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Estratégias da Indústria de Refrigerantes - Parte 2/2

Estratégias da Indústria de Refrigerantes: um estudo sobre as Tubaínas (Parte 2/2) Luciel Henrique de Oliveira - luciel@uol.com.br Henrique Moreira Campos - henrique.m.campos@bol.com.br PPGA/CNEC/FACECA - Mestrado em Administração e Desenvolvimento Organizacional [... continuação] 6. Estratégias desenvolvidas pelas indústrias de refrigerantes As organizações, em sua maioria têm suas atividades baseadas, em um conjunto de hipóteses em relação a seu negócio, como objetivos, resultados, clientes, mercado, concorrência, entre outros, definindo aquilo que é mais rentável e mais agrega valor à empresa. Isto se dá, através de uma estratégia, que deve estar ligada na sua capacidade de mudança, incrementação e que não permita ser facilmente imitada pela concorrência. De acordo com Drucker (2000), a estratégia transforma a teoria do negócio em desempenho, com a finalidade de possibilitar a organização a atingir os resultados desejados em um ambiente imprevisível, pois a estratégia permite que a empresa seja propositalmente oportunista. 6.1. Estratégias de Vendas As estratégias para vender refrigerantes são as mais diversas possíveis. As companhias intensificam as vendas nos períodos de clima quente, férias, em datas festivas, eventos esportivos e sociais, e em qualquer outra situação que reúna maior número de pessoas. O esforço de venda é concentrado em investimentos de publicidade, tanto para os produtos existentes quanto para os lançamentos, visando alcançar diferentes categorias de consumidores, de acordo com variáveis como, por exemplo, nível de renda, hábitos e idade. Dentre estes investimentos em publicidade destaca-se às inúmeras promoções, onde viagens, brindes, entre outras formas de contemplar o consumidor são ofertadas. 6.2. Estratégia da Coca-Cola no Brasil O refrigerante Coca-Cola chegou ao mercado brasileiro em 1941 e tinha como seu principal consumidor os pracinhas da Segunda Guerra Mundial. Em seu princípio, para desenvolver um mercado e conquistar o público em geral, a companhia internacional distribuía o refrigerante gratuitamente, em cinemas, teatros, shows e outros locais de entretenimento. Uma brilhante estratégia, também adotada na época, foi a criação do hábito de degustar a bebida gelada, visto que antes, a preferência dos consumidores era por refrigerantes em temperatura ambiente. Hoje a Coca-Cola tem como sua principal estratégia, a força de sua marca, onde procura atingir o maior número de consumidores, pois sua capacidade de distribuição permite que seu produto esteja presente em quase todos os pontos-de-venda disponíveis, o que significa estar presente praticamente em todos os locais de venda de refrigerantes do país. A empresa também se destaca pelo seu mix de produtos, não apenas refrigerantes, e pela sua capacidade de inovar, onde vários lançamentos são efetuados, tentando diversificar o mercado que caracteriza pela semelhança existente entre os sabores dos refrigerantes. 6.3. Liderança em Custo Uma posição onde o custo seja baixo, produz condições para que as empresas obtenham retornos elevados, possibilitando uma forma de defesa contra os concorrentes, que terão seus lucros consumidos na disputa pelas vendas e ainda não terão retornos via redução de custos. Segundo Porter (1986, p.50): Uma vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Este reinvestimento pode mesmo ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo. Como se pode observar os custos principalmente das grandes empresas são elevados. Podemos comprovar isto através das inúmeras campanhas publicitárias, promoções e investimentos que estas empresas fazem. O controle de custos tornou-se decisivo para a sobrevivência de um negócio. Um exemplo é a Ambev que tem como objetivo abaixar os custos industriais. Para conseguir isto viagens a grandes fabricantes de bebidas do mundo, como as americanas Anheurser Busch e Pepsi, estão sendo feitas para conhecer e aprender com o que estas estão fazendo, em práticas de benchmarking. Na Coca-Cola Brasil, a tecnologia é utilizada para centralizar e baratear as compras. Cotações são feitas eletronicamente junto aos fornecedores, reduzindo o tempo e o custo. Mas a principal vantagem é a redução de custos por meio da compra colaborativa (várias franquias se unem para comprar determinado produto). Assim, a Coca-Cola tem um sistema de e-marketplace pelo qual as fabricantes dos produtos da marca conseguem comprar matérias- primas como açúcar a um preço reduzido, dadas as grandes quantidades de cada pedido, OESP Mídia (2003). O Marketplace, portal corporativo da Coca-Cola, que permite as compras integradas das franquias, gerou uma economia em 2002 de 1,1 milhão de reais e deve reduzir os custos em 6 milhões quando estiver disponível para todas redes de franquias, KELLER (2002). Em contrapartida, as fábricas de tubaínas, com honrosas exceções, buscam liderança em custo, muitas vezes em detrimento da qualidade. Trata-se de um mercado promissor e altamente competitivo, uma vez que existem cerca de 3.500 marcas diferentes de refrigerantes no país (ABIR, 2002). Segundo