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“DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL HORISTA E CRIAÇÃO DE MANUAL DESCRITIVO DE CARGOS NA FIAT AUTOMÓVEIS S.A.”

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL HORISTA E CRIAÇÃO DE MANUAL DESCRITIVO DE CARGOS NA FIAT AUTOMÓVEIS S.A. Frederico Vidigal Belo Horizonte - Agosto de 1997 1 INTRODUÇÃO A Área de Recursos Humanos é responsável pelo planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas eficazes para um bom desempenho do pessoal. Este relatório de Estágio Supervisionado, traz o resultado de uma trabalho desenvolvido na FIAT AUTOMÓVEIS S/A, no período de agosto a novembro de 1.997. O objetivo do aluno de Administração de Empresas foi a implantar um programas de desenvolvimento do pessoal horista da empresa, bem como a criar o Manual Descritivo de Cargos Horistas FIAT. O estagiário pôde colocar em uso seu conhecimentos adquirido ao longo de sua vida acadêmica e utilizar-se de um embasamento teórico que forneceu subsídios essenciais para o desenvolvimento do trabalho. O estagiário contou com a orientação e suporte técnico do Analista de Recursos Humanos da empresa que o forneceu condições para a realização das atividades. 2 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 2.1. - Caracterização do RH A Administração de Recursos Humanos é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia industrial e organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas e Cibernética. Os assuntos normalmente tratados em ARH, referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo e salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transporte para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. A administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levas as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie de participantes que a organização pretende cultivar. Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto ou de algum serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Não há leis ou princípios universais para a ARH. Ela é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. (Idalberto Chiavenato). Em primeiro lugar, a posição da administração de pessoal não é ainda a desejável, se levarmos em conta que só atingirá os mais importantes objetivos quando for desempenhada por dirigente que não só exerça as funções do departamento, mas também participe da formulação de diretrizes nas diversas áreas a ele relacionadas. Entretanto, será bem sucedida se tratar da política de recrutamento e seleção de pessoal, da política de treinamento, promoção e incentivos, de assistência médica e de benefícios, da política trabalhista, da salarial e da política de comunicações. 2.2. Setores 2.2.1. - Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional procura transformar as organizações mecanísticas em organizações orgânicas, através da mudança organizacional e da compatibilização dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Assim, o D.O. é um esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização como uma totalidade. O D.O. envolve um processo de 3 etapas: Coleta de Dados, Diagnóstico organizacional e Ação de intervenção. Entre as técnicas de intervenção em D.O; as mais importantes são: Realimentação (Feedback) de dados, Desenvolvimento de Equipes, Enriquecimento de cargos, Treinamento da sensitividade e Consultoria de procedimentos. Os objetivos do D.O são amplos e fazem com que a organização caminhe do modelo XA em direção ao modelo YB. (Idalberto Chiavenato) Para iniciar-se em uma atividade empresarial deve-se, a princípio, estabelecer uma unidade operativa, que considerando as características do mercado e estratégicas da empresa tenha capacidade de estruturar seu corpo organizativo. Enquanto o T&D se relaciona com a mudança ao nível microscópio e individual, o D.O é macroscópio e sistêmico. 2.2.2. - Recrutamento e Seleção Para fomentar sua produção e cumprir com seus objetivos, toda empresa necessita de recursos humanos, sejam eles formados ou em formação, acompanhando o turn over e alimentando-o sempre que necessário. Para Chiavenato (1994), O subsistema de provisão de Recursos humanos refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas influências no mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem conseqüências para os candidatos e para as organizações que nelas atuam. O Recrutamento constitui-se de procedimentos em que se procura localizar onde se encontram os candidatos e se tenta atraí-los para a vaga; a seleção se constitui de procedimentos que visam apurar, dentre os candidatos encontrados, quais os que têm qualidades adequadas