Gestão da Pós-venda no mercado B2B e suas possibilidades de geração de vantagem competitiva

No início dos anos 1990, o mercado consumidor passou a demandar das empresas, de forma cada vez mais contundente, uma combinação de oferecimento de produto com qualidade superior; prática de preço justo e prestação de serviço inteligente.

A conjunção destes três fatores foi cunhada como Marketing de Valor e foram considerados os pilares fundamentais para que as organizações fossem bem sucedidas nos negócios à partir desta década face aos crescentes desafios impostos pela competição sem fronteiras.


Entretanto, mesmo atualmente (pouco mais de uma década do início desta tendência), nota-se que nem todas as organizações estão em sintonia com esta demanda, a qual, se devidamente administrada pelas empresas, pode seguramente converter-se em ferramenta estratégica e diferencial competitivo.

Um bom indicador de que as empresas acompanharam parcialmente esta tendência, foi o crescimento vertiginoso de certificações ISO 9000 obtido por empresas brasileiras ao longo daquela década.

Criado em 1987, a série de normas ISO 9000 compõe um conjunto de procedimentos que visam sistematizar e documentar os processos das empresas, de tal forma que suas etapas de criação de valor sejam repetidas de maneira homogênea e, como conseqüência, a probabilidade de fornecimento contínuo de produtos e serviços de qualidade seja a maior possível.

Em outubro de 1997 (ou seja, apenas 10 anos após sua criação), o Brasil já possuía 2.000 empresas certificadas e o número é realmente significativo quando se verifica que em 1990 havia apenas 18 empresas nesta condição, o que demonstra o quão rapidamente o país avançou neste campo.

Na ocasião o Brasil era o país da América Latina com o maior número de certificados e apresentava a sexta maior taxa anual de crescimento no mundo. Dados do Inmetro (órgão responsável pelo credenciamento das empresas certificadoras no Brasil) demonstram que foram investidos mais de R$ 1 bilhão na conquista dos primeiros 1.000 certificados. Tal desempenho revela o avanço da cultura da qualidade no meio empresarial nacional e reflete também o aumento do grau de internacionalização da economia brasileira, uma vez que a certificação tornou-se condição básica inicial para ingressar em mercados externos.

O que se observa no atual cenário empresarial de agressiva competitividade é que o fator qualidade, isoladamente, já não simboliza uma garantia absoluta de diferencial competitivo, decisivo e de maior peso no processo de escolha dos clientes com relação aos produtos de uma empresa em comparação a um ou diversos concorrentes.

Na verdade, qualidade adquiriu um caráter de condição básica, sine qua non. Ou seja, os clientes já consideram este fator como algo automático e uma obrigação da empresa. Se a mesma não tem qualidade, já está fora do jogo.

Diante do exposto, resta então uma busca por parte das organizações de uma forma de se destacar dos demais e tornar-se a escolha número um dos clientes, ocupar uma posição privilegiada na mente de seu público-alvo.

O outro pilar da teoria de Marketing de Valor é com relação à cobrança de um valor classificado como preço justo.

De fato, preço é um fator que exerce uma grande influência no processo decisório dos compradores. Não é incomum uma situação em que uma das primeiras indagações dos clientes seja: quanto terei de pagar por isso?

Porém, na atual economia globalizada, o preço é ditado muito mais pelo mercado do que pela própria empresa. A esta última cabe adequar seus custos para fazer frente ao preço que o mercado está disposto a pagar e, além disso, conseguir um retorno satisfatório para seus acionistas.

Assim sendo, como se percebe, os desafios que se apresentam para as organizações e seus executivos não são poucos. Qualidade assumiu um caráter de commodity e o preço sofre elevada influência do nível que o mercado está disposto a pagar ou considera que o produto ou serviço das empresas vale.

Restam então os serviços como fator de diferencial competitivo e elemento de fidelização dos clientes.

Em virtude de uma visão equivocada por parte de muitas organizações e executivos, eles acabam interpretando “serviços” como o conjunto de atividades que compreendem a conquista do cliente, suporte na especificação dos produtos, entrega dentro dos prazos acordados, negociação de condições comerciais satisfatórias para ambas as partes (negociação ganha-ganha), entre outras.

Está claro que estes fatores são importantes e que são merecedores da devida atenção por parte das organizações e dos executivos de marketing, porém, também não representam fatores competitivos extremamente sólidos e duradouros isoladamente, haja vista que seus competidores também têm plenas condições de fazer o mesmo.

Dessa forma, o que as empresas podem e devem fazer é “cuidar” do cliente não só antes e durante a venda, mas primordialmente, depois que ela foi concretizada. Aliás, cabe destacar que o processo de venda não se encerra no momento em que o cliente pagou a fatura e os produtos foram entregues.

