velocidade e grau de eficiência como a máquina de arrecadação. A ausência de um planejamento de longo prazo e do desenvolvimento de diretrizes voltadas especificamente para a gestão deste setor são razões que fortalecem as condições precárias de muitos hospitais no país.

Atualmente com o desenvolvimento de pesquisas e com o surgimento de cursos especializados em administração hospitalar, pode-se inferir que há intenção de instituir nos hospitais uma gestão profissionalizada, de forma a reduzir a complexidade dos processos e a influência de atitudes amadoras baseadas em uma metodologia não racional que por vezes provoca o retrabalho, onerando assim a administração.

A gestão por processos na Administração Pública teve seus ideais difundidos e ganhou adeptos a partir da Reforma do Aparelho do Estado, esta Reforma encontrava-se amparada na necessidade de reorganização do aparelho estatal, para que atendesse melhor a população, de forma mais rápida, dinâmica, transparente e eficiente e com menor gasto, o que também traria como consequência a substituição de um modelo de estado de bem-estar para o modelo de estado regulador e enxuto cujo princípio é a economia.

Assim, percebe-se que com a reformulação do aparelho do estado uma das principais consequências apontadas no âmbito do serviço público está focada no estreitamento das relações entre o público e o privado, sobretudo, porque o Estado e suas instituições públicas passam a ser pensadas e modeladas como empresas privadas, seja pela regulação do tempo de execução dos serviços, pela redução dos quadros efetivos de servidores ou pela busca da redução nos gastos públicos.

No processo de reformulação do Aparelho do Estado, algumas mudanças foram realizadas em sua estrutura organizacional para otimizar o funcionamento. De outra forma, torna-se também fundamental indicar que o cerne dessa proposta é implantar no Estado o princípio da eficiência que, por sua vez, buscava essencialmente a desburocratização no atendimento e redução dos gastos com a máquina pública. Nesse sentido, a busca da eficiência, além de impactar na melhoria da qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos, deveria também, alterar o perfil do servidor, o qual deveria atuar de modo mais ágil, levando ao usuário a eficiência, a eficácia e a efetividade, ou seja, sua necessidade plenamente atendida. Almejava-se deste modo, romper com o perfil da Administração Pública daquele contexto, que era de morosidade generalizada.
Sobre o tema, explica Hely Lopes Meireles (Direito Administrativo Brasileiro, 1999, p. 60):

"...dever de eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros."

Entretanto, ainda visando a eficiência, a efetividade, a transparência e a eficácia dos serviços, o Estado ainda vive o paradigma de seu modelo Burocrático (inicialmente pensado pelo sociólogo Max Weber em sua obra Economia e sociedade: fundamentos de sociologia compreensiva (1999) como forma de criar procedimentos metodológicos para ação do Estado, que por sua vez foi distorcido ao longo dos anos, de forma pejorativa, sendo associada à ideia de burocracia excessiva gerando o emperramento da máquina pública.

A Reforma do Aparelho do Estado trouxe ao serviço público melhorias, sobretudo no tocante aos serviços prestados e na predisposição a aceitar novos estilos gerenciais, não apenas pela ação mais eficaz dos próprios agentes públicos no exercício de sua função, mas também pela atuação dos atores da sociedade civil, que agora mais conscientes, cobram a eficiência e transparência dos órgãos públicos, como a prestação de serviços de melhor qualidade, no menor tempo, de forma mais eficaz. É o controle social em ação.

Na esteira da Reforma do Estado a modelagem de processos surge como uma prática amplamente difundida entre os gestores para se documentar processos existentes e redesenhar cenários de processos futuros, visando melhoria contínua nos processos de negócios.

Uma gestão que busca a melhoria contínua deve estar comprometida com a evolução dos processos (KANAANE; FIEL FILHO; FERREIRA, 2010), por isso a importância do monitoramento e da avaliação constante destes, de modo a identificar os seus pontos de sucesso, as suas falhas e os possíveis pontos passíveis de melhorias.

