Como formular uma estratégia empresarial competitiva

Qual a principal ferramenta dos empreendedores para entender o comportamento do mercado?

Uma dos maiores desafios de vários executivos brasileiros é saber utilizar a estratégia correta para sua organização e seus produtos. Nesse sentido, pode-se dizer que a essência de uma análise estratégica empresarial é entender ao máximo suas próprias capacidades e a dos concorrentes, a fim encontrar o ponto certo de posicionamento no mercado.

Mas, para entender o comportamento do mercado de forma eficaz, a ferramenta mais útil atualmente é o “Modelo das Cinco Forças” (de Michel Porter), o qual auxilia a identificar o comportamento dos diversos participantes da indústria na qual a empresa pretende competir, enfatizando o poder que cada um dos elementos exerce sobre a organização.

A estratégia precisará considerar o comportamento do mercado; ou seja, as oportunidades e as ameaças dadas pelo ambiente, mas também deverá ter claro quais são suas capacidades internas (seus pontos fortes e fracos). Em outras palavras, a empresa deverá conhecer profundamente a si mesma e, nesse sentido, a organização deverá adotar o modelo de valor baseado em recurso da Análise SWOT – “S” de Strengths (Forças); “W” de Weaknesses (Fraquezas); “O” de Oportunities (Oportunidades) e “T” de Threats (Ameaças).

Esse modelo é considerado um instrumento clássico na formulação estratégica, cuja ênfase é a relação das forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que a cerca. A partir do entendimento do ambiente e seus agentes, a empresa irá desenvolver uma estratégia coerente com os fatores que estão fora de seu controle, mas que ameaçam a sua posição e a própria presença no mercado.

Ao ingressar em um determinado setor é fundamental que o empreendedor tenha clareza sobre a dinâmica e a estrutura que predominam nesse setor econômico. Por exemplo: no setor de refrigerantes e cervejas, os supermercados respondem por mais de 30% das compras das principais companhias e, portanto, seu poder de barganha é bastante alto. Já no setor de embalagens de lata, há apenas um fornecedor de matéria-prima no Brasil e, consequentemente, o poder de barganha desse fornecedor é muito grande.

Além disso, essa indústria sofre uma forte concorrência da indústria de papel, a qual produz embalagens descartáveis. Isto é, cada setor ou indústria tem uma dinâmica própria, que precisa ser conhecida por quem pretende se tornar mais um competidor. A análise de Porter permitirá identificar as regras competitivas de cada setor em particular.

O modelo de Porter pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma indústria são dependentes e determinados pela existência de cinco (5) forças competitivas básicas que atuam sobre todas as empresas do setor:

1) Ameaça de Entrada de Novas Empresas: Isso pode alterar significativamente o mercado. Essas mudanças poderão acarretar diminuição de preços e, em consequência disso, a diminuição das margens de lucro para as empresas estabelecidas. A existência de uma ameaça potencial pode ser suficiente para causar mudanças estratégicas nas organizações. Em 1996, com o crescimento do mercado brasileiro de cervejas, as grandes empresas mundiais passaram a olhar com atenção para o nosso mercado, o que fez com que as empresas nacionais desenvolvessem estratégias visando inibir a entrada desses grupos, ou aliando-se a eles. As associações entre a Antárctica e a Anheuser-Bush (Budweiser) e entre a Brahma e a Miller foram exemplos de estratégias adotadas para lidar com novos entrantes. As empresas estabelecidas procuram manter barreiras de entrada altas de forma a inibir novos entrantes, tais como:

• Existência de Grandes Economias de Escala – pois uma nova empresa terá de ser capaz de produzir em escala similar à empresa estabelecida.

• Existência de Marcas Consolidadas e/ou Produtos Diferenciados – a construção de uma marca não é um processo trivial, pois leva tempo e grande investimento.

• Elevada Necessidade de Capital – quanto mais alto é o investimento para ingressar em uma nova indústria, menor a quantidade de potenciais concorrentes

• Existência de custos de mudanças para os clientes – uma empresa desenvolve relacionamentos com clientes e, para alguns produtos ou serviços, existe um custo de mudança. Por exemplo: para um usuário, mudar de operadora de telefonia celular (em alguns casos), ele terá de mudar o número do telefone e isso representa um custo.

• Canais de Distribuição Comprometidos Com as Empresas Existentes.

• Empresas Estabelecidas Com Vantagens de Custo Impossíveis de Serem Igualadas Pelos Novos, Independentemente de Tamanho ou Economias de Escala e Restrições Governamentais.

2) Intensidade da Rivalidade dos Concorrentes Existentes na Indústria: A rivalidade entre os concorrentes é resultado dos esforços de cada um para melhorar seu market share. Um exemplo disso é a indústria de telefonia móvel no Brasil que, no início do processo de privatizações, tinham um amplo mercado a explorar. Naquele tempo havia fila de clientes à espera de poder utilizar o serviço de um celular e as empresas não precisavam “brigar” entre si.