e em que grau as apresentam. Recrutamento e seleção envolvem fatores múltiplos, dos quais alguns se apresentam envoltos em dificuldades cientificas de tal ordem que determinam a presença de especialistas em cada um deles (SERSON, 1992) 2.2.3. - Treinamento e Formação O treinamento aparece como processo elementar da dinâmica empresarial, haja vista a necessidade de formação e treinamento decorrente das constantes mudanças em nível tecnológico, mercadológico e administrativo. O setor de treinamento e formação se ocupa da facilitação do treinamento, trabalhando a diferença entre as pessoas e o cargo que ocupam. Capacita ainda os empregados, possibilitando um comportamento organizacional adequado contendo conhecimento, habilidade e atitude. Tal comportamento favorece o desempenho pessoal e o melhoramento contínuo empresarial. Chiavenato (1994), argumenta que o treinamento é, portanto, um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode envolver transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O treinamento é um processo que envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. Serson (1992), entende por treinamento o conjunto de processos pelos quais se dão ou se aperfeiçoam conhecimentos para o trabalho. Esse conceito merece atenção minuciosa: conhecimentos são as qualidades individuais adquiridas que o cargo exige de quem o exerça. (José Serson) 2.2.4. - Benefícios Benefícios sociais são facilidades, serviços, convenientes e vantagens oferecidas pela organização aos seus participantes. São recompensas e sua origem é recente. Quanto à sua exigência podem ser legais ou espontâneas, quanto à sua natureza , podem ser montetárias ou não-monetárias; quanto aos seus objetivos, podem ser assistências, recreativos ou supletivos. No fundo, os benefícios constituem meios de que a organização dispões para satisfazer necessidades humanas (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima) no plano dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. Os custos dos planos de benefícios sociais podem se totalmente pagos pela empresa, rateados proporcionalmente entre empresa e empregados ou pagos integralmente pelos empregados. Porém, seus custos devem ser compartilhados de alguma forma entre empresa e empregados. 2.2.5. - Administração de Cargos e Salários Uma organização é um sistema de papéis. Papel é um conjunto de atividades e comportamentos solicitados a uma pessoa. Para que a pessoa possa compreender os papéis que lhe são atribuídos, ela passa por uma socialização organizacional, isto é, por um processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos requeridos pela organização. Todavia, o desempenho de papel é complexo e está sujeito a muitas discrepâncias e dissonâncias. A ARH trata os papéis como cargos. Todavia, os cargos não são desenhados ou especificados pela ARH, mas por outros órgãos que podem usar modelos de desenho, como o clássico, o de relações humanas ou de recursos humanos. Obviamente, há sempre as possibilidades de enriquecimento ou ampliação dos cargos. Todas as organizações adotam um complexo sistema de recompensas e punições para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados : recompensam (através do reforço positivo) os comportamentos considerados adequados e punem os comportamentos indesejáveis. O principal das recompensas é o salário, cujo caráter multivariado, torna complexa a sua administração. (CHIAVENATO, 1994). Para Serson (1992), na análise do trabalho teve-se por objetivo o cargo em si mesmo, decompondo-o nos elementos que o constituem, que, como se viu, são as funções e as responsabilidades que incumbem a um trabalhador. Para que possa comparar duas coisas, necessário é que se as conheça antes: a análise do trabalho é indispensável, por conseguinte, à avaliação dos cargos, que se opera à luz da descrição deles feita no momento conclusivo da análise. A Classificação dos cargos vai reuni-los, em grupos ou categorias de cargos de valor intrínseco aproximado, de tal modo que, ao se atribuírem salários, os cargos reunidos num mesmo grupo venham a ter mesmo tratamento, isto é, o mesmo nível salarial. Se a empresa pagar muito menos que as outras, os seus empregados tenderão a sair, procurando outros empregos; se, por qualquer motivo, permanecerem a serviço, a despeito dos baixos salários, não o farão, é certo, com disposição de cooperar. 