Criada em 2011 pela Lei nº 12.550, com o objetivo de prestar às instituições federais de ensino superior e a outras instituições congêneres serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde pública, mediante as condições que forem fixadas em seu estatuto social; apoiar a execução de planos de ensino e pesquisa de instituições federais de ensino superior e de outras instituições congêneres, cuja vinculação com o campo da saúde pública ou com outros aspectos da sua atividade torne necessária essa cooperação, em especial na implementação das residências médica, multiprofissional e em área profissional da saúde, nas especialidades e regiões estratégicas para o SUS; prestar serviços de apoio à geração do conhecimento em pesquisas básicas, clínicas e aplicadas nos hospitais universitários federais e a outras instituições congêneres; e ainda, prestar serviços de apoio ao processo de gestão dos hospitais universitários e federais e a outras instituições congêneres, com implementação de sistema de gestão único com geração de indicadores quantitativos e qualitativos para o estabelecimento de metas, a EBSERH passou a envidar esforços no sentido de proporcionar maior cumprimento aos requisitos de transparência ansiados pela sociedade e por seus gestores, por meio da implantação de processos para adoção de regras de estruturas e práticas de gestão de riscos e controle interno. Diante do desafio da Empresa de buscar e consolidar um modelo de gestão que garantisse o alcance dos objetivos estratégicos, bem como promovesse a padronização de procedimentos administrativos e assistenciais na matriz e nas filiais, a Empresa tem utilizado da Gestão por Processos, identificando e mapeando Processos Gerenciais, Processos Finalísticos e Processos de Suporte.

2.1. GERENCIAMENTO POR PROCESSOS – CONCEITOS BÁSICOS

Entende-se por gerenciais aqueles processos que contemplam ações que necessitam de monitoramento constante por meio de indicadores identificados quando do desenho do caminho crítico do processo, são estes processos que direcionam a evolução da organização, através de planejamento e controle. Para que essas ações estejam devidamente monitoradas faz-se necessário viabilizar sua inserção no Sistema de Monitoramento. Para tanto o mapeamento do caminho crítico e dos indicadores das ações estratégicas precisa ser realizado.

Segundo o guia CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio/ABPMP, versão 3.0), o gerenciamento por processo pode ser caracterizado como um ciclo de vida contínuo. Tal ciclo compreende um conjunto gradual e interativo de atividades, quais sejam: Planejamento; Análise; Desenho e Modelagem; Implementação; Monitoramento; e Refinamento. Na etapa de Planejamento são identificadas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos, sendo analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados nos clientes. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

Quanto à etapa análise constante do Guia CBOK, o objetivo é entender os atuais processos organizacionais inseridos no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são elencados pontos como: objetivos, ambiente do negócio, principais stakeholders (partes interessadas no processo) e escopo da modelagem (inúmeros processos relacionados com o objetivo geral).

O Guia CBOK traz ainda a etapa de desenho de processo que consiste na “criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recurso de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos. Já a modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão”.

A metodologia de modelagem de processos apresenta detalhes técnicos úteis à etapa de análise de processos, além de fornecer uma análise comparativa de cada uma delas, discutindo pontos fortes e deficiências com base em uma avaliação conceitual e operacional.

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria. Além disso, segundo do Guia de gestão de Processos do GesPúblia, a modelagem requer a reflexão e definição do resultado esperado ao finalizar o processo, devendo buscar quais os valores finais a serem gerados aos clientes/cidadãos. E necessário se ter uma modelagem mais completa, útil e consistente com a realidade.

A etapa de implementação é definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo colocar em prática o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisitados.

Segundo o Guia CBOK, faz-se imperiosa a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações imprescindíveis para que os gestores de processo possam ajustar os recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

A etapa de gerenciamento de desempenho, também pode ser chamada de “simulação e emulação”, é caracterizada pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que ele esteja representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. Etapa fundamental para mitigação dos riscos na implementação do processo.

A etapa de refinamento ou transformação é, segundo Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo.

