Descubra como é possível avaliar o desempenho da sua equipe de vendas

A Avaliação do desempenho da equipe de vendas é uma importante ferramenta para a obtenção dos resultados pretendidos pela organização

A avaliação do desempenho pode ser definida como um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma ferramenta que vai medir informações para a criação de um modelo de gestão dos objetivos comerciais por meio da medição contínua dos resultados, possibilitando corrigir falhas e realizar atividades motivacionais para a consecução dos objetivos. Snell destaca que:

“A avaliação de desempenho pode ser definida como um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho”. (SNELL, 2009, p. 298).

Por essa perspectiva “A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (CHIAVENATO, 2002, p. 325). Essa avaliação será ferramenta principal para que sejam medidos os indicadores que serão utilizados no processo de gestão dos funcionários, visando a consecução dos objetivos estratégicos. “A gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados, em geral, por meio de negociações internas nas organizações” (BITTENCOURT, 2003, p.01). Sob outra perspectiva é “[...] o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades”. (SNELL, 2009, p. 298). Esse modelo de avaliação apesar de ser visto pelos funcionários com certo receio tem como função não somente avaliar estes, mas também verificar se os processos organizacionais estão sendo executados de maneira a propiciar o apoio necessário para o alcance da meta comercial. É preciso entender que as funções de venda vão desde a coleta da informação a entrega do material ou serviço adquirido envolvendo diversas áreas e setores de uma organização.

De qualquer modo, a avaliação de desempenho para área comercial deverá seguir a mesma dinâmica de toda a empresa, ou seja, gerar informações para avaliar se os processos estão sendo realizados de forma correta e dando o suporte necessário para o atingimento do objetivo proposto, “não basta medir apenas o desempenho. É preciso medir o resultado” (CHIAVENATO, 2008, p. 531). Deve ter “o equilíbrio entre a adoção desses instrumentos e o perfil de competência das forças produtivas de trabalho que estabelece o nível de eficácia das organizações”. (BITTENCOURT, 2003, p.02)

Um dos aspectos centrais na avaliação de desempenho são as fontes de informação que vão depender do sistema de controle ou sistema de vendas para realizar a sua mensuração alinhando as diretrizes do planejamento estratégico para área comercial. É fundamental que exista um sistema definindo um fluxo de informações e comunicação entre a empresa para que possam ser medidos os indicadores de avaliação de desempenho, visto que “[...] não é um fim em sim mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização”. (CHIAVENATO, 2002, p. 331).

A avaliação de desempenho dentro de uma organização deve ser a realizada por meio de um diagnóstico das fontes de informações atuais, da análise da estratégia da organização e dos objetivos que serão alcançados após a sua aplicação. “O conhecimento da organização se dá através de um diagnóstico do contexto, que detecta fundamentalmente as condições facilitadoras ou restritivas à implantação da nova sistemática”. (BERGAMINI, 2008, p. 65)

Dentre as fontes de informações mais usuais temos as seguintes: Plano anual de metas, relatórios periódicos de vendas, relatório de visitas, relatório de despesas, relatório de negócios perdidos, relatório de condições ambientais, comentários de clientes e opinião dos vendedores. Estas precisam estar processadas e sistematizadas dentro de ferramentas de ERP e CRM nas organizações. A importância dessa sistematização deve-se não tão somente a necessidade de avaliação das atividades e do desempenho da equipe comercial, mas também propicia a organização ter controle sobre os seus clientes. Segundo Casto e Neves os clientes deixam de ser “propriedade” da equipe de vendas, porque estes possuem e centralizam todas as informações, e a partir de um sistema de vendas, a organização cria mecanismos de obter todas as informações de forma correta e assim realizar um melhor alinhamento dos seus objetivos com a equipe comercial (CASTRO e NEVES, 2010). Se a empresa conhece essas informações pode identificar oportunidades e maximizar o desempenho da sua equipe comercial.

Essas fontes propiciam gerar indicadores para a avaliação de desempenho que devem não somente medir o desempenho atual, mas também levar em consideração o potencial do vendedor. “Sistemas de medição são os diversos painéis de controle que cada área cria para acompanhar os seus indicadores de desempenho” (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 186). Os fatores que orientam a análise do potencial do vendedor são: capacidade de visão (conjunto e detalhe), poder de análise, iniciativa, imaginação, senso de realidade, tenacidade e senso crítico (COSTA, 2014, p.31).

A identificação do potencial do vendedor e das fontes de informação permitem ter meios para criar e medir indicadores de desempenho para gerar uma avaliação de desempenho consistente e eficaz. Os indicadores de desempenho mais comuns que podem ser utilizados são os seguintes: volume de vendas; participação de mercado; mix de produtos; precisão da previsão de vendas; nível de atendimento de pedidos; satisfação dos clientes: (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 37)

De modo mais detalhado podemos ainda utilizar os seguintes indicadores para a equipe comercial: Eficácia do vendedor = pedidos obtidos/Visitas realizadas; Atenção ao cliente = visitas realizadas/nº total de clientes; Incremento da carteira = nº de clientes novos/nº total de clientes; Redução da carteira = nº de clientes perdidos/ nº total de clientes; Insatisfação do cliente = nº de reclamações/nº de visitas; Valor médio do pedido = valor das vendas realizadas/nº de pedidos; Visitas por dia = nº de visitas por mês/nº de dias trabalhados; Pedidos por dia = nº de pedidos por mês/ nº de dias trabalhados; Venda diária = valor das vendas mensais/ nº de dias trabalhados; Custo por visita = custo mensal (remuneração + gastos)/nº de visitas por mês; Custo por pedido = custo mensal (remuneração + gastos)/nº de pedidos por mês; Custo sobre vendas = custo mensal (remuneração + gastos)/valor das vendas mensais (COSTA, 2014, p.30).