2.2.6. - Medicina do Trabalho Conforme Chiavenato (1994), os subsistemas de manutenção de RH exigem também condições de trabalho que garantem condições de saúde e de bem-estar. Para tanto, devem minimizar as condições de insalubridade e de periculosidade. A higiene do trabalho focaliza tanto as pessoas (serviços médicos e serviços adicionais) quanto as condições ambientais de trabalho, como a iluminação, o ruído e as condições atmosféricas (temperatura, umidade e ventilação) Os principais processos na Medicina do trabalho são: Os exames admissionais; os exames médicos periódicos que são exames anuais feitos em todos os empregados para verificar a saúde destes; os inquéritos sanitários que são exames e análises químicas realizado em pessoas e ambiente para detecção de anomalias e possíveis focos de doenças e a avaliação do posto de trabalho e movimentações por orientação médica. 2.2.7. - Engenharia de Segurança do Trabalho A Segurança do Trabalho focaliza a prevenção de acidentes e de incêndios. Na prevenção de acidentes, o órgão de segurança é complementado pela CIPA. A avaliação dos acidentes é feita através do coeficiente de freqüência e do Coeficiente Gravidade que permitem a comparação com a situação de outras empresas. A prevenção de acidentes procura identificar as causas dos acidentes. O custo indireto de um acidente do trabalho geralmente representa quatro vezes o seu custo direto. A prevenção de incêndios parte do conceito de triângulo do fogo que permite classificar os tipos de incêndio e os métodos mais eficazes de prevenção e de combate a cada um deles. 2.3. - Setor de Concentração: Relações Trabalhistas O subsistema de manutenção dos recursos humanos de uma organização envolve também e principalmente o relacionamento da própria organização com as entidades representativas dos seus empregados, isto é, com os sindicatos. Assim, essas relações são chamadas Relações Trabalhistas por envolver questões geralmente ligadas ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas com os sindicatos. Em outras palavras, as relações trabalhistas baseiam-se em políticas da organização em relação dos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspirações e necessidades - pelo menos teoricamente - dos próprios empregados. As Relações Trabalhistas constituem, no fundo, uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros ou, em outros termos, uma especialidade política, pois o conflito entre capital e trabalho em uma sociedade em transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação política. Cada política de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da organização, os quais, por sua vez, são profundamente influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político do governo e pela situação conjuntural da economia do país, dentre outros fatores ambientais. Pode-se definir grosso modo, quatro diferentes políticas de relações trabalhistas: A política paternalista, a política autocrática, a política de reciprocidade e a política participativa. Chiavenato (1994), um aspecto mais crítico de ARH é a inexistência de conflitos trabalhistas, que quando adequadamente solucionados e resolvidos, criam um contencioso entre a organização, seus participantes e o sindicato representativo que pode afetar negativamente o desempenho organizacional. O crescente estabelecimento de condições de trabalho pelas convenções ou acordos coletivos, leva-nos a refletir sobre o que deve ser feito a curto, médio e longo prazo para se aprimorar este processo. Assim sendo, o aprimoramento do processo de negociações coletivas implica na reavaliação do desempenho esperado por parte das associações empresariais, que deve ser executada pelo profissional de Relações Trabalhistas. Qualquer trabalho associativo será forte ou fraco na direta dependência da participação de seus associados. Portanto, esta é a primeira tarefa do profissional de RT na associação patronal: incentivar uma crescente participação das empresas já associadas, além de promover a ampliação do quadro social. O Brasil possui 66,5 milhões de pessoas ocupadas, das quais 19,2 milhões são empregadas com carteira de trabalho regularizada e 11,02 milhões sindicalizadas. Esses dados estão contidos na última Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio (PNAD) em 1993. Eles demonstram que, em números absolutos, a maior concentração de associados é encontrada na Região Sudeste - 4,6 milhões em um total de 11,05 milhões de empregados. De acordo com as normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), além dos sócios, os não associados também contribuem, obrigatoriamente, com um dia de salário para a manutenção das entidades representativas das respectivas categorias profissionais e dos seus dirigentes. (Almir Pazzianotto Pinto - Ministro do TST). Os sindicatos de trabalhadores continuam sua persistente perseguição a reajustes salariais que reponham a inflação, conforme os índices