Há ainda a necessidade de analisar a maturidade da governança de gestão de processo do órgão/instituição de forma que essa esteja apta dar continuidade nas atividades de gestão de processos, que são contínuas e permanentes e devem ser avaliadas para adequações, melhorias ou até, se for o caso, elaboração de nova modelagem de acordo com as necessidades internas ou externas.

Por fim, Processos de Suporte são aqueles desenhados para prover suporte aos processos finalísticos e, por sua vez, necessitam de estruturação, pois fazem parte dos processos das Diretorias da matriz da EBSERH, bem como de suas respectivas Gerências nas filiais.

Nesse contexto, em 2018, o HU-UFSCar iniciou uma nova metodologia nos seus processos relacionados à Hotelaria Hospitalar e Engenharia Clínica, pela qual, através da implementação dos Caderno de Processos e Práticas em Hotelaria Hospitalar e Engenharia Clínica. Como alicerce do método desenvolvido para esse trabalho, a equipe envolvida apoiou-se na gestão de processos como maneira de abordar, interfuncionalmente, os diferentes serviços de hotelaria. Tal visão permitiu enxergar o trabalho para além das tradicionais barreiras funcionais e focar no paciente e na assistência à saúde como objetivo principal dos processos. Além disso, a visão de processos forneceu ao HU-UFSCar uma plataforma comum que permitiu a troca de experiências entre hospitais de diferentes realidades o que acabou por gerar a riqueza das práticas descritas no documento.

Apesar da ideia de gerenciamento por processos não ser tão recente na Administração, existe um novo entendimento que preconiza que o negócio precisa focar no que pode ser feito para agradar aos clientes (GONÇALVES, 2000). Segundo Juran (1990 apud KANAANE; FIEL FILHO; FERREIRA, 2010, p. 129) “para identificar quem são seus clientes basta seguir o seu produto/serviço para ver quem é afetado por ele. Qualquer pessoa afetada é um cliente".

Segundo Gonçalves (2000), o foco no cliente ou usuário justifica-se pelo fato de que todo processo se inicia e encerra-se nele. O processo começa com o entendimento exato do que o cliente deseja, e termina com o cliente obtendo o que ele precisa. Dessa forma, percebe-se que o cliente (seja um cliente interno ou um cliente externo) está no centro da gestão por processos. O objetivo final da empresa é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo (HAMMER, 1998). A gestão por processo preocupa-se não apenas com a satisfação das necessidades do usuário, mas também como a forma que ele percebe a entrega de valor.

Segundo Motta (1995 apud KANAANE; FIEL FILHO; FERREIRA, 2010, p. 134) “a organização é direcionada para o cliente, a satisfação desse cliente é medida fundamental para o desempenho do processo e da organização como um todo.” Conforme Juran (1990 apud KANAANE; FIEL FILHO; FERREIRA, 2010, p. 129) “para compreendermos as necessidades dos clientes devemos ir além das necessidades explicitadas formalmente, pois precisamos descobrir as necessidades não mencionadas. ” Sendo assim, a percepção e a avalição do usuário tornam-se elementos que subsidiam as decisões na gestão por processos, contribuindo para o seu aprimoramento contínuo.

2.2. ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO POR PROCESSOS NO HU-UFSCar

No HU-UFSCar o método de implantação dos cadernos de processos e práticas, assim como o Método de Gestão por Processos em que é baseado, foi divido em quatro grandes etapas, conforme a seguir:

  1. AGENDA
  2. IMERSÃO
  3. SOLUÇÃO
  4. IMPLANTAÇÃO

A etapa “Agenda” é o início da transformação do processo, ela consiste no planejamento do projeto e na realização dos alinhamentos fundamentais para o sucesso das próximas etapas. Foram realizadas vídeo conferências com a equipe de governança do HU-UFSCar juntamente com a consultoria contratada para a implementação do projeto, a partir do diagnóstico feito previamente, foram elaboradas propostas de projeto para as temáticas, e após a consolidação, o projeto foi validado e alinhado junto à equipe da alta gestão. Após a validação foi realizado treinamento em gestão por processos e a mobilização da equipe expandida, onde o projeto foi apresentado e foram distribuídas as atribuições dentro do processo para cada indivíduo.