Recall (2003), muitas fábricas de tubaínas, preocupam-se apenas em vender um produto preço baixo, descuidando-se da qualidade, a ponto de uma garrafa de água custar mais caro do que uma tubaína. Chaves, diretor comercial da Refrigerantes 15, de Jaú (SP), em depoimento a Recall (2003) argumenta que o problema deste mercado é que está prostituído, já que muitas marcas não se preocupam com a qualidade e taxam seus preços muito abaixo dos praticados pelas tradicionais empresas regionais de tubaínas. Por outro lado, atualmente existem fábricas de refrigerantes regionais que utilizam tecnologia de ponta para produção e envase, com qualidade comprovada e reconheica até mesmo pelas grandes e exigentes redes de varejo, que já se renderam à tendência, e passaram a utilizar-se destas fábricas para produzir seus refrigerantes com marcas próprias. Em alguns casos, as fábricas produzem refrigerantes de cola com o mesmo sabor (mais adocicado), e feita com xarope importado de Atlanta, segundo Morais (1999). Uma outra questão relativa aos custos diz respeito aos tributos. As pequenas fábricas de tubaína são constantemente acusadas pelas grandes concorrentes (principalmente pela Coca-Cola) de sonegação de impostos. Mattos (2000) observa que as tubaínas abriram uma frente de batalha contra a Coca-Cola: os pequenos e médios fabricantes de refrigerantes armaram um lobby para tentar reduzir as vantagens fiscais da multinacional americana no Brasil. A Coca-Cola tem direito a benefícios tributários, como a isenção de IPI, que são perfeitamente legais. As tubaínas, por sua vez, representadas pela Abibi (Associação Brasileira das Indústrias de Bebidas Independentes), questionam esta isenção, dizendo que são "imorais e aéticas". 6.4. Estratégias de Diferenciação e Foco As indústrias menores investem cada vez mais em novos sabores e fórmulas, numa clara estratégia de diferenciação. Torreão (2003) observa que inovação, é a palavra de ordem da categoria, uma vez que mesmo as grandes empresas como a Coca-Cola já começaram a investir em novos sabores. Assim, a empresa lançou um novo sabor, a Fanta Morango, que começou a ser vendida em fevereiro de 2002 nos mercados de São Paulo, Grande São Paulo, Sorocaba e Uberlândia. De acordo com pesquisas realizadas pela Coca-Cola, os consumidores aprovaram Fanta Morango. Com o lançamento dos sabores citrus e maçã, em 2002, ela foi a marca que mais cresceu em vendas, depois de um período de estabilidade. E de acordo com o Instituto AC Nielsen, a Fanta terminou o ano de 2002, com 7,1% de participação de mercado, Torreão (2003). É interessante lembrar que o sabor uva não é um pioneirismo da Coca-Cola. Já em 1948, o Grapette chegava ao Brasil através da Companhia de Refrigerantes Guanabara, sediada no estado do Rio de Janeiro, conforme afirma Torreão (2003). Paralelamente a essa expansão de mercado, surgiu o slogan "Quem bebe Grapette repete", o qual até hoje é lembrado pelos consumidores mais velhos. Mas, em se tratando de sabores diferentes, um maranhense considerado estranho pode ser o precursor brasileiro. Trata-se do guaraná Jesus, cujo slogan O Sonho Cor-de-Rosa faz literalmente alusão à sua cor. Com gosto semelhante ao da canela, a fórmula foi criada em 1920, em São Luís, pelo farmacêutico Jesus Norberto Gomes. Entre seus compostos estão o extrato do guaraná (fruto) e o corante cochonila, além de especiarias como canela e cravo, com um sabor ativo-doce acentuado. Com o domínio de 21,3% do mercado de refrigerantes no Maranhão, o guaraná Jesus, agora produzido pela Coca-Cola, há anos vem desbancando marcas tradicionais como Fanta, Sprite, Pepsi e os concorrentes diretos Kuat e guaraná Antarctica, Lima (2000). O Jesus só circula, no Maranhão e em parte do Tocantins, numa estratégia de foco. No entanto o sucesso está motivando o grupo Lago, detentor das marcas Coca-Cola no Estado, a planejar a expansão do refrigerante pelo país e pelo exterior. Único guaraná cor-de-rosa, o Jesus é produzido desde 1927. Foi por muitos anos líder do mercado maranhense de refrigerantes, só perdendo essa liderança na década de 1960, com a chegada da Coca-Cola, que atualmente detém 40% do mercado estadual. A estratégia genérica de foco é utilizada comumente por pequenas fábricas regionais, que reconhecem que sua competência essencial sobre as grandes está em sua capacidade de distribuição em uma região muito específica, na qual consegue exercer sua influência, restringindo-se a distribuição em bares, supermercados e atacadistas regionais, sem a intenção de expandir o negócio, reconhecendo seu caráter regional e voltado para a população periférica de baixa renda (seu foco muito bem definido). 