A perpetuação dos negócios de qualquer empresa depende da conquista contínua de novos clientes bem como da manutenção e fidelização do maior número possível deles e, para que haja uma relação comercial duradoura entre ambos é fundamental que a Pós-Venda seja uma atividade constante por parte da organização vendedora.

A negligência (intencional ou não) ou a não-observância dessa valiosa etapa do processo de vendas por parte das empresas representa, na verdade, o desperdício de uma poderosa ferramenta gerencial que poderia muito bem estar a serviço da alavancagem dos seus negócios; encantar o cliente; conquistar sua fidelidade e gerar novas oportunidades de negócios (seja no cliente atual ou em outras) e até mesmo atrair clientes da concorrência.

Pode-se questionar a importância desta atividade; que a mesma pode representar custos adicionais ou ainda que não necessariamente o cliente valorizará este esforço.

Entretanto, é importante avaliar-se os seguintes aspectos:

a) É sabido que cliente insatisfeito divulga seu descontentamento para um número de pessoas muito maior do que quando está satisfeito e os prejuízos de uma propaganda negativa seguramente serão muito maiores do que possíveis custos de atendimento pós-venda;

b) Em um processo de venda no qual tanto as negociações pré-venda quanto o serviço pós-venda atendem ou superam as expectativas do cliente, a organização vendedora tem uma probabilidade muito maior de voltar a vender para o mesmo cliente do que em uma situação na qual a pré-venda é satisfatória e a pós-penda é deficitária. Ainda não há estudos conduzidos no Brasil a este respeito, porém, a título de referência, pode-se indicar o estudo de Terry Vavra (Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing) no qual ele mediu esta diferença em 86% e 72% respectivamente;

c) Seu concorrente pode muito bem despertar para esta atividade de valor e conquistar um espaço na mente de seus clientes atuais e potenciais de tal forma que será difícil (se não impossível) de reconquistar ou, pior ainda, custar muito mais caro do que as possíveis despesas com a implantação desta rotina;

d) O ganho de imagem da empresa perante seu público-alvo também será considerável, haja vista os inúmeros exemplos de empresas nacionais e multinacionais que possuem elevado valor de mercado devido, em grande parte, à reputação e/ou prestígio conferido pela marca. Entre as 100 marcas mais valiosas do mundo (segundo o raking da Interbrand de 2003) estão, por exemplo, empresas como IBM (3º lugar), GE (4º) e Cisco (16º). Em termos de Brasil, na lista das 12 mais valiosas está a Embraer (6º). O que de há de comum entre estas empresas é que elas possuem grande parte de suas atividades voltadas para o marketing B2B.

De que forma então implementar uma estratégia eficaz de atendimento Pós-Venda?

Algumas das possibilidades são:

1 – Conhecer o negócio do seu cliente, compreender sua realidade empresarial e identificar quais atributos ele considera mais valiosos e de que forma sua empresa pode contribuir para o negócio dele. Prova inconteste do valor desta recomendação é uma pesquisa conduzida pela InterScience com 100 executivos brasileiros na qual 27% deles apontaram que um dos fatores mais importantes para a construção de um planejamento estratégico eficiente reside em conhecer as demandas dos clientes;

2 – Tirar proveito dos recursos de TI (inclusive a Internet) atualmente disponíveis a fim de sistematizar e facilitar a manipulação de dados referentes às características e preferências dos clientes de tal forma que permita estabelecer uma relação customizada entre a organização e seus clientes. Porém, é importante ressaltar que a utilização de tais recursos e ferramentas não substituam a interação pessoal entre as partes para que o cliente se sinta realmente valorizado e tratado como único e não como mais um número.

Ainda no que diz respeito ao uso da Internet como ferramenta de apoio estratégico, Michel Porter alerta que atualmente a Internet oferece melhores oportunidades para que as empresas estabeleçam posicionamentos estratégicos de destaque do que durante as gerações anteriores da Tecnologia da Informação;

3 – Na análise de valor por parte do cliente, são ponderados não só o preço final do bem ou serviço como também sua percepção de custo, de valor entregue e benefícios intrínsecos. Isso significa que, dadas duas condições semelhantes entre diferentes fornecedores, será mais bem sucedida na conquista do cliente a organização que conseguir transmitir de forma clara e inequívoca estar apta a entregar mais valor agregado pelo preço que o cliente considera justo e com nível de qualidade que satisfaz ou supera suas expectativas.

Portanto, a conclusão é que a atividade de Pós-Venda, tanto nas organizações B2C mas, sobretudo nas de B2B, se encarada com o devido valor e foco, tornar-se-á um fator de diferencial competitivo sólido, sustentável e capaz de gerar ganhos significativos (tangíveis e intangíveis) para a empresa por intermédio da real satisfação de seus clientes.
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