A etapa Imersão é a etapa onde a equipe começa a atuar no projeto de transformação do processo, significa “imergir na realidade do processo”, a qual é utilizada para se referir à fase de estudo dos processos trabalhados. Foi destinada à melhor compreensão de cada processo com a consolidação do diagnóstico apontado nas reuniões prévias, foram feitas análises dos indicadores e dos contratos, houve assim um melhor entendimento do serviço, consolidando os pontos de melhoria e ganhos rápidos A partir desta etapa, puderam ser implementadas mudanças de ganho rápido que não requeriam maiores esforços ou mobilização de mais recursos.

A etapa Solução é a etapa onde, dentro do universo de problemas elencados, é escolhido quais problemas serão priorizados. Durante a etapa de solução foram realizados diversos Workshops de Ideação, ou seja, foram discutidos os problemas e propostas as possíveis soluções a serem implementadas, em uma espécie de BrainStorm de experiências, após foi realizada a consolidação e priorização das melhorias com validação da solução encontrada juntamente com a Governança.

A última etapa Implantação é a culminação do projeto de transformação de processos. Nessa etapa são implementadas as melhorias levantadas e priorizadas nas etapas anteriores. É a etapa onde as melhorias devem sair do papel, provocando os ganhos desejados no processo.

Vencidos estes estágios , o HU-UFSCar iniciará a fase de ativação do dia-a-dia, que consiste na metodologia de melhorias contínuas, que é executada de maneira cíclica, o ciclo deste monitoramento é composto de 3 fases, a ativação em si, a fase manter, e a fase melhorar.

A fase ativar é essencial, pois para que o processo seja gerenciado de forma interativa, é necessário que as regras do jogo estejam bem estabelecidas e compreendidas por todos os atores envolvidos nos processos. Nessa fase é estabelecido o escopo de atuação, são definidos os atores e ritos de gestão, indicadores e metas para controle. Para se ter uma visão de como o processo será executado, ou seja, uma visão sistematizada do acompanhamento do desempenho alcançado, faz-se necessária a criação de indicadores. Estes indicadores deverão ser simples, claramente definidos e compreendidos pelo órgão, mensuráveis, ou seja, deverão ser quantificáveis e passíveis de documentação, relevantes, deverão estar alinhados ao objetivo estratégico da instituição, viáveis, o esforço para mensurar deve ter uma relação custo-benefício aceitável, acionáveis, os gestores devem conseguir intervir no processo a partir dos resultados.

A fase manter é a etapa cíclica da gestão do dia a dia. Nesta fase é analisado o desempenho do processo para que seja avaliada a necessidade de melhorias. É neste momento que são coletados e analisados os indicadores de desempenho, e são propostas ações visando o aprimoramento do processo.

A fase melhorar é caracterizada pela quebra do ciclo do processo para que possa ser introduzida melhorias. Para que possam executadas as melhorias, o dono do processo deverá conduzir a construção de um plano de ação, de modo que estas melhorias possam ser constantemente monitoradas. O Plano de ação deve conter a definição das atividades a serem executadas, seus responsáveis e prazos para finalização. Após a implantação das melhorias é necessário garantir que o processo esteja padronizado, criando uma referência de como o processo deve ser executado, pois não há como averiguar a efetividade da melhoria sem um padrão para comparações.

Nesse contexto, pode-se perceber que a gestão de processos busca preencher as lacunas da burocratização excessiva, reinventando um serviço público focado em atender as necessidades do cliente cidadão que está cada vez mais exigente e consciente de seus diretos, da mesma forma, que tenta minimizar custos e encurtar prazos.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desafio que se coloca para a nova administração pública, após a Reforma do Aparelho do Estado, é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e excessivamente verticalizadas, em organizações flexíveis, capazes de se adequarem aos novos estilos gerenciais e atenderem a uma nova gama de usuários, cada vez mais exigentes e conscientes de sua função como cidadãos fiscais, além disso, tem como desafio focar seus recursos na satisfação dos usuários, prestando um serviço de qualidade.