6.5. A utilização da Internet Segundo Kotler (2000, p.260): Uma empresa pode marcar presença na internet de pelo menos sete maneiras. Pode utilizar a web para realizar pesquisas, oferecer informações, promover fóruns de debate, oferecer treinamento, oferecer compras e vendas on-line (ou seja, comércio eletrônico), promover leilões ou trocas on-line e até mesmo fornecer aos clientes produtos ou serviço na forma de bits. Um exemplo do uso da internet para reduzir custos no setor, através do leilão reverso (e-procurement), é o caso da Companhia Vontobel de Investimentos (CVI), que opera uma fábrica da Coca-Cola no Rio Grande do Sul. A empresa descobriu no leilão reverso uma nova alternativa para reduzir custos na compra de alguns insumos. A partir dos resultados colhidos na experiência piloto que realizou em 2003, a companhia estuda a possibilidade de estender a prática a outros negócios. De acordo Wiethan, citado em matéria on-line da OESP Mídia (14/02/2003), "a companhia comprou 100 toneladas de filme termo-encolhível (utilizado para empacotar garrafas PET de 2 litros) através do site Mercado Eletrônico2, ao valor de R$ 367 mil, o que representou uma redução de preços em torno de 7%." Além dos fornecedores com os quais a empresa já trabalhava, participaram do processo outras empresas indicadas pelo Mercado Eletrônico, o que pressionou o preço do produto para baixo. Assim, a companhia já estuda a viabilidade de adquirir outros produtos por meio do leilão reverso, como rótulos, tampas plásticas, garrafas PET, copos descartáveis e o material utilizado pela companhia para sanitização. A Coca-Cola no Brasil, utiliza-se da internet para promover compras, reduzindo seus custos, e para processar pedidos. A Ambev, Coca-Cola e até mesmo algumas pequenas empresas destacam-se pela qualidade de seus sites, onde possibilita que o internauta ou cliente tenha informações sobre os produtos, serviços, endereços, história da empresa e a campanhas publicitárias. Além disso, suas páginas na Internet, são atraentes, relevantes e atualizadas, com gráficos de última geração, som e vídeo e ainda notícias ou promoções da época que permite que o usuário visite repetidamente o site, obtendo assim o objetivo da organização. 6.6. Estratégia das Tubaínas Chamados genericamente de tubaínas, expressão às vezes usada de modo pejorativo como sinônimo de bebida barata, os refrigerantes populares ganharam espaço, na maioria dos casos, a partir de micros e pequenas empresas responsáveis por mais de 700 marcas em todo o país, observa Morais (1999). "Pode ser Pitchula em Goiânia, Ginga em Belo Horizonte, Fricote em Salvador ou a velha Itubaína, de Itu (SP), que deu origem ao apelido. No Maranhão, onde se apresenta como Guaraná Jesus, criado em 1920 por um farmacêutico que acrescentou à fórmula da cola o sabor de cravo, a marca popular é tão forte que até a Coca-Cola rendeu-se a uma composição estratégica, a fim de entrar no mercado local em 1966. Ali, é o próprio fabricante do Guaraná Jesus, a Companhia Maranhense de Refrigerantes, quem engarrafa a Coca-Cola e vem cuidando para manter estabilizada em 21% a participação de sua própria marca.", Morais (1999, p. 24). Reconhecendo a popularidade e o aspecto cultural do refrigerante, muito enraizado na cultura do Maranhão, e de difícil combate, consistindo em estratégias de diferenciação e de foco muito forte, o Guaraná Jesus, foi incorporado à Companhia Maranhense de Refrigerantes, franqueada da Coca-Cola, a qual já fazia o engarrafamento desde 1981. Assim, atualmente o site é um link para a engarrafadora regional da Coca-Cola. O guaraná Jesus detém 23% do mercado maranhense de refrigerantes, ficando atrás somente dos produtos da Coca-Cola. Entretando, seja por tecnologia, seja por bairrismo, alguns consumidores estranharam a mudança. Citado por Torreão (2003, p.2), o jornalista maranhense Luis Pedrosa, que se diz consumidor do produto desde pequeno, afirma que "depois que a multinacional comprou o Jesus, seu sabor ficou muito diferente. Era melhor antes, quando era feito de forma artesanal e distribuído pelo Sr. Jesus e, posteriormente, por seus filhos. Depois que passou a ser industrializado, só quem gosta do produto são as crianças" Segundo Lima (2000), a Companhia Antarctica (agora AmBev, após a fusão com a Brahma), que fabrica o guaraná Antarctica, líder nacional entre os guaranás e o segundo refrigerante mais vendido no país, chegou a produzir o guaraná Jesus nos anos 1960 e 70. A dificuldade em conseguir comprar a fórmula do guaraná da família do farmacêutico que o inventou, desestimulou e acabou fazendo com que a companhia interrompesse sua produção durante sete anos. Até que, em 1982, o grupo Coca-Cola conseguiu adquirir a fórmula original. Atualmente, a Antarctica, além do guaraná líder nacional, produz no Maranhão o Jeneve. As tubaínas, são caracterizadas pelo seu crescimento nos anos 1990, que possibilitou que consumidores que antes consumiam refresco em pó, pudessem ter acesso a esses refrigerantes, principalmente pelos preços baixos. O principal fator estratégico que possibilitou o avanço desses pequenos e médios fabricantes no segmento foi o uso das embalagens PET, que permitiram custos menores na fabricação do produto e distribuição com menos risco, pois são mais fáceis de serem transportados e são descartáveis. O fato dos investimentos em mídia serem baixos, ajuda a reduzir o custo de seus refrigerantes e também leva à prática de preços mais baratos. O uso do marketing um dos instrumentos mais utilizados pelas grandes empresas, é praticamente ausente nesse nicho de mercado que se baseia no enfoque em regiões específicas visando distribuir e vender seus refrigerantes nestas