Café com ADM
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Estratégias para competir na hora da verdade

Foi-se o tempo em que empresas podiam competir com base na sustentação de vantagens duradouras. Viraram pó os fatores antes considerados inabaláveis -- economia de escala, di-ferenciação de produtos, domínio de matérias-primas, controle de fornecedores, rede de dis-tribuição, acesso privilegiado, reservas financeiras vultosas. Várias empresas que sobrevive-ram e cresceram utilizando tais vantagens e chegaram a ser consideradas como verdadeiros ícones já desapareceram do cenário empresarial.

Foi-se o tempo em que empresas podiam competir com base na sustentação de vantagens duradouras. Viraram pó os fatores antes considerados inabaláveis -- economia de escala, di-ferenciação de produtos, domínio de matérias-primas, controle de fornecedores, rede de dis-tribuição, acesso privilegiado, reservas financeiras vultosas. Várias empresas que sobrevive-ram e cresceram utilizando tais vantagens e chegaram a ser consideradas como verdadeiros ícones já desapareceram do cenário empresarial.

A maioria delas foi condenada ao fracasso pelas mesmas estratégias que as fizeram ter suces-so no passado. Ano após ano, focaram em eficientizar suas operações. Se alguma coisa não andasse bem tinham tempo de sobra para se ajustar e corrigir os desvios. Quando aparecia um competidor, não precisavam se preocupar muito pois estavam já estabelecidas no merca-do e cabia ao novo entrante provar que podia bater de frente e, se tivesse sorte, sobreviver.


Porém, no mundo de mudanças descontínuas em que já vivemos há alguns anos, quem per-de um dos sinais da estrada pode ficar irremediavelmente fora da corrida.

A nova dinâmica competitiva está exigindo que as empresas evoluam da posição tradicional de sustentar algumas vantagens duradouras para um movimento constante de criar várias vantagens temporárias. Ao mesmo tempo, essas empresas inovam em novos modelos de negócios que muitas vezes vão erodir as vantagens que elas mesmas criaram no modelo ain-da sendo usado que são a causa do seu sucesso atual.
Não são apenas os mais fortes que engolem os mais fracos ou os maiores que derrotam os menores. Agora, também no mundo empresarial, os mais velozes ultrapassam os mais lentos. Na hipercompetitividade dos dias de hoje a postura vencedora se assemelha mais à tática de guerrilhas criar vantagens competitivas temporárias, destruí-las, mover-se para outra van-tagem, e assim sucessivamente -- que parece mais apropriada para o ambiente de alta volati-lidade dessa economia, do que às estratégias de guerra convencional.



Vivemos uma era em que as circunstâncias mudam todos os dias, em todos os lugares, em todos os negócios e cada vez mais de forma imprevisível e acelerada. Empresários e executi-vos são forçados a decidir cada vez mais on-line, sem tempo para analisar nem para percorrer os tradicionais rituais de planejamento estratégico. Quando os planos ficam prontos, as cir-cunstâncias já mudaram.

Essas empresas terão que cuidar não só de seus clientes para evitar o avanço de competido-res que fabricam produtos similares, mas terão também que preservar seus talentos do avan-ço daquelas que precisam das mesmas competências críticas que dispõem.

Poucas são as manobras dos adversários que podem ser previstas nesse cenário de hiper-competição: primeiro avançarão sobre seus clientes (em busca do seu market share) e depois sobre seus melhores talentos (sua competence share). Ou vice-versa!

O QUE FAZER?

Quais as ESTRATÉGIAS, ESTRUTURAS e CULTURAS EMPRESARIAIS que são mais eficazes para competir eficazmente na hora da verdade?

ESTRATÉGIAS PARA COMPETIR NA HORA DA VERDADE

As empresas se utilizam de três posturas básicas frente à competição. São elas (a) Seguidoras de Regras, ou (b) Quebradoras de Regras, ou ainda (c) Fazedoras de Regras.
As empresas mais aptas a competir são aquelas que adotam posturas mais próximas do perfil de Quebradoras de Regras ou do perfil de Fazedoras de Regras. Isto porque as Seguidoras de Regras são mais conservadoras e se contentam em atender as expectativas dos clientes. A fatia de mercado é seu objetivo maior. Se agarram a determinado ângulo no jogo da competição e maximizam seu retorno a partir dessa posição. Existem vártios exemplos bem-sucedidos de empresas seguidoras de regras existentes e que desenvolveram estratégias adaptadoras.