do DIEESE. Hoje, parece que os empregados têm receio de admitir que o poder aquisitivo do salário melhorou e que as necessidades são outras; as empresas embora façam a costumeira choradeira, mas na verdade tem vergonha de mostrar os números negativos continuam sendo uma representação teatral, cada um fazendo de conta e disputando quem consegue fazer o público chorar mais de tristeza e de arrependimento de ter nascido empresário ou empregado. Esta disputa teatral, faz crescer o inconformismo, cria o radicalismo, a disputa torna-se real, às vezes até violenta, e tudo acaba no Tribunal Regional do Trabalho (TRT). O que precisa mudar não é o relacionamento e sim a cultura salarial e o contexto das negociações. Esperar-se por um bom relacionamento entre empresa e sindicato, principalmente, é uma utopia. 3 A EMPRESA 3.1.- Descrição Geral RAZÃO SOCIAL Fiat Automóveis S.A. ENDEREÇO Rodovia Fernão dias, Km 429 Fone : (031) 529-2669 CEP : 32530.000 Betim - Minas Gerais INSCRIÇÕES C.G.C ; 16.701.716/0001-56 Inscrição Estadual : 067.123.3540032 Inscrição Municipal : 002.37.1 FORMA JURÍDICA Sociedade Anônima de Capital Fechado Acionistas : - Fiat Auto SPA - Fiat do Brasil CAPITAL SOCIAL Data Início: 06/07/73 Capital Social Inicial : CR$ 6.060.000,00 (Seis Bilhões e sessenta milhões de cruzeiros) Capital Social : R$ 313.262.000,00 (Trezentos e treze milhões, duzentos e sessenta e dois mil reais) Número de registro na Junta Comercial : 31.3000.43.231 NÚMERO DE EMPREGADOS 24490 (Orgânico Outubro de 97) PRINCIPAL PRODUTO Fabricação de automóveis VOLUME DE VENDAS 500.000 carros/ano - Mercado Interno 100.000 carros/ano - Mercado Externo OBJETIVO SOCIAL A empresa tem por objetivo no Brasil e no exterior a produção e a comercialização de veículos automotores do tipo automóvel, também peças de reposição e acessórios. Atua no campo social, junto a comunidade do município que está localizada, atuando as vezes em parceria com a administração municipal no sentido de promover o bem estar social, através de cursos profissionalizantes e pagamento de impostos.. 3.2. - BREVE HISTÓRICO A FIAT AUTOMÓVEIS S/A, foi constituída no Brasil em 06 de julho de 1973 e teve seu estabelecimento inaugurado em 09 de julho de 1976. A empresa está situada no município de Betim - MG, distante a 24 Km de Belo Horizonte, ocupando uma área de aproximadamente 2.450.000 m2, a fábrica foi constituída de ferramental e características operacionais modernas, utilizando os mais avançados métodos e processos de manufaturas existentes no mercado. O número de empregos diretos, passa de 7.000 em 1977, para 24.490 em outubro de 1997. A História da empresa está sua presença nos mercados de todo o mundo, em sucesso comercial, no lançamento no Brasil de seu carro mundial, na qualidade de seu processo tecnológico e de seus produtos, bem como na diversificação de sua produção. Uma história que se resume nos resultados econômico-financeiros e na capacidade de competir no mercado. A FIAT é também uma parte importante da história da economia italiana, do desenvolvimento industrial deste pais. No Brasil iniciou-se a comercialização do seus produtos, lançando no mercado, o FIAT 147, em novembro de 1976. No início dos anos 90, particularmente a empresa registrou uma grande ascensão no mercado interno, através dos produtos inovadores, como UNO MILLE e o TEMPRA. O caminho para alcançar melhores índices de participação junto ao mercado consumidor, foram estes dois carros, que através de um rigoroso aprimoramento no processo tecnológico e no de qualidade, que constituíram fatores determinantes. Em 1993, a FIAT Automóveis S.A. foi considerada pela revista Exame como a Empresa do Ano, e em 1994 foi considerada a melhor empresa do setor automobilístico do país, portanto é Bi-campeã. No ano de 1996, a empresa lançou seu carro mundial chamado PALIO, na versão três volumes totalmente fabricado em Betim, sendo que o carro atualmente apresenta um auto índice de venda, superando até a própria expectativa da empresa. Em março de 1997 lançou o Palio Weekend e em setembro do corrente ano, o Siena (versão Sedan). Para o ano de 1998, completando a família Palio , lançará a versão Pick-Up, e o novo automóvel classe A, o FIAT MAREA. A empresa conseguiu chegar a este elevado patamar através da preocupação em aprimorar sua mão de obra, através de cursos ministrados em Betim para o pessoal da fábrica, e em todo o país para os funcionários da rede de revendas e assistência técnica. Atualmente a FIAT produz os seguintes modelos de carros, UNO MILLE, TEMPRA, PICK-UP, FIORINO, família Palio, todos estes veículos em diversas versões, além de importar os carros da marca Alfa Romeo em diversos modelos. Em outubro de 1.997, a FIAT alcançou o 1º lugar em vendas do país, tornando-se então a maior empresa privada do Brasil. 