Este artigo buscou compreender em que contexto foram introduzidos novos estilos gerenciais na Administração Pública, e em que medida sua adoção foi vital para as mudanças almejadas no serviço público. Há um longo caminho a ser percorrido, contudo pode-se afirmar que o ponta pé inicial foi dado, a partir do momento em que uma gestão arcaica e patrimonialista deu lugar às iniciativas de gestão inovadoras.

A gestão por processo na administração pública veio como forma de quebrar o paradigma da ineficiência das instituições, restou evidente a necessidade de interação, de um olhar multidisciplinar e transversal, conhecer o processo como um todo, situá-lo num contexto mais geral e a partir disso buscar atender na plenitude os cidadãos que se utilizam dos serviços públicos. É preciso conhecer a instituição, sua visão de futuro, missão, metas institucionais, estratégias de ação e quais os melhores caminhos para executá-las.

Para que a implantação dos Cadernos de Boas Práticas fosse executada com sucesso e qualidade, um conjunto de novos papéis e responsabilidades surgiu na organização. Tais papéis e responsabilidades precisam ser totalmente compreendidos pelos indivíduos ativos no esforço de transformação e disseminado entre todos.

Resultados das mudanças implementadas irão ocorrer de forma gradual, porém um diferencial já se observa, pois na medida em que as pessoas são estimuladas a pensar, a refletirem sobre seu papel em todo o processo, a relação que se estabelece entre servidores e público atendido já traz uma repercussão diferenciada, pois os serviços passam a ser prestados de forma eficiente, eficaz e transparente, gerando retorno para toda a população.

4. REFERÊNCIAS

ABDALA, ETIENNE CARDOSO; SOUSA, DARCI ALVES DE; CASTRO, JANAYNE SILVA; SOARES, MARIA LUISA SANTOS PARREIRA; SILVA, FERNANDO. A Gestão Orientada por Processos: Um Estudo de Caso em uma Organização Hospitalar Brasileira. Artigo. Disponível em https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/644_Gestao%20por%20Processo%20%20Sege.pdf, acesso em 24 de julho de 2018.

Association of Business Process Management Professionals – ABPMP BPM CBOK V3.0. 1ª ed. Brasil – 2013. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio. Disponível em: https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf

BRASIL. Guia de Gestão Processos do Governo, de maio de 2011. Seção 1, p. 9. Disponível em:http://gestao.planejamento.gov.br/gespublica/sites/default/files/documentos/guia_de_gestao_de_processos_de_governo_0.pdf

BRASIL. Lei nº 12.550, de 15 de dezembro de 2011.

LEAL, F. Um diagnóstico do processo de atendimento a clientes em uma agência bancária através de mapeamento do processo e simulação computacional. Dissertação. Mestrado em Eng. Produção – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, MG. 2003

NETO, MILTON AUGUSTO DE MEDEIROS NETO. GESTÃO POR PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Um estudo junto aos usuários do processo de compras da Univasf. Relatório de estágio. Bacharelado em Administração, Universidade Federal do Vale do São Francisco, Petrolina, PE. 2015

SILVA, ANDRÉIA VIEIRA DA. A GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: um estudo de caso na SRTE/PB. Trabalho de Conclusão de Curso. Especialização em Gestão Pública. Instituto Federal De Educação, Ciência E Tecnologia Da Paraíba Curso De Especialização Em Gestão Pública . João Pessoa, PB. 2015.

SILVA, JORGE GONÇALVES DA. GESTÃO POR PROCESSOS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: Uma análise sobre obstrutores e facilitadores do Mapeamento de Processo em Organizações Públicas. Trabalho Final de Curso. Mestrado Profissional em Administração Pública. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – FGV. Rio de Janeiro, RJ. 2014

WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos de sociologia compreensiva. 2. v. Brasília: UnB, 1999.

Comentários

Participe da comunidade, deixe seu comentário:

Deixe sua opinião!  Clique aqui e faça seu login.
    café com admMinimizar