Como selecionar um projeto

A maior parte das organizações usam de forma míope apenas critérios meramente financeiros para seleção dos projetos que vão compor seu portfólio.

Ao se avaliar como as organizações decidem sobre os projetos, percebe-se que sempre existe um desejo de construção de critérios claros, objetivos e matemáticos (HAAS; MEIXNER, 2005). No entanto, a tomada de decisão é, em sua totalidade, um processo mental cognitivo resultante da seleção do curso mais adequado de ação, baseado em critérios tangíveis e intangíveis (SAATY, 2009) arbitrariamente escolhidos por quem toma a decisão. Um dos principais desafios das organizações está na sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico. Provavelmente, um dos maiores desafios intelectuais da ciência e tecnologia está em como tomar decisões certas, dada uma situação específica (TRIANTAPHYLLOU, 2002).

Umas das principais funções da gestão do Portfólio é a adequação seleção dos projetos para estarem contidas nesses Portfólios. A maior parte das organizações usam de forma míope apenas critérios meramente financeiros para seleção dos projetos que vão compor seu portfólio. O lucro em qualquer empresa capitalista é o objetivo principal do negócio, mas os critérios financeiros sozinhos são limitantes, pois muitos projetos não têm de forma clara o conceito de custo/benefícios.

Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos podem ser empregados na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios.

Os principais grupos de critérios são:

Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros:

  • Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.
  • Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI mas um lucro nominal maior.
  • Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa será realizada na data atual. Para isso é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
  • Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
  • Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais com o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc.

Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto.

Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.

Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:

  • Comprometimento do cliente
  • Comprometimento da comunidade
  • Comprometimento da organização
  • Comprometimento dos órgãos reguladores
  • Comprometimento da equipe do projeto
  • Comprometimento do gerente do projeto

Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

Escolhendo o projeto certo:

As organizações despejam esforços e dinheiro em um projeto para descobrir, no final, que ninguém precisa de resultado? A escolha é, em última análise, a decisão da direção da empresa por meio da equipe condutora de programas (ECP), que precisa ser alimentada com dados suficientes para que se tome essa decisão. A escolha do projeto errado pode precipitar o fracasso. Se o clima descrito anteriormente está estabelecido, então uma adequação estratégica é um pré-requisito para que a ECP chegue a considerar uma proposta de projeto ou plano de negócios. Cada organização deve desenvolver um estilo de conduzir esse processo, para assegurar que a carteira completa de projetos efetivos exija mais financiamentos ou recursos humanos do que podem ser oferecidos para alcançar o sucesso.

Um sistema em que a ECP, com base em um plano de negócios inicial ou proposta, conduz o processo de seleção inicial das idéias e oportunidades dos projetos. Os projetos aprovados para uma análise mais detalhada são então submetidos a uma análise completa de necessidades e expectativas por uma equipe principal inicial, com uma revisão das necessidades de pessoal. Esses dados são usados para gerar um plano de negócios completo do projeto proposto. Um processo de seleção secundário por parte da ECP revisa o plano de negócios completo antes de abrir o portão para a fase de definição. A cada processo de seleção, algumas oportunidades são descartadas completamente ou confinadas em um “cesto de espera” para consideração posterior.

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