Gestão das competências necessárias ao alcance dos resultados

Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios

Vamos aproveitar a publicação pelo Conselho Nacional de Justiça do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação, para rever conceitos e aprofundar reflexões sobre o tema.

E comecemos pelo título lá em cima: não é só Gestão por Competências ou gestão de pessoas por competências, é a adoção de um modelo de gestão orientado aos resultados e não aos meios.

Desde os anos 70 que discute-se a substituição de testes de aptidão e de inteligência por avaliação das competências das pessoas, ou a capacidade ou as condições das pessoas para realizar aquilo que se espera delas na organização. Mas McClelland ficou restrito às condições e requisitos de conhecimento, habilidades e atitudes e não aos resultados. Ora, planejar e contar com os recursos é uma coisa, executar e alcançar os resultados esperados é outra coisa bem diferente. Uma coisa é a seleção brasileira de futebol e o seu potencial de enfrentar e vencer outros adversários, a outra coisa é vencer e convencer. E faz tempo que não convence. Os resultados no setor público são a mesma coisa.

Prahalad, nos anos 90, chamou atenção para as competências essenciais complementando a teoria do posicionamento de Porter e a sua abordagem de diferenciação, e para a necessidade da organização contar com as competências capazes de garantir o seu sucesso com sustentabilidade no tempo. Aqui eu uso como exemplos algumas competências definidas pela Petrobrás, uma organização reconhecidamente inovadora: Empreendedorismo e inovação, e Prontidão para mudanças. São características da organização, que precisam ser desenvolvidas e estar presentes nas pessoas da organização, como condição para ser sustentável. Ora, agora sim conectamos a estratégia da organização definida no seu posicionamento com o requisito das pessoas da organização, os agentes de realização dos resultados.

E já nos anos 90 confirmamos que o modelo inicial de avaliação de conhecimento, habilidade e atitude é insuficiente e precário. Precário sim, porque mede o antes e não o depois. Uma coisa é saber fazer, a outra coisa bem diferente é fazer o que precisa ser feito. E é este o problemão da organização pública: em tese as pessoas tem o conhecimento técnico suficiente e necessário pra fazer o que precisa ser feito, mas as coisas não melhoram efetivamente.

Vamos agora pro nosso século e pra abordagem mais realista do pessoal de Michigan, especialmente o Ulrich e aquilo que ele tangibilizou no excelente HR from the Outside In: que a abordagem do CHA é insuficiente e deve ser substituída pelo CCC – conhecimento + compromisso + contribuição. Pois avaliemos: conhecimento é condição, e compromisso é diferente de atitude, é mais forte. E contribuição é resultado entregue, resultado real. Finalidade comprovada, condição pra fechar o ciclo das funções de RH com remuneração variável e benefícios diferenciados e alocação e promoção em função de desempenho, motores da justiça e da meritocracia.

Minha análise do guia Gestão por Competências Passo a Passo: um Guia de Implementação: temo que seja insuficiente se as competências organizacionais definidas não refletirem claramente a estratégia e a ambição da organização, e se os processos de avaliação de desempenho não refletirem os resultados alcançados coletivamente pelas equipes e individualmente pelas pessoas. Porque são estas as condições pra se executar uma Gestão Estratégica de Pessoas, justa e eficaz. E consequentemente para se alcançar os resultados necessários.

ExibirMinimizar
aci institute 15 anos compartilhando conhecimento