Café com ADM
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Cultura organizacionais - Como lidar com elas?

A cultura errada no lugar errado significa sofrimento e ineficiência.

Fui abordado por um colega que questionava e levantava inúmeras indagações sobre a cultura organizacional, uma vez que tinha intenção de padronizar, de alguma forma a gestão em sua empresa. Buscando inspiração e emprestando conceitos de autores consagrados como Peter Senge, Peter Drucker, Michael Maccoby, Charles Handy e outros, tentei argumentar a ele que toda organização é um somatório de culturas, daí o motivo de que não podemos padronizar a gestão, erro este incontido na maioria de nossos cursos de Administração que tentam passar aos acadêmicos soluções padronizadas para problemas padronizados, sem considerar a cultura organizacional.
Culturas não podem ser precisamente definidas, apenas reconhecidas, quando são vistas. Dessa forma, as organizações têm que conviver com a pressão de diversas forças contrapostas. Podemos definir Administração como sendo o ato de reconciliar essas forças em alguma combinação de trabalhos e culturas. Não pode haver fórmula universal, pois as pressões serão mantidas diferentemente em cada organização.
A categorização de culturas organizacionais é tema de vários livros e autores. Michael Maccoby produziu suas categorias usando como metáfora a natureza. Peter Senge preferiu chamá-las de modelos mentais. Charles Handy preferiu basear-se na mitologia grega, ambos porém, de forma diferente chegam nos mesmos conceitos, categorizando as organizações em quatro tipos de cultura: Cultura de Clube, Cultura de Função, Cultura de Tarefa e Cultura Existencial.
Historicamente a Cultura de Clube é encontrada na pequena organização, pois é excelente pela rapidez de decisão, apesar que, como sabemos, rapidez não garante qualidade. Nesta cultura o que conta é o controle dos recursos e o carisma pessoal do empreendedor. A empatia é uma virtude fundamental neste tipo de cultura, pois a comunicação adquire rapidez por meio dela. Dessa forma, torna-se um tipo de cultura barata de se gerir, pois a confiança é mais barata que os procedimentos de controle, e a empatia não custa um centavo. A partir dessas bases de poder em recursos e carisma, a cultura-de-clube cria mudança mudando as pessoas. Os indivíduos são os elos de ligação. Se um elo está fraquejando, substitua.
Quando pensamos em uma organização é usualmente a cultura-de-função que se sobressai em nossa mente. Esta e uma cultura que baseia a sua abordagem em torno da definição da função ou da tarefa a ser feita, não em torno de resultado. A tarefa de uma organização pode então ser subdividida quadro a quadro até que você tenha uma diagrama de fluxo de trabalho organizacional, com um sistema de funções prescritas (especificadas como Descrição de Função) e integradas por todo um conjunto de regras e procedimentos (chame-os de manuais, previsões orçamentárias, sistemas de informação, ou do que quiser).
Esta cultura é excelente quando se pode assumir que amanhã será igual a ontem. Ontem pode então ser examinado, desmembrado em pedaços e remontado na forma de regras e procedimentos para amanhã. Os indivíduos na cultura-de-função são, portanto, parte da máquina, as parte intercambiáveis do sonho de Henry Ford. Nela é irrelevante que o indivíduo tenha um nome, um número serve da mesma forma. Numa cultura-de-função você faz o seu serviço, nem mais nem menos.
Na Cultura de Tarefa a administração é vista como basicamente preocupada com a solução contínua e bem-sucedida de problemas. Primeiro definir o problema, depois distribuir os recursos adequados à solução, dar o sinal verde e aguardar. É uma boa cultura para se trabalhar, desde que você saiba qual é o seu trabalho. Ela funciona bem quando o produto ou serviço não é repetitivo. A variedade, não a previsibilidade, é o fermento deste tipo de administração.
O existencialismo começa com a suposição de que o mundo não é parte de um propósito maior. Cultura do Existencialismo, esta é a cultura preferida pelos profissionais. Eles podem preservar a sua própria identidade e a sua própria liberdade, sem sentir-se propriedade de ninguém, e, no entanto, podem ser parte de uma organização. As pessoas desta cultura não reconhecem nenhum patrão, embora possam aceitar coordenação segundo a sua própria conveniência a longo prazo. A administração em suas organizações é uma tarefa enfadonha, algo que precisa ser feito como as tarefas domésticas. E, como a dona de casa, com eles o administrador tem pouco prestígio.
As culturas-existencialistas são lugares esplêndidos para se trabalhar, uma universidade, um hospital, por exemplo. Os profissionais, por via de regra, têm estabilidade, tabelas de remuneração, territórios ou esferas de influência atribuídos, garantias de independência. Isto é maravilhoso para eles, mas, não para aqueles que têm de liderar, organizar, ou administrar, pois não há sanções que possam ser usadas contra elas. Demissão, estímulos ou punições, estão fora da jurisdição do líder. Os profissionais não recebem ordens de boa vontade, não preenchem formulários nem aceitam compromissos com os seus próprios planos. Todo professor gosta de ser o rei de sua classe, sem interrupções, exatamente como o médico é rei de seu consultório e o advogado de seu escritório. Você só entra a convite, critica quando solicitado, comanda com consentimento.
Essas são organizações de consentimento, onde o administrador governa com o consentimento dos governados e não com a autoridade delegada pelo organograma. Isto pode ser democrático, mas é muito difícil e exaustivo de lidar. A cultura-existencial é algo que faz tremer, qualquer administrador ou organização mais comum, principalmente os adeptos da cultura-de-função. Num lugar onde só se pode administrar por consentimento, cada indivíduo tem o direito de veto, e assim qualquer esforço coordenado se transforma em um assunto de negociações intermináveis.
É importante perceber que cada uma das culturas, ou maneira de gerir as coisas, é boa para alguma coisa. Nenhuma cultura, ou combinação de culturas é ruim ou errada em si, apenas inadequada para as suas circunstâncias. O fato de que alguém não goste ou não aprove uma delas torna-a inadequada, não errada, ruim ou ineficiente.
Quando o indivíduo ou organização fica preso a uma cultura, começam a definir tarefas para que estas se adaptem a suas inclinações culturais. As personalidades da cultura-de-clube verão problemas de desenvolvimento quando se depara com as exceções, as ocasiões em que o manual de regras falhou, as emergências onde o instinto e a rapidez são provavelmente melhores do que a análise lógica ou a solução criativa de problemas Os da cultura-de-função farão tudo para se adaptar ao livro de regras, mesmo se esta for obviamente a maneira mais complicada de fazer as coisas. Numa tentativa de minimizar os custos, a cultura-de-função tenta padronizar tudo, até tarefas de desenvolvimento, tenderá a sistematizar o uso do passado para predizer o futuro. Os da cultura-de-tarefa amam a criação. Eles tendem a inventar soluções excelentes para problemas desnecessários, ou engendrar respostas, que, embora imaculadas, são muitíssimo dispendiosas de implementar.
Diferenças são necessárias e boas para a saúde organizacional. O monoteísmo cultural me parece estar errado para a maioria das organizações. Mas a escolha e a combinação de culturas não podem ser feitas ao acaso. A cultura errada no lugar errado significa sofrimento e ineficiência.


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