CORRELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E ENFOQUE DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

É claro que o desempenho humano sempre foi o principal ponto de preocupação por parte dos gestores de recursos humanos e é por isso que se desenvolveu o sistema de Avaliação de Desempenho, inicialmente com base em modelos tradicionalistas e que acabaram por prejudicar o desenvolvimento das atividades profissionais a médio e longo prazo. Novas soluções foram desenvolvidas e muito se fala das avaliações de capacitação, por competências, de 360º, por metas, etc., ou seja, melhoramos nesse campo, e melhor ainda, os profissionais de RH estão conseguindo que a AD, entendida como um processo de observação sistemática de uma pessoa frente ao cargo que ocupa e definição do seu nível de desempenho, identificando-se os pontos fortes e aqueles a serem desenvolvidos, esteja se transformado num eficiente recurso de liderança, se usado como instrumento de Gestão de Desempenho, o qual consiste no processo de observação, avaliação, feedback e aconselhamento contínuo do avaliado, por parte dos gestores, objetivando o desenvolvimento daquele e a conseqüente alavancagem dos resultados organizacionais. Diferentemente da avaliação, a gestão de desempenho tem também como objetivos incrementar os canais de comunicação, possibilitando melhorias no clima organizacional, possibilitar ao avaliado uma visão clara e objetiva de seus pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal, facilitar a identificação de potenciais, apoiar decisões de movimentação de pessoal, identificar deficiências no preenchimento de vagas, e detectar problemas de ordem pessoal que possam impactar no dia-a-dia de trabalho. Esses anos como consultor de empresas, contudo, viciaram-me em analisar outros aspectos de uma mesma organização. Por exemplo, sempre presente e influenciando os vários sistemas, há, numa empresa, a sua cultura, ou seja, suas crenças, valores e normas comuns a todos e que os influencia em seus comportamentos e atitudes. Edgar Schein a define como "um conjunto de suposições, princípios básicos, formas de estar e pensar, sentir e perceber a realidade que os indivíduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio". É sabido que a cultura organizacional é fator importantíssimo para o sucesso da organização, logo uma eventual intervenção deve englobar todas as componentes organizacionais, desde as relações humanas, estrutura organizacional, até ao processo de tomada de decisões. Ao lado disso, observei, em diversos clientes, três situações bem distintas e que gostaria de apresentar nesse artigo, a titulo de exemplo para reflexão. A primeira situação é que quando se administra de forma autocrática, com base em regras subjetivas e/ou tradicionais, no favoritismo e na preservação do poder, comumente avalia-se de forma descontínua e esporádica, sem se definir objetivamente o que se avalia e por que se avalia, com critérios difusos para avaliador e avaliado; trata-se de uma hetero-avaliação assistemática que, via de regra, é de características pessoais. Em termos de desenvolvimento, as necessidades são identificadas pelo chefe e somente por ele, e quase sempre referem-se a tarefas simples e menos decisivas que não ameaçam o poder do chefe. Supervaloriza-se as soluções bem experimentadas e aceitas, e, evidentemente, receia-se o novo. Já que, por definição, segundo essa cultura, ser competente é fazer o que o chefe quer, neste caso utilizam-se duas técnicas básicas para manter as pessoas motivadas: · Intimidação - com penalidade implícita ou declarada. · Sedução - com recompensa implícita ou declarada. A segunda situação percebida é que quando se administra supervalorizando-se a autoridade constituída com base em um sistema de status e em normas legalistas e rígidas, promovendo-se pessoas com base em critérios extrínsecos ao desempenho, tais como antiguidade, comumente avalia-se de forma contínua, com objetivos e critérios só conhecidos pelo avaliador, com base numa relação impessoal, formal, vertical descendente de avaliador para avaliado, avaliando-se eficiência e não produtividade; trata-se de uma hetero-avaliação sistemática de comportamentos funcionais pré-estabelecidos. Em termos de desenvolvimento, preocupa-se excessivamente com a ordem e a disciplina no trabalho e com o ajustamento do homem ao seu posto de trabalho: o homem certo no lugar certo. Existe grande tendência ao enquadramento. As pessoas devem estar sempre ocupadas (presas à tarefa). Cerceia-se a criatividade, a iniciativa, o questionamento, o desenvolvimento do potencial, a carreira. Neste caso, ou nesta cultura, ser competente é fazer bem feito algo determinado (eficiência) e não fazer o que se deve (eficácia). Na terceira situação, percebe-se que quando se administra valorizando-se a capacidade profissional oriunda do conhecimento e da experiência, com base em regras pragmáticas e flexíveis e com critérios de promoção baseados no desempenho, comumente avalia-se de forma contínua, com objetivos e critérios de avaliação conhecidos e/ou definidos por avaliador e avaliado, com base numa relação cooperativa, baseada no princípio da competência da comunicação e da responsabilidade dividida entre chefe e subordinado. Em termos de desenvolvimento, acredita-se que a coisa mais importante é que cada um tenha liberdade para explorar, ao máximo, o seu potencial e que a vitalidade de uma organização é medida pela consciência que as pessoas tem de si mesmas e da Organização. Valorizam-se as diferenças individuais como fonte enriquecedora do grupo de trabalho e acredita-se que as pessoas tem necessidades diferentes. Nesta cultura organizacional, as pessoas devem ser estimuladas para assumirem novas responsabilidade e serem livres para decidir como ser competentes. Ora, como consultor, sempre busco alguns sinais que me indiquem a possibilidade de sucesso do trabalho para o qual tenha sido contratado e esses sinais podem ser obtidos com a observação de traços culturais da organização tais como o perfil dos dirigentes, o perfil dos colaboradores, as atitudes recíprocas dos colaboradores, a comunicação, as estratégias e, principalmente, a filosofia de gestão. O fato é que a cultura determinará o jeito como o projeto ou a implementação será concretizado, e no caso da avaliação de desempenho, há de se considerar quais as características da cultura da empresa para, então, definir o modelo a ser implantado; ou, como melhor e mais ampla atuação, recomenda-se que se trabalhe a cultura organizacional com o intuito de moderniza-la, preparando-a para ser capaz de sustentar e alimentar um modelo avançado de gestão de desempenho, afinal, como profissionais de RH, somos desenvolvimentistas e não mantenedores de estruturas arcaicas e conservadores como se fossemos gerentes do Jurassic Park. Paulo Cesar T. Ribeiro é Psicólogo, Diretor da CONSENSOrh Rec. Humanos & Tecnologia. Email: paulo.ribeiro@conrh.com.br Fone: 55 11 5087-8891
ExibirMinimizar
CEO Outllok, A era da liderança resiliente. Confira os Resultados.