áreas principalmente.Esta estratégia de enfoque, de acordo com Porter (1986, p.52), ... repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. Torreão (2003) observa que os consumidores sentem-se atraídos pelo que há de novo, e que isto animou a categoria e impulsionou seu crescimento a buscar a estratégia de diferenciação, com novas cores, novos sabores, novos preços, novos consumidores. Há opção para todos os gostos e bolsos. Depois das aquisições e fusões de multinacionais, os distribuidores e engarrafadoras locais ficaram órfãos e, para sobreviver, superaram a crise, fizeram dela uma oportunidade, e montaram seu próprio negócio. Em Pernambuco, o confronto entre as tubaínas e grandes fabricantes vem tomando jeito de guerra aberta, segundo Morais (1999). A Distribuidora Guararapes de Bebidas, DGB, sediada em Recife, era líder regional na distribuição de cervejas e refrigerantes. Detinha o monopólio da distribuição Brahma nos 184 municípios de Pernambuco ecobria 18.000 pontos-de-venda, com seus 38 caminhões e 300 vendedores. Em 1986 a Brahma resolveu assumir a comercialização de suas cervejas e refrigerantes no estado. E à Distribuidora Guararapes, então pressionada por uma drástica redução em suas comissões de venda, só restava uma decisão radical: deixar a distribuição da Brahma, e passar a abastecer a clientela com sua própria linha de refrigerantes, passar de intermediário a fabricante. Assim surgiram os refrigerantes Frevo, a marca própria da DGB. Em apenas dois anos, os quatro sabores da Frevo (guaraná, laranja, soda e cola) conquistaram 25% do mercado de refrigerantes na região metropolitana de Recife, conforme estimativa da Associação Pernambucana de Supermercados, a Apes, citada por Morais (1999). Os vínculos afetivos têm sido estratégia da DGB na disputa com os grandes. Atuando em um estado onde as tradições locais são fortemente cultuadas, uma mensagem como a que foi veiculada no comercial da Frevo na TV - "prove que o nosso é melhor" - desperta simpatias das classes A a E e, em alguns segmentos, chega a provocar um sabor de guerra santa, conforme observa Morais (1999). A DBG, no entanto, põe esse aspecto em segundo plano, afirmando que vende porque também tem qualidade. Acredita-se também que os refrigerantes Frevo caíram no gosto dos nordestinos com o seu sabor mais adocicado (diferenciação), mas entende que é o preço, e não a qualidade, o diferencial que está por trás do sucesso das marcas emergentes (liderança em custo). Torreão (2003) observa que a antiga Distribuidora Guararapes de Bebidas (DGB), atual Frevo, transformou a crise em conveniência e hoje seus produtos são vendidos em grandes redes como Bompreço e Pão de Açúcar. No ano 2000, a Fevo já era a terceira no mercado nordestino, a segunda em Pernambuco e a primeira em alguns sabores nas três principais capitais da região. Foi então que a empresa começou a diversificar, com a água mineral e uma série de outros produtos", afirma Bensoussan, citado por Torreão (2003). A Frevo Laranja, por exemplo, tem participação de mercado igual à da Fanta. Grande parte das tubaínas, hoje, é envasilhada com tecnologia de ponta e até as grandes redes de varejo já se renderam à tendência, Recall (2003). Supermercados como o Sé, Wal-Mart e Makro vendem marcas próprias encomendadas de fábricas tradicionais de tubaínas. Analisando as estratégias das empresas do setor, à luz da tipologia de Porter, percebe-se que enquanto algumas seguem claramente um posicionamento descrito por Porter, outras atendem, ao mesmo tempo as três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e foco. A Refrigerantes Arco Íris, de São José do Rio Preto (SP), também vê na exportação uma de sua principais estratégias de marketing e assim, desde o ano 2000, o guaraná Cotuba é vendido no Japão e Estados Unidos. A empresa produz o Cotuba desde 1958, mas foi em 1993 que alavancou os negócios, com a diversificação de sabores, e passou a ocupar o segundo lugar no mercado de refrigerantes na região noroeste do Estado, RECALL (2003). Em 2003, já estava presente no Triângulo Mineiro e em Goiás. Desta forma, a empresa atende, ao mesmo tempo as três estratégias genéricas de Porter: liderança em custo, diferenciação e foco. A Refrigerantes Xereta, de Tietê (SP), está no mercado desde 1971 e decidiu lançar novos produtos para ganhar espaço entre as pequenas marcas. Diversificou sua linha para sair da guerra de preço da embalagem Pet (dois litros de plástico). Assim, a empresa buscou a estratégia de diferenciação da embalagem, lançando o Xereta em lata e o Xeretinha em embalagem de plástico de 250 ml, incluindo o refrigerante licenciado da Xuxa. Com estas novidades, já é a terceira marca mais vendida em sua região, perdendo apenas para a Coca-Cola e o Guaraná Antarctica. Depois de consolidar sua marca no interior paulista, principalmente nas regiões de Campinas, Piracicaba e Sorocaba, a Xereta partiu para o mercado externo. Em 2003, 30% da produção em lata vai para os países do Mercosul, segundo depoimento de Gallo, gerente de marketing da empresa, à Recall (2003). Depois de exportar seus produtos para o mercosul, a indústria decidiu entrar no competitivo mercado