Porém, as empresas que competem na hora da verdade não podem mais se dar ao luxo de ficar espreitando as táticas e estratégias dos concorrentes e seguindo as regras do mercado. O futuro não oferecerá um lugar de honra no podium para os imitadores. As empresas vencedo-ras serão as inovadoras por excelência, as Quebradoras de Regras e as Fazedoras de Regras.

As Quebradoras de Regras são aquelas que criam vantagens competitivas de forma ininterrupta, muitas vezes até erodindo algumas de suas próprias vantagens para competir melhor. Elas mudam a base da competição no setor como um todo. São as pioneiras que não se satisfa-zem simplesmente em atender expectativas de clientes, mas em criar expectativas neles.

As Fazedoras de Regras ditam os rumos, controlam a base da competição no setor onde ope-ram. Muitas vezes uma empresa Quebradora de Regras se transforma em uma Fazedora de Regras como bem ilustra a conhecida história da Microsoft.

Quais, então, algumas estratégias específicas que podem ser utilizadas pelas Quebradoras e pelas Fazedoras de Regras para competir na hora da verdade?

As estratégias para competir na hora da verdade são aquelas que...

...CRIAM VALOR PARA TODA A CADEIA PRODUTIVAEM VEZ DE APENAS PARA OS ACIONISTAS DA EMPRESA.

...INTEGRAM OS CLIENTES NAS DECISÕES DA EMPRESA EM VEZ DE APENAS SAIR EM BUSCA DELES

...VENDEM UM MODELO DE NEGÓCIOS E SONHOSEM VEZ DE APENAS PRODUTOS E PACOTES DE SERVIÇOS)

...INOVAM, INOVAM, INOVAM EM VEZ DE APENAS IMITAREM, IMITAREM, IMITAREM

As práticas apresentadas acima não pretendem esgotar o arsenal utilizado pelas empresas competindo na olimpíada empresarial da hipercompetitividade. Visam apenas ilustrar o que está sendo utilizado na prática pelas empresas vencedoras. Além das já citadas, as empresas competindo na hora da verdade também...

IMPRIMEM VELOCIDADE E AGILIDADE SURPREENDENDO SEMPRE SEUS COMPETIDORES;

COOPERAM ENTRE SI, DESENVOLVENDO ALIANÇAS ESTRATÉGICAS;

REINVESTEM SEUS RESULTADOS, CRIANDO RIQUEZA ONDE OPERAM.

Mas, a Estratégia não é tudo! O maior desafio vem na hora de implementá-la.

Conceber estratégias para ter sucesso parece ser a parte mais fácil da missão empresarial. Muito mais difícil é moldar uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL que seja compatível com essas estratégias. E mais difícil ainda é a tarefa de moldar uma CULTURA EMPRESA-RIAL que embase essa Estrutura e as Estratégias necessárias para vencer nesse cenário hi-percompetitivo.

Os dirigentes normalmente concentram seus esforços no desenho de Estratégias Empresa-riais sofisticadas, velozes, capazes de enfrentar os enormes desafios do cenário empresarial cada vez mais complexo em que vivem as empresas pelas quais são responsáveis. Definir a Estratégia é percebida como a tarefa numero um do principal dirigente de qualquer empresa.

É aí que podem perceber que a Estrutura das suas empresas tornaram-se verdadeiras camisas de força para a implementação das estratégias. Desenhar estratégias inteligentes é razoável-mente fácil. Difícil mesmo é mudar estruturas que insistem em continuar piramidais, hierar-quizadas, funcionais e incompatíveis com o nível de agilidade e flexibilidade que as estraté-gias mais sofisticadas requerem.

Porém a parte mais difícil da equação aparece de onde menos se espera: a Cultura predomi-nante na maioria de nossas empresas. Os modelos mentais vigentes constituem-se na variá-vel invisível da competitividade das empresas. Crenças como você é pago para fazer e não para pensar, manda quem pode, obedece quem tem juízo, o olho do dono é o que engorda o gado refletem traços culturais incompatíveis com estratégias vencedoras.

Chegou a hora dos líderes empresariais perceberem que criar uma cultura competitiva é tão importante quanto conceber estratégias inteligentes. A cultura é um ativo que não aparece nos balanços das empresas. E quando aparece é mais como um passivo, mais como fonte de conflitos que de sinergia. De uma coisa os líderes de empresas podem ter certeza: no futuro estaremos falando de culturas empresariais competitivas e não apenas de estratégias competitivas.

E como a maioria por certo já sentiu na pele várias vezes, é a execução, não a estratégia em si, o que diferencia os vencedores dos perdedores. No encaixe coerente entre Estratégia, Es-trutura e Cultura reside a chave do sucesso para as empresas competirem no limite máximo de suas potencialidades. Essa será a marca registrada das empresas vencedoras.


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