3.3. ANALISE DA ÁREA DE ATUAÇÃO Na FIAT Automóveis a Área de Recursos Humanos, é composta dos seguintes sub-sistemas, Gestão da Qualidade Total, Relações Trabalhistas e Internas, Desenvolvimento Organizacional, Administração e Serviços, ainda com os órgão de staff, Projeto Mercosul e Moto Perpetuo. O sub-sistema da gestão de Qualidade Total, é o responsável programas de qualidade desenvolvidos pela empresa nos aspectos de treinamento e divulgação, bem como contato de orgão externos que tratam deste assunto. O desenvolvimento organizacional é responsável pelas áreas de recrutamento e seleção, treinamento e formação e pelas unidades organizacionais (U.O.), que controlam o orgânico, administram a estrutura organizacional e o processo normativo a nível de empresa. A área de Administração e Serviços é composta pelas unidades, de Segurança do Patrimônio, Serviço de Restaurante, Transporte, Comunicações, e a Fundação dos Empregados da FIAT (FEF). O sub-sistema de Relações Trabalhistas e Internas é considerado uma área estratégica da empresa, tendo como principal objetivo administrar o cumprimento das convenções coletivas, legislação trabalhista e praticas de pessoal. É constituída pelas Unidades de Relações Internas, Contencioso Trabalhista, Medicina do Trabalho, Segurança do Trabalho, e Administração de Pessoal e Salários. A área de desenvolvimento do estágio é a unidade de Relações Internas, que tem como principal objetivo a gestão do clima organizacional. Por clima organizacional entende-se que: É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento, ou seja, é o grau de confiança/respeito existente nas relações interpessoais, interdepartamentais e principalmente entre empresa e seus colaboradores. O objetivo de se medir o clima é saber o que pensam e sentem os empregados com relação à empresa e ao seu próprio trabalho. A unidade de Relações Internas é composta por 17 empregados, distribuídos em pontos estratégicos da empresa, denominados DRIs Integradas (suporte administrativo nas áreas de produção). A estrutura organizativa da área, é composta pelos RePOs, Desenvolvimento de Horistas e Programas Motivacionais. O principal objetivo da área é a gestão do clima interno da empresa. As principais atribuições são: a participação nas políticas de Relações Sindicais, Desenvolvimento de Horistas e Clima Interno; Comunicação de políticas de remuneração e outras; garantir a manutenção e melhoria do clima interno; questões sindicais: planejar, coordenar e acompanhar, cumprimento do acordo coletivo, leis e normas, e gestão do programa de sugestões de melhoria - Programa Bis. Desmembrando a área Relações Internas tem-se: RePOs: A sigla significa responsável pelo pessoal de oficina (sigla italiana). São o suporte profissional para chefia na administração de R.H. São alavancas de gerenciamento de R.H. Especialistas em Relações Sindicais e Interpessoais, constroem e mantém a relação de parceria / integração entre empregados / empresa. Desenvolvimento de Horistas: É responsável pela formulação de política de desenvolvimento do pessoal horista. Identificação e aproveitamento de potenciais. Identificação e necessidade de treinamento. Mobilidade interna e promoções. Programas Motivacionais: ( Área específica do estágio) São ferramentas para a gestão do clima interno. Programas existentes na empresa: Participação nos lucros ou resultados (PLR) Absenteísmo zero = Estímulo a melhor freqüência. Programa Bis = Programa de Sugestões de Melhoria. O Programa Motivacional, denominado Programa Bis (Programa de Sugestões) foi implantado na empresa em junho de 1996 e tem como base, a premiação dos empregados, face a sua participação, com sugestões de melhoria do produto, do processo e serviços, na empresa. 4 CRONOGRAMA ATIVIDADES SITUAÇÃO MESES AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO 1)Conhecimento das atribuições (cargo a cargo) e em quais oficinas (áreas) estes PREVISTO aparecem. REALIZADO 2) Descrição das atividades dos cargos por área dentro da visão das respectivas chefias PREVISTO (descrição sumária ). REALIZADO 3)Definição de grau de instrução, experiências e/ou conhecimentos específicos para o PREVISTO desempenho da função REALIZADO 4) Implantação do formulário e definição dos tipos de avaliação necessários para seleção PREVISTO interna REALIZADO PREVISTO REALIZADO 5 METODOLOGIA E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES No que diz respeito à Atualização do Cadastro Profissional1 dos funcionários horistas foram distribuídas fichas cadastrais para toda a população horista FIAT. Os próprios funcionários preencheram suas fichas.conteúdo das fichas foi todo digitado e armazenado no sistema informatizado, podendo assim ser acessado a qualquer momento para consultas. O banco de dados cadastrais atualizado, foi o ponto de partida para se promover várias políticas de Recursos Humanos, além de possibilitar o conhecimento do perfil do funcionário horista FIAT. Uma destas políticas é a Avaliação de Desempenho. A Ficha Individual de Desenvolvimento foi a primeira iniciativa para tal avaliação. Esta ficha sai impressa com os dados do funcionário. Estes são extraídos do banco de dados cadastrais atualizados. 