Um dos motivos que levam as empresas a avaliar os seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento, “nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de treinamento é tão rica quanto aquela representada pelas conclusões finais da avaliação de desempenho” (BERGAMINI, 2008, p. 73). A preparação dos funcionários e em especial da equipe de vendas deve ser realizada inicialmente antes da execução de qualquer atividade, para que este possa entender as diretrizes (missão, visão e valores) da organização, assim como as suas estratégias. Em alguns casos específicos devem ainda ter conhecimentos técnicos sobre os produtos que serão vendidos. Neste aspecto é importante distinguir entre treinamento e desenvolvimento, sendo que o primeiro está mais orientado para questões concernentes a desempenho de curto prazo e o segundo mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras responsabilidades (SNELL, 2009, p. 250). Assim que realizada a avaliação de desempenho com a equipe de vendas será possível identificar pontos de melhoria que possam ser desenvolvidos e aperfeiçoados.

A matriz de treinamento deve ser elaborada por meio dos resultados da avaliação de desempenho e assim envolver aspectos técnicos e comportamentais. A elaboração de um processo de avaliação bem desenvolvido e de acordo com o alinhamento estratégico da organização vai permitir, principalmente, identificar pontos de melhoria em aspectos comportamentais que podem ser trabalhados da seguinte forma: Transmissão de informações; desenvolvimento de Habilidades; desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos;

Outra contribuição de grande valor da avaliação de desempenho reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de validade do programa que está sendo utilizado.

A partir da capacitação dos funcionários e da implementação de uma gestão de desempenho eficaz é possível utilizar a avaliação de desempenho como uma ferramenta de remuneração da força de trabalho. É possível que por meio das análises realizadas seja possível definir bônus de remuneração que podem ser medidos por meio das avaliações de desempenho. Em relação a isso “A pesquisa de salários e benefícios da Delloite do segundo semestre de 2003 revelou que as classes de indicadores de desempenho mais utilizados em sistemas de remuneração variável são a lucratividade (85%) e produtividade (39%)”. (WOOD JUNIOR e PICARELLI, 2004, p. 194). E ainda “Os sistemas de avaliação tem capacidade de influenciar o comportamento do funcionário, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado” (SNELL, 2009, p. 300).

A execução de uma avaliação de desempenho pela organização necessita de um funcionário responsável pela sua aplicação e mensuração. Nestes casos “a avaliação pelo gerente e/ou supervisor tem sido a abordagem tradicional de avaliação de desempenho de um funcionário” (SNELL, 2009, p. 305). Entretanto, seja quem for o avaliador existe a necessidade de preparação dessa pessoa para que possa realizar a avaliação ou como aborda Bergamini:

“Ao se preparem avaliadores de desempenho dentro de qualquer organização, deve-se deixar bem claro que a descrição a ser fornecida sobre seu subordinado avaliado se prende a um passado muito próximo, e não a um passado distante ou a um futuro ainda incerto, embora muitos deles tenham a tendência de se prender a dados muito antigos ou ainda a esperança de futuras modificações de comportamento”. (BERGAMINI, 2008, p. 87)

Um funcionário deve ser avaliado por aquilo que já produziu, “a avaliação é um retrato do momento, e não uma projeção para o futuro” (BERGAMINI, 2008, p. 87). Ainda assim é possível realizar mais do que o modelo tradicional de avaliação de desempenho pelo Gerente/Supervisor. As avaliações podem adotar os seguintes modelos: autoavaliação (avaliação de si mesmo); pelos pares (pessoas que trabalham juntas ou com posição equivalente); pela equipe (colegas em posição de igualdade entre si); pelo cliente (neste caso clientes internos e externos) e a avaliação de 360 graus (combinação das várias formas anteriores). (SNELL, 2009, p. 308).

Além da definição do responsável deve ser escolhida a ferramenta que será utilizada pela organização. Esta precisa estar alinhada com os critérios para avaliação que podem ser os seguintes: vendas, contas, visitas, utilização do tempo, despesas e atividades extra-campo. E ainda devem usar como parâmetros: comparação do desempenho dos vendedores, comparação das vendas atuais com as vendas passadas e avaliação qualitativa de vendedores (COSTA, 2014, p. 89).

Os critérios e parâmetros mencionados podem ser consolidados pela gestão de recursos por meio de ferramentas próprias de Enterprise Resource Planning (ERP) ou Customer Relationship Management (CRM) e ainda podem ser utilizadas ferramentas de gestão conhecidas que vem sendo aplicada para a avaliação de desempenho, tal como Balanced Score Card (BSC).

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