Como dar autoridade aos trabalhadores sem perder o poder, status e o controle?

Dar autoridade (ou poder) aos trabalhadores não é uma tarefa fácil, mesmo quando se trata de trabalhadores criativos como designers, arquitetos, desenvolvedores de software e outros muito mais. Alguns gerentes não se sentem confortáveis com a ideia de permitir que os trabalhadores ou equipes tomem decisões. Eles sentem que perderam o controle. Eles acham que as decisões precisam ser forçadamente aceitas ou a anarquia tomará conta.

Controle é um fator crítico nas organizações. A forma tradicional de controle exercida pelos gerentes é comandar tudo e todos, centralizando decisões e autorizando certas pessoas quando há necessidade, pois há uma autoridade legal. Tudo flui pela organização via uma hierarquia permitindo rastreabilidade de autoridade ou, na verdade, “quem é culpado de que”. Entretanto, as pessoas tendem a se comportarem de acordo com a forma que são tratadas. Quando o chefe sempre corrige algo que o seu trabalhador fez, por que este trabalhador se importará em produzir um bom resultado? O resultado será mudado de qualquer forma! O chefe sempre pensa que o trabalhador precisa ser vigiado para produzir algo que será corrigido. Além disto, é impossível uma única pessoa conhecer tudo o que ocorre em toda a organização. Cada trabalhador tem apenas um entendimento incompleto de todo o trabalho que é realizado. E isto diz respeito aos gerentes também, por mais que eles se esforçem. Somente toda a organização conhece o todo. Tudo isto contribui para a falácia deste tipo de controle.
A literatura sobre gestão cita uma série de argumentos a favor de dar poder aos trabalhadores, como melhorar a satisfação dos trabalhadores, aumentar o faturamento e fortalecer a competitividade. Mas a razão primordial é melhorar a eficácia e a sobrevivência do sistema organizacional. As organizaçoes têm maior resiliência e agilidade ao delegar a tomada de decisão e distribuir o controle.

Por todo o mundo os trabalhadores criativos estão cada vez mais bem educados e mais capazes de tomar decisões por eles mesmos. E com isso, menos efetivo é o comando e o controle. Portanto, há uma necessidade latente de um sistema organizacional mais poderoso, não de pessoas melhor controladas. Para isto há a delegação, uma forma de designar autoridade e responsabilidade de uma pessoa (ou grupo de pessoas) a outra pessoa (ou grupo de pessoas) para cuidar de atividades específicas e em que a pessoa que delegou permanece responsável pelos resultados do que foi delegado. Mas para evitar uma simples transferência de poder, a delegação deve ser feita de tal forma que:

  • todos os envolvidos participam do processo de delegação, estabelecendo assim um relacionamento de responsabilidade pelo que será delegado e pelos resultados;
  • fronteiras sejam definidas por meio de áreas chaves de decisão, estas fronteiras podem ser como tarefas, ações, temas, etc;
  • a autoridade delegada seja de acordo com o contexto, buscando um nível de equilíbrio certo de responsabilidade sobre cada área chave de decisão e de forma simétrica (mais responsabilidade para alguém significa menos para outra e vice versa).

Jurgen Appelo sugere duas práticas podem ser executadas para colocar em ação a delegação, o Delegation Poker e o Delegation Board.
O Delegation Poker é um jogo simples, usado para ter claro qual das partes (X e Y) é responsável pelo o quê e em qual nível dos sete níveis de delegação seguintes:

  1. Diga: A parte X toma as decisões.
  2. Venda: A parte X toma a decisão mas ela tenta persuadir a parte Y a comprá-la.
  3. Consulte: A parte X recebe algo da parte Y antes ainda de tomar a decisão.
  4. Concorde: A parte X toma a decisão junto com a parte Y.
  5. Aconselhe: A parte Y toma a decisão, mas a parte X tenta influenciá-la.
  6. Pergunte: A parte Y toma a decisão e então comunicam a parte X sobre ela.
  7. Delegue: A parte X não oferece influência e deixa a parte Y trabalhar nisto.

Como jogar? Comece fazendo uma lista de casos, situações pré-definidas ou áreas chaves de decisão para as quais queiram criar uma política de delegação. Isto pode ser, por exemplo, a aquisição de materiais de escritorio (entre o gerente de aquisiçao e os outros gerentes), a contratação de novos membros de equipe (entre a equipe e o gerente da equipe), a mudança de planos de entrega (entre o gerente de produto e o cliente). Depois todos os envolvidos jogam ao mesmo tempo, expondo um nível escolhido previamente. Se os níveis divergem há uma breve discussão e joga-se novamente. O que se busca é o consenso, mas os envolvidos podem definir outras formas ou regras para jogar.
Um Delegation Board permite a todos tornar claro, visualmente e de forma transparente, a delegação que foi definida, a partir do Delegation Poker, e promover o empoderamento da gestão e dos trabalhadores. Geralmente o Delegation Board é criado em forma de uma matriz, onde um lado estão as áreas chaves de decisão e do outro os respectivos níveis de delegação. Assim, por exemplo, quando uma equipe sentir a necessidade de contratar mais uma pessoa para integrá-la ela verá no Delegation Board que todos definiram o nível 6-Pergunte, ou seja, a equipe comunica ao gerente a decisão e então ela mesma dá inicio ao processo de contratação.

Na perspectiva de delegação entre gerentes e trabalhadores, ao contrário do que possam pensar os gerentes, delegar significa aumentar o seu status, poder e controle. Status significa aqui aumento no número de pessoas autorizadas e que compartilharão o sucesso que alcançam com o gerente. Poder pode ser visto como a soma do nível da autoridade delegada de cada area chave, quanto maior a autoridade delegada, mais poder compartilhado o gerente detém. Por fim, quando maior o nível da delegação siginifica que maior controle está sendo exercido por outras pessoas em lugar do gerente e o gerente passa a controlar o que é importante por meio de delegação. Os gestores das empresas não devem pensar na delegação como uma forma de deixar todos envolvidos somente felizes, mas sim como uma forma de deixar o trabalhadores tomarem melhores decisões que os gestores, se envolverem com o trabalho e ambos aumentarem as suas competências. Afinal, o trabalho dos gerentes nas empresas não é selecionar as melhores ideas ou tomar as melhores decisões, mas é criar um ótimo sistema de trabalho que permita que o engajamento e o empoderamento emerjam.

Referências

APPELO, Jurgen. Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team. John Wiley & Sons. 2016

MANAGEMENT 3.0. Delegation Poker. Disponível em: https://management30.com/pb/product/delegation-poker/. Acesso em 13/07/2016.

MANAGEMENT 3.0. Delegation Board. Disponível em: https://management30.com/product/workouts/delegation-employee-engagement/ .Acesso em 13/07/2016.

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