paulistano e tornou-se a fornecedora das marcas próprias do refrigerante dos hipermercados Wal-Mart e Carrefour, numa clara estratégia de liderança em custos. Além disso, também está presente nos Estados Unidos, Líbano e China. Enquanto a Xereta expande mercado com grandes investimentos, a Indústria de Bebidas Don, com sede em Ribeirão Preto (SP), utilizou a estratégia da propaganda boca a boca. Em atividade desde 1965, a empresa não veicula anúncios em nenhum tipo de mídia e seus vendedores são os únicos responsáveis pela divulgação dos refrigerantes. Seu trabalho é feito com os proprietários de bares, supermercados e atacadistas de Ribeirão Preto e região. Não tem intenção de expandir o negócio, reconhecendo seu caráter regional e voltado para a população que vive na periferia. Diversas cidades do interior têm uma fábrica de tubaína e para competir a empresa teria que investir muito para conquistar novos mercados. Desta forma, a empresa atua claramente na estratégia porteriana de liderança em "foco", atendendo a demanda de um grupo particular. Algumas marcas de tubaína resistem ao tempo e passam geração para geração. Cita-se por exemplo o caso da Itubaína, um refrigerante de tutti-frutti que começou a ser produzido em 1939 por uma pequena fábrica de Itu. Sua popularidade foi tão grande que ajudou a difundir o nome Tubaína, e seu fabricante, a Schincariol Água Funda, transformou-se numa das maiores fábricas de cerveja do Brasil, RECALL (2003). Exemplos parecidos de sucesso se espalham pelo país. Após a fusão que resultou na AmBev, a Indústria e Comércio de Bebidas Recifense (Disbrel), que distribuía os produtos da Antarctica desde 1984, lançou no final de outubro passado o refrigerante d'festa. Segundo Torreão (2003), após o encerramento de contrato, surgiu a idéia de instalar uma fábrica de refrigerantes. Assim, desenvolveu-se a criação da marca, dos rótulos e dos sabores. Como uma fábrica própria demanda algum tempo para ficar pronta, a empresa optou pela possibilidade de arrendar a produção, até então ociosa, de fábrica de terceiro. Inicialmente vendida na embalagem PET de dois litros nos sabores guaraná, laranja e cola, que, foram bem aceito pelo público. O slogan e as peças publicitárias reforçam a estratégia de diferenciação e foco: "Experimente ser feliz, beba refrigerantes d'festa". A marca ainda não entrou nas grandes redes, preferindo trabalhar nos supermercados de bairro, reforçando a estratégia de foco. Assim, seus produtos estão sendo comercializados nos mercadinhos de bairro, lojas de conveniência, padarias e postos de gasolina, principalmente, na periferia. Em Boituva (SP), a Refrigerantes Conexos, proprietária da marca Bacana, aumentou suas vendas nos últimos anos. Até 1986, produzia 840 mil litros anuais em 2003 já produzia 12 milhões de litros. A Conexos pertence ao grupo Momesso, proprietário de mais duas fábricas de tubaínas, RECALL (2003). A Ferráspari, localizada em Jundiaí é uma das mais antigas fábricas de refrigerantes do interior paulista e está em atividade desde a década de 1930. Proprietária da marca Tubaína, atua apenas nos municípios situados entre Campinas e São Paulo, como Atibaia, Bragança Paulista, Louveira, Vinhedo e Valinhos, além, é claro de Jundiaí. De acordo com seu gerente comercial, a estratégia da empresa é se consolidar apenas nesta região, claramente sintonizada com a estratégia genérica de foco. A empresa não entra no mercado das grandes cidades devido à alta competitividade e em razão de seus preços serem mais altos do que o de outros refrigerantes alternativos, o que tira o interesse dos grandes atacadistas. Mas na região em que atua, é líder de venda em alguns supermercados. No início da década de 2000, o refrigerantes Timbalada, surgiu no mercado de Ribeirão Preto e região. Sua cuja fábrica localiza-se em Cravinhos (SP), e tem aliado seus produtos ao futebol, com inserções comerciais em jornadas esportivas de rádio, além de propagandas em TV e cartazes nos pontos-de-venda. Numa clara estratégia de liderança em custo, para o diretor da empresa, Wagner Moreira, citado em matéria da Recall (2003), o preço continua sendo um importante aliado das tubaínas, uma vez que existem pessoas que não têm dinheiro para comprar refrigerantes conhecidos nacionalmente e optam por bebidas mais baratas, porém de boa qualidade. Inaugurada na década de 1920 em Jaú (SP), a Refrigerantes 15, depois de uma interrupção em suas atividades, no período entre 1982 e 1993, voltou a fabricar suas tubaínas nos sabores guaraná, maça, limão e laranja. Em 2003 atuava em 40 cidades do interior paulista, sendo que 40% da produção abastecia a região de Jaú. Utiliza várias mídias para divulgar sua marca e também faz promoções, distribuindo prêmios, como aparelhos de som, jogos, bichos de pelúcia. De modo geral, além da liderança em custo, diferenciação e foco, as tubaínas têm estratégia de resistência e sobrevivem a partir das carências da logística mercadológica do adversário. Elas (tubaínas) poupam esforços organizando as suas estratégias e 'correm no vácuo' da liderança, pois a estratégia 'parasitária' exige a sobrevivência do 'hospedeiro'. O abismo social no Brasil é tão expressivo que estratégias de mercado para targets de baixa renda tornam-se atrativas para segmentos de classe media. Esse fenômeno poderá ser um dos instrumentos para reforçar o 'aburguesamento' da classe C, que deverá estar inchada com os 'novos pobres' brasileiros, Tavares, citado por Torreão (2003, p.2) 7. A indústria de refrigerantes no Sul de Minas Gerais No sul de Minas duas fábricas de refrigerantes iniciadas a mais de 50 anos destacam-se por utilizar-se de estratégias genéricas, inicialmente de forma intuitiva, e mais recentemente, de forma profissional e bem orientada. Descrever a história destes empreendedores, e analisar suas empresas, é uma homenagem àqueles empreendedores que foram responsáveis pelo crescimento e desenvolvimento sustentável da região. 7.1. Frutty Refrigerantes A marca Frutty, oriunda de São Gonçalo do Sapucaí, é uma homenagem ao fundador da antiga Destilaria Arco-Íris, Frutuoso Mariano Silva. Inaugurada na década de 1950, vendeu diversas marcas de refrigerantes durante 40 anos. Com a morte do fundador, em 1996, a empresa resolveu concentrar esforços na divulgação do refrigerante que levava o nome do patriarca e obteve sucesso. A Frutty Refrigerantes, teve suas atividades iniciadas em 28 de fevereiro de 1950, através da antiga Destilaria Arco-Íris de Mariano & Franco onde o senhor Frutuoso Mariano Silva, pai dos atuais proprietários, e seu sócio Jorge Franco comandavam os negócios da empresa. O projeto de abrir uma indústria de refrigerantes, começou em São Paulo, onde o Sr. Frutuoso trabalhava como gerente de um loja e tornou-se realidade através de sua visão empreendedora, ousadia e por ver em São Gonçalo do Sapucaí uma oportunidade para o novo negócio, (Frutty Refrigerantes www.fruty.com.br). Chegando em São Gonçalo do Sapucaí, procurou sócios que tivessem capital e a coragem pra investir nesta nova empreitada. Através de seus argumentos formou uma sociedade com os Brandões, onde suas atividades iniciaram, com uma produção de 150 garrafas por hora utilizando apenas 4 funcionários. A conquista do mercado se deu com investimentos em qualidade do produto e aquisição de novos equipamentos, o que levou a um aumento das vendas e conseqüentemente da produção já na década de 60. Na década de 1970, Frutuoso Silva adquiriu o controle total da empresa, e em 1981 a empresa aumenta a área física e faz a montagem da primeira linha automática de engarrafamento. Em 1994 uma parceria com a Ziemann Liees e a Klockner Seitz deu condições para que todos equipamentos da linha de engarrafamentos para garrafas de vidro fossem trocados, abrangendo um investimento de aproximadamente 1,3 milhões de dólares. Em 1995 foi investido mais 1 milhão na montagem de equipamentos para a produção de refrigerantes em garrafas PET e a construção de uma unidade para a fabricação de xarope, numa clara estratégia de diferenciação e busca de qualidade. Atualmente, a empresa concentra suas distribuição principalmente no interior de Minas Gerais e de São Paulo, numa clara estratégia de foco. Porém, gradativamente vem experimentando novos mercados, já atuando nos estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo e Distrito Federal. São notórias as exportações feitas para o Mercosul, através de vendas isoladas. O mix da empresa é composto pelos refrigerantes nos sabores de guaraná, abacaxi, limão, laranja e cola, além da água gaseificada. No final de 1997, numa estratégia de diferenciação, foi lançado o primeiro refrigerante em garrafas long neck do Brasil. Também foi lançado o refrigerante descartável em PET de 1 litro, segmento onde apenas as grandes empresas atuavam. No final de 1998, foi trocada a linha de engarrafamento PET, onde o que mais existe de moderno no mercado foi adquirido através de um investimento na ordem de meio milhão de dólares, montando-se assim mais uma parceria Frutty / KHS, o que possibilitou uma grande melhoria na produção e na qualidade. Desta forma, a empresa pratica ao mesmo tempo as três estratégias genéricas de Porter: liderança em custo (preço baixo), diferenciação (por sabor e qualidade) e foco (distribuição regional). 7.2. Bebidas Jota Efe Ind. & Com. LTDA. Em 1949, José Faria Neto adquiriu uma pequena e modesta fábrica de refrigerantes na cidade de Ouro Fino, no sul de Minas Gerais. Nesta época a produção era realizada de forma manual, desde a limpeza até o rotulamento das garrafas. Após 10 anos, a empresa, já instalada num terreno maior, começou à investir em equipamentos eficazes, com o propósito de alcançar uma boa produção e conseqüentemente reduzir os custos finais, visto que seu mercado de atuação aumentou significativamente atingindo o estado de São Paulo, (Bebidas Jota Efe www.bebidasjotaefe.com.br). Em 1978, as instalações ficaram pequenas, e através do auxílio da Prefeitura Municipal de Ouro Fino que doou um terreno, a empresa mudou-se para este novo endereço, onde permanece até hoje, ocupando uma área total de 14.000 metros quadrados, sendo 2.000 metros de construção. Através de seus modernos equipamentos, a indústria apresenta uma produção de até 1.500.000 litros de refrigerantes e atualmente emprega 55 funcionários. Devido a intensificação da concorrência, onde o consumidor de baixa renda está pagando cada vez menos por um produto nem sempre confiável, a empresa tenta mudar o paradigma baixo preço = baixa qualidade, através da sua preocupação com o desenvolvimento de novos produtos e com a qualidade, numa estratégia de diferenciação. O investimento num moderno laboratório, aparelhado para análise microbiológica e físico química de matéria-prima e produto final, encontra-se entre uma das principais estratégia da empresa. Visando diversificar seu mix de produtos, numa estratégia de diferenciação, a empresa está investindo na produção do suco Tampico®, uma bebida à base de frutas cítricas de muito sucesso em vários países. A bebida foi lançada no país, nos principais mercados consumidores, através de licenciados credenciados pela Marbo Inc. de Chicago, detentora da marca. Dentre os sabores de refrigerantes da empresa destaca-se o guaraná PET 2 litros, sendo este o mais vendido pela empresa. A empresa destaca-se pelo forte investimento em qualidade do produto, e a distribuição se faz pela própria empresa visando reduzir os custos e possibilitar uma maior agilidade na entrega dos produtos. De acordo com o gerente de vendas da empresa, entrevistado pelos autores, o período em que as vendas mais se intensificam é o 4º trimestre, devido ao clima, sendo o verão a época de maiores vendas. A empresa tem no pequeno e médio varejo seu principal ponto de venda, sendo o sul de Minas Gerais e o leste paulista seu principal mercado geográfico, numa clara estratégia de foco. A divulgação do produto, é feita principalmente por materiais de PDV, sendo de extrema importância para o aumento das vendas campanhas publicitária em televisão. A principal dificuldade da empresa, é combater os refrigerantes de baixo preço e baixa qualidade, feitos por envasadores que sonegam impostos. Já com relação às grandes empresas com Ambev e Coca-Cola, a Jota Efe procura fazer chegar ao consumidor um produto com qualidade similar e a um preço mais acessível, mantendo a postura estratégica de liderança em custo. Para os próximos anos, segundo o gerente de vendas da Jota Efe, a empresa está otimista, esperando a confirmação das reformas tributária, previdenciária, da CLT e até mesmo da do Judiciário e da Constituição, que desoneraria o setor produtivo aumentando a renda média dos brasileiros, via crescimentos da economia dando assim condições para que a empresa atinja sua principal meta: liderança regional com reconhecimento da qualidade de seus produtos. 8. Conclusão Com o Plano Real (1994), o consumo de refrigerantes teve um aumento significativo devido à estabilização econômica que permitiu um aumento do poder de compra real da população. A estabilização econômica, também permitiu o surgimento de um grande número de pequenas empresas, que por terem sua distribuição regional e menores custos, praticam preços bem inferiores às empresas grandes, dificultando assim situação destas últimas. O mercado de refrigerantes vive atualmente um grande paradoxo. Marcas valorizadas enfrentam um novo tipo de concorrência, que tem no preço um forte apelo (estratégia de liderança em custo), mas já preocupadas em cuidar da qualidade do que oferece, inclusive oferecendo sabores e embalagens diferentes (estratégia genérica de diferenciação), e também com forte apelo regional, em alguns casos limitando-se a uma região muito específica., com grande participação de mercado (estratégia genérica de foco). "O que há, é uma luta voraz de empresas consolidadas contra empresas emergentes, onde uma busca o ponto forte da outra. Enquanto as empresas de 'marca' buscam preços mais baixos, as emergentes anseiam pela qualidade. Em média, o consumidor de qualquer classe econômica vai optar pelo melhor e mais barato" (Lima, em entrevista a Torreão (2003, p.1). Como as tubaínas conseguem colocar os seus produtos a preços extremamente mais competitivos que as grandes marcas? Elas não fazem muita propaganda, não investem em pesquisa, não tem estrutura interna pesada, mas a grande vantagem competitiva foi a embalagem PET de 2 litros. O advento da PET possibilitou aos pequenos fabricantes colocar grandes quantidades de refrigerantes de forma rápida, segura e barata nas mesas dos consumidores. Quem mais ganha com a disputa no mercado de refrigerantes são as cadeias de pequenos empresários. Até mesmo a Coca-Cola, líder de vendas no Brasil desde 1950, sentiu-se ameaçada. No final da década de 1990, colocou em rede nacional de televisão uma campanha para tentar reforçar sua imagem de produto de qualidade, e desvincular o seu público das demais marcas, numa clara tentativa de reforçar sua estratégia de liderança por diferenciação. No comercial, um entregador trazia uma encomenda para uma dona-de-casa que ia servir um refrigerante que não era Coca-Cola, e a idéia era logo rejeitada pelos amigos do seu filho, que ficava envergonhado. As indústrias menores, não deixaram por menos: em contrapartida, no comercial de lançamento da Frevo Cola, um garoto utilizava as latinhas da concorrente multinacional para pegar as latas de Frevo. O desenvolvimento do setor de refrigerantes tem ganhado espaço na medida em que a periferia cresce em relação aos centros das cidades. As grandes marcas sobreviviam porque com as embalagens de vidro os investimentos em fábrica de refrigerantes eram muito elevados. Com o advento da embalagem PET, a situação mudou e os investimentos e a tecnologia tornaram-se acessíveis aos pequenos fabricantes, que tiveram condições de produzir refrigerantes muito mais baratos e de boa qualidade. O mercado é muito grande e tem lugar para todos os gostos e sabores, reforçando ainda mais as possibilidades de atuação nas estratégias genéricas de Porter. Desta forma, as estratégias genéricas de Porter (liderança em custo, diferenciação e foco) explicam bem as estratégias usadas pelas indústrias de tubaínas para enfrentar as grandes empresas do setor. Por meio de concentração em uma delas, ou de combinação das três, as empresas conseguem sobreviver e crescer neste mercado hiper competitivo. A estratégia das grandes empresas para aumentar seu mercado, vem sendo feita através de altos gastos com campanhas publicitárias bem como lançamentos de novas marcas de refrigerantes. Por outro lado, as pequenas, vêm procurando investir em qualidade do produto e expansão dos negócios, não se limitando apenas ao mercado regional. Empresas como a Jota Efe e Frutty, reforçam as estratégias de diferenciação, liderança em custo e foco, tendo como principais objetivos, para os próximos anos, a expansão da produção e melhoria na qualidade dos produtos. A tendência para o mercado de refrigerante é a divisão deste em três segmentos: a) os refrigerantes tradicionais (grandes empresas); b) as tubaínas, pequenas que estão crescendo e investindo em qualidade; e c) os refrigerantes de qualidade inferior (preços muito baixos). A importância da indústria de refrigerantes para economia brasileira, pode ser observada em sua cadeia produtiva, onde esta é caracterizada por um grande número de fornecedores bem como por uma imensa quantidade de empresas que estão altamente relacionadas com a bebida. Referências Bibliográficas 1. ABIR - Associação Brasileira da Indústria de Refrigerantes. http://www.abir.org.br (Dados de 2002 e 2003). 2. BEBIDAS Jota Efe. Histórico. Ouro Fino, MG. Disponível em Acesso em 02/10/2003. 3. CORREA, Cristiane. Mãos de Tesoura. Revista Exame.São Paulo; edição 789, ano 37 nº 7; ed.abril, p.44 - 52, abril 2003. 4. DRUCKER, Peter F. A corporação Sobreviverá. Revista Exame. São Paulo; edição 792, ano 37 nº 10; ed. Abril, p. 100 106, maio 2003. 5. DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para, o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000. 168p. 6. FRUTTY Refrigerantes. História. São Gonçalo do Sapucaí-MG, 2000.Disponível em: . Acesso em 02/10/2003. 7. GHEMAWAT, Pankal. A Estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: Bookman. 2000. 8. KELLER, Kevin; STERNTHAL, Brian e TYBOUT, Alice. Fazer diferença não basta. Harvard Business Review. Revista Exame. São Paulo; edição 779, ano 35 nº 23; Abril, p. 94 100, Nov. 2002. 9. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000. 305p. 10. LIMA, Andréa de. Jesus é líder entre guaranás no MA. Folha de São Paulo. 03/04/2000 11. MATTOS, Adriana. Pequenos e médios fabricantes reclamam que as isenções fiscais da multinacional são "imorais e aéticas". Folha de São Paulo. 31/08/2000. 12. MIRANDA, Heráclito. Cada empresa deve perseguir fatores chave de sucesso, que criem diferenciais competitivos. Revista Economia. Estado de Minas. 01/03/2001. Disponível on-line 13. MORAIS, Jomar. Frevo arretado. Exame. 02/06/1999. Disponível on-line em 14. OESP Mídia. Leilão reverso é nova ferramenta de compras da CVI. Agência Estado. AESetorial.com, 14/02/2003. (Entrevista com o coordenador de compras da CVI, Luiz Antonio Wiethan). Disponível on-line 15. PANORAMA Setorial. A Indústria de Refrigerantes e Água. Gazeta Mercantil. São Paulo, 1998. Acesso em 04/12/2003. 16. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Técnicas para Análise das Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus; 1986. 404p. 17. 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Líder em volume de negócios na América Latina, o marketplace promove 20 mil transações diárias, conectando online cerca de 37 mil empresas compradoras e fornecedoras. Trata-se de um sistema de gerenciamento completo de informações comerciais, com soluções que se integram aos sistemas de ERP´s das empresas que queiram maximizar sua eficiência em compras. Isso permite que a empresa defina parâmetros de sistema, formato das cotações e geração de relatórios, operando também como CSP (Commerce Service Provider), oferecendo sua plataforma de transações para as cotações e pedidos dos seus clientes. O Mercado Eletrônico também permite a opção de acesso através do portal na Web, sem necessidade de adaptações ou implantação local. (Conforme informações disponíveis no próprio site). 3) Como citar este artigo: OLIVEIRA, Luciel Henrique e CAMPOS, Henrique Moreira. Estratégias da Indústria de Refrigerantes: um estudo sobre as Tubaínas. In: Anais do II EC-CNEC 2o Encontro Científico da CNEC. Campanha Nacional de Escolas da Comunidade. FACECA: Varginha, Julho/2004.
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