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Cadeia de abastecimentos/material acadêmico

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES O objetivo do setor de Administração dos Estoques é não deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando imobilização em excesso. Administrar os estoques, dentro do processo logístico, significa estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a organização deve manter, sempre voltado para o aspecto econômico. São compostos, os estoques, de: matéria - prima, material auxiliar, material de manutenção, material de escritório, material e peças em processos e produtos acabados. A função principal da Administração de Estoques será: Maximizar o uso de recursos envolvidos na área logística da empresa, através do atendimento da demanda e minimização dos investimentos em estoque. Aumento dos estoques, atendem a demanda, porém acarretam a necessidade de elevado capital de giro e por sua vez elevados custos. Porém, estoques baixos podem acarretar custo de falta, que as vezes são difíceis de contabilizar em face de insatisfação do cliente ou até a sua perda. Verificamos a seguir, os objetivos do planejamento e controle de estoque, os quais são: a) Assegurar o suprimento correto de matéria prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação; b) Manter níveis de estoques compatíveis com a demanda porém observando os custos; c) Identificar e eliminar os materiais obsoletos; d) Não aceitar erros quanto a condição de falta ou excesso em relação ás vendas. e) Precaver-se quanto a perdas, danos, extravios ou mau uso; f) Manter as quantidades em relação as necessidades e aos registro; g) Fornecer informações eficazes para a elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque; h) Manter os custos em níveis econômicos, levando em conta os volume de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto. Existem diversos tipos de estoques que são estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos a seguir: 1) Almoxarifados de matérias-primas: são todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem também ser itens comprados prontos ou já processados por outra unidade ou empresa. 2) Almoxarifado de materiais auxiliares: são os que ajudam na participação, execução e transformação do produto, porém diferenciam dos anteriores pois não se agregam a ele, mas são imprescindíveis no processo de fabricação. 3) Almoxarifado de manutenção: é o local onde estão as peças de reposição(apoio e manutenção dos equipamentos e edifícios ou ainda os materiais de escritório "papel e caneta" usados na empresa.) 4) Almoxarifados intermediários: local onde ficam os materiais em processo de fabricação. (WIP- Work in Process), ou ainda em subconjuntos, que são armazenados para compor o produto final. 5) Almoxarifado de acabados: é o local dos produtos prontos e embalados os quais serão distribuídos aos clientes. O seu planejamento e controle é de suma importância tendo em vista que o não giro do mesmo irá onerar o custo do produto, além de forte injeção á obsolescência. (Vide Fig. em anexo: Ficha de Estoque) CUSTOS DOS ESTOQUES Os mais importantes são os Custo de pedido, Custo de manutenção de estoque e Custo por falta de estoque. a) Custo de pedido: são custos fixos e variáveis referentes ao processo de emissão de um pedido. Os fixos são os salários do pessoal envolvidos na emissão dos pedidos e os variáveis estão nas fichas de pedidos e nos processos de enviar esses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para tal procedimento. Portanto, o custo de pedido esta diretamente determinado com base no volume das requisições ou pedidos que ocorrem no período. b) Custo de manutenção dos estoques são as despesas de armazenamento(altos volumes, demasiados controles, enormes espaços físicos, sistema de armazenagem e movimentação e pessoal envolvido no processo, equipamentos e sistemas de informação específicos). Temos ainda os custos relativos aos impostos e aos seguros de incêndio e roubo. Além disso, os itens estão sujeitos a perdas, roubos e obsolescências, aumentando ainda mais os custos de mantê-los em estoques. Este custo, de manutenção dos estoques, gira aproximadamente em 25% do valor médio de seus produtos. c) Custo por falta de estoque no caso de não cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poderá ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou até o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretará um custo elevado e de difícil medição relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrência etc. Vide figs.: Padrões de custos em função do lote econômico. Curva de custo total Custos Típicos de manutenção de um Estoque Custo Total em função do lote. PLANEJAMENTO DOS ESTOQUES Como é difícil prever uma demanda futura, temos a necessidade de manter estoques. Devemos, portanto avaliar os objetivos do estoque, que podem ser de custo ou de nível de serviço. (Vide fig. em anexo: Analogia dos