5.2.- Pesquisa e Análise das atribuições: A pesquisa foi realizada no intuito de descobrir o que é necessário para um bom desempenho da função. Foram definidos as atribuições, cargo a cargo, para cada área (oficina) específica. A partir daí, foi possível definir os requisitos para cada cargo oferecido. 5.3.- Especificação e descrição dos cargos: Dentro da visão de cada chefia, foram elaboradas as descrições detalhada e sumária para cada cargo. A descrição é o primeiro passo para a montagem do MANUAL DE CARGOS. A Descrição de Cargos é constituída pelo nome do respectivo cargo, sua função, seu código, atribuições inerentes à função, visto da chefia, e o C.B.O (Código Brasileiro de Ocupações). 5.4.- Implantação do formulário Descrição e Requisitos: Contém os requisitos básicos que devem vir listados em sua respectiva ordem. Foram analisados os requisitos para o desempenho da função especificamente através do conhecimento das atribuições (item 5.2. do cronograma de atividades). Ao final desta etapa, foi possível conhecer a escolaridade, tempo de experiência entre outras qualificações necessárias para cada cargo em questão. 5.5.- Montagem do Manual de Cargos: Face ás informações provenientes das pesquisas e análise de atribuições, descrição sumária e detalhada dos cargos e conhecimentos de requisitos básicos, tornou-se viável a montagem final do Manual de Cargos. O Manual de Cargos elaborado, passa a servir como instrumento de grande importância para o programa de Desenvolvimento de Horistas. Nele estão contidas todas as informações referentes ao cargo em aberto. Dele pode-se extrair as informações necessárias para se divulgar a vaga a ser preenchida. 5.6.- Divulgação das vagas no processo de Recrutamento Interno: O processo de Recrutamento Interno é feito de maneira simples e objetiva. Ao surgir uma vaga, consulta-se o Manual de Cargos e extrai-se dele as informações necessárias (escolaridade, experiência anterior dentro ou fora da FIAT e cursos realizados na área). A divulgação da vaga é feita através de cartazes que são espalhados por toda a fábrica. O funcionário que se interessar pela vaga faz a inscrição e se preencher os requisitos para a função, concorrerá à vaga. A prioridade é de quem tem mais tempo de casa. Este procedimento teve bons resultados e uma boa aceitação por parte das chefias e seus funcionários. 6 CONCLUSÃO O desenvolvimento do Estágio Supervisionado foi extremamente benéfico e contribuiu para o aprimoramento técnico-profissional do estagiário. O estágio realizado na Fiat Automóveis S/A foi fator fundamental e necessário para o futuro desempenho profissional do aluno. Por se tratar de uma grande empresa, o número de informação adquirido pôde enriquecer o conteúdo do estágio bem como torná-lo mais estimulante. Proporcionou ao estagiário uma experiência única em análise e desenvolvimento dos Recursos Humanos. A política de Desenvolvimento de Horistas da Fiat Automóveis S/A é parte integrante de um processo de promoção de um Clima Organizacional positivo. Na visão da empresa, criar um ambiente de trabalho motivador é fundamental, uma vez que o funcionário percebe que suas metas de ascenção profissional são possíveis de ser atendidas, ele se torna mais motivado, sua produtividade é conseqüentemente maior e com qualidade. 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUILAR FILHO, Jehu Pinto de, Édina Torres Perdigão Gil - Manual de Estágio Supervisionado - Belo Horizonte: Faculdades Integradas Newton Paiva, 1996. CHIAVENATO, Idalberto - Recursos Humanos - ed. compacta - São Paulo: Atlas, 1994. FARIA, José Carlos - Administração, Introdução ao Estudo - São Paulo: Pioneira, 1994 - 162 p. NUNES, Édina Torres Perdigão Gil - Roteiro para elaboração do Projeto de Estágio - Belo Horizonte: Faculdades Integradas Newton Paiva, 1997 - 5p. SERSON, José - Curso de Rotinas Trabalhistas - 32ª Ed. Atual. - São Paulo: Revista dos Tribunais., 1992 - 504p
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