À medida que o mercado foi sendo atendido e já não havia mais clientes sem o produto, as operadoras passaram a um confronto direto. As principais armas foram o lançamento de campanhas publicitárias, onde cada uma buscava atrair clientes dos concorrentes, oferecendo melhores planos e preços. O resultado disso é que os preços dos serviços caíram, acompanhados das margens de rentabilidade do negócio. Dessa forma, a permanência de cada uma delas passou a ser determinada pela sua capacidade de inovação em novos produtos e serviços, pelo aumento das garantias oferecidas e pela melhoria das condições comerciais.

3) Pressão dos Produtos Substitutos: Muitas indústrias estabelecidas são ameaçadas por produtos substitutos e o melhor exemplo disso é a indústria de latas de aço no Brasil. Há mais de 2 séculos se faz acondicionamento de alimentos em latas, mas com o desenvolvimento das tecnologias de plásticos e papel, a indústria de latas vem sofrendo forte concorrência dessa embalagens substitutas.

Dessa forma, pode-se dizer que todas as empresas em uma indústria estão competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos. No entanto, o que vai determinar a relevância da pressão desse fator sobre os lucros de uma indústria será a atratividade da alternativa de preço-desempenho oferecida pelos substitutos.

4) Poder de Negociação dos Compradores: A clássica posição dos compradores em uma negociação é buscar o menor preço e, quanto mais forte é a posição do comprador frente a empresa, maior será a possibilidade que esse tem de conseguir preços menores.

E, consequentemente, isso irá impor à indústria menores margens de rentabilidade. O poder de barganha a preço dos compradores varia com as circunstâncias abaixo:

• O grau de concentração do grupo comprador ou a magnitude dos volumes que são adquiridos, comparados à quantidade que o produtor é capaz de gerar. Ou seja, quando um único comprador é responsável por uma grande parcela dos produtos de uma indústria, o seu poder de “ditar” o preço está disposto a pagar é muito grande.

• A importância dos custos para o comprador, levando em conta se os produtos daquela indústria são significativos no custo total do seu produto. Quando o produto comprado é o item principal de custo do comprador, este buscará condições de compras adequadas a sua realidade, pois um aumento de preço de matéria-prima não poderá ser repassado para o produto final – o que exige que os custos de compra sejam bastante controlados.

• O grau de diferenciação dos produtos que o comprador adquire naquela indústria. Quando a empresa vende um produto diferenciado e é difícil para os compradores encontrar outro fornecedor, a empresa aumenta seu poder de barganha e diminui o poder do comprador.

• Os custos de mudança que são enfrentados pelo comprador. Aumentam a força da indústria frente aos compradores.

• A característica dos preços dos produtos do comprador. Se forem produtos de baixo preço, pode indicar a importância de conseguir redução dos preços de seus fornecedores.

• O domínio que o comprador tem das informações sobre preços e produtos concorrentes. Quanto mais informado sobre preços da concorrência, maior é o poder do comprador no momento da negociação com a empresa.

5) Poder de Negociação dos Fornecedores: Os fornecedores constituem uma força competitiva importante para uma indústria porque podem forçar o aumento dos preços, ou baixar a qualidade dos produtos – e serviços – oferecidos. Veremos abaixo as características referentes ao fornecedor, as quais irão determina-lo poderoso:

• O mercado é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende. Esse é o caso da indústria de latas de aço no Brasil, a qual possui um único fornecedor de folha de flandres e, nesse caso, o poder do fornecedor de aço sobre a indústria de embalagens é enorme.

• Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria.

• A indústria não é um cliente importante para o fornecedor e, nesse caso, a empresa pode não merecer a atenção devida por parte do fornecedor.

• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador. O caso da indústria de embalagens de aço ilustra também esse caso.

Portanto, o segredo para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva de sucesso é pesquisar e analisar com profundidade todas as forças relevantes para a indústria, de forma a encontrar uma posição que permita à empresa melhor se defender dessas forças.

O governo também pode exercer influência sobre as forças competitivas ou até mesmo ser parte importante delas, como fornecedor ou comprador em algumas indústrias. Sendo assim, Michel Porter afirma que nenhuma análise estará completa sem um diagnóstico sobre como a política governamental atual e futura, em todos os níveis, irá afetar as condições estruturais.

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    Julio Santos

    Julio Santos

    Professor, Consultor e Palestrante. Articulista de Vários Jornais no RJ, autor dos seguintes livros: “Promoção e Merchandising Eficientes Para Pequenas Empresas” (Ed. Aprenda Fácil), “Qualidade no Atendimento ao Cliente” (Ed. Clube de Autores), “Estratégia: o Jogo Nas Empresas” (AGBook Editora), “Vendedor Profissional” (Ed. Aprenda Fácil) e Co-Autor de "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).

    Por mais de 20 anos treinou equipes de Atendentes, Supervisores e Gerentes de Vendas, Marketing e Administração em empresas multinacionais de bens de consumo e de serviços.

    Elaborou o curso de "Gestão Empresarial" e atualmente ministra palestras e treinamentos "In Company" nas áreas de Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos.

    Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Marketing e Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e Complementação Pedagógica.

    Contatos: jcss_sc@yahoo.com.br / profigestao@yahoo.com.br
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