estoques). a) Objetivo de custo: devemos obter um ponto ótimo balanceado dos custos de armazenagem, de pedidos e de falta, para melhor atender à demanda de mercado e aos anseios dos acionistas. O somatório dos três custos mencionados, proporcionará uma curva de custos conforme a figura em anexo: "Curva de custo total". b) Objetivo de Nível de Serviço: Visa atender as necessidades do cliente em relação a datas e á presteza de entrega dos pedidos. Esse modelo procura considerar os estoques para atender á qualquer solicitação do mercado, através da definição de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de atendimento, maior será o custo de manutenção de estoque. É importante notar que o aumento no custo de armazenar tende a elevar os custos a valores altíssimos em relação a um atendimento 100%. Para planejar os estoques e controlá-los, existem alguns métodos, sendo cada um aplicado diferenciadamente, à necessidade específica de cada sistema. Para verificarmos como está o planejamento de nossos estoques é interessante usarmos a avaliação de Retorno de capital e de Giros de estoques. O Retorno de Capital : Investido em estoques (RC) é baseado no lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques o qual o resultado satisfatório deverá ser acima de um coeficiente 1 RC= Lucro : Capital em Estoque Exemplo: A Coopatoso apresentou vendas anuais de R$ 600.000,00 e lucro anual de R$ 30.000,00, tendo em seus estoques (matéria-prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados) um investimento de R$ 120.000,00. Qual será o retorno de capital em estoque? RC = L : C RC = 30.000,00 = RC = 0,25 (péssimo retorno) 120.000,00 Enquanto isto, um concorrente Cemila, o qual tem os mesmos dados, exceto sem estoque, que é de R$ 20.000,00 (matéria - prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados). Qual será seu retorno de capital em estoque? RC = L : C RC = 30.000,00 20.000,00 RC= 1,5 (Bom retorno de capital) ROTATIVIDADE OU GIRO DOS ESTOQUES É a quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peças que atenderá um determinado período de tempo. Para calcularmos a rotatividade, devemos ter o valor dos estoques em quantidades monetárias ou quantidades de peças. O Custo anual das vendas será o valor anual das vendas menos mão- de - obra e as despesas gerais, que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. R = Custos das Vendas Anuais : Estoque Exemplo: A Servo Automatização tem vendas anuais de R$ 600.000 ,00, sendo que o seu custo anual das vendas foi de R$ 390.000,00 e seu lucro anual, de R$ 32.500,00 e tendo seus estoques ( matéria - prima, auxiliar, manutenção, WIP e acabados) um investimento de R $ 120.000,00, qual é a rotatividade dos seus estoques? R = C : E R = 390.000,00 R = 3,25 120.000,00 O estoque gira 3,25 vezes ao ano. Exemplo: Se a Coopatoso possui vendas anuais de leite longa vida em 2625 unidades e o estoque deste produto é de 625 unidades, qual será a rotatividade de seu estoque? Podemos verificar que, quando utilizamos quantidade de peças, somente usamos a quantidade de peças vendidas no ano e a quantidade dessas peças em estoque. R= QV : E R = 2625 R = 4,2 625 O estoque gira 4,2 vezes ao ano Se soubermos a rotatividade dos estoques, podemos determinar também o período de tempo que ele ira suportar, ou seja, o estoque serve para atender a uma demanda de "tantos dias, semanas ou meses". Para calcularmos dividimos 12 meses pelo valor da rotatividade encontrada, e teremos tempo(em meses) pelo qual o estoque suportará a atual demanda. Utilizando os exemplos anteriores temos: Para rotatividade de 3,25 giros ao ano Tempo em meses T(m) = 12 meses / 3,25 giros ao ano T(m) = 3,69 meses ou seja 3 meses e 21 dias aproximadamente 3,69 m.............. X X = 110,7 Dias (aproximadamente 1 m.................. 30 Dias 3 meses e 21 dias) Tempo em semanas T(s) = 52 Semanas T(s) = 16 Semanas 3,25 giros ao ano Tempo em dias T(d) = 365 Dias T(d)= 112 Dias 3,25 giros ao ano Tempo em dias úteis T(du) = 240 dias úteis T(du) = 57,14 Dias úteis, ou seja, 3,25 arredondando: 57 Dias úteis Quanto maior for o número da rotatividade, melhor será a administração logística (menores custos e maior competitividade.) Atualmente no Brasil o giro de estoques estão em média em torno de 14 ao ano ou seja, T(m)= 12 meses / 14 ao ano T(m)= 0,85 0,86 x 30 Dias = aproximadamente 26 dias Verificamos a seguir que é um valor muito baixo comparado aos padrões mundiais: Atenção: Giros de estoques por ano, médias das empresas Índices de 97 (médias) Brasil Mundial (EUA, Europa e Ásia) Japão Rotatividade (giros do estoque ao ano) 14 80 160 Tempo em dias 26 dias 5 dias 2 dias Exemplo: Custos das Vendas = US$ 25.000,00 (Considerando uma empresa com as mesmas condições e operando no Brasil, nos EUA médio e no Japão). Rotatividade = 14 giros ao ano no Brasil 80 giros ao ano nos EUA, Europa e Ásia 160 giros ao ano no Japão Calculando o capital investido (parado) em estoques: R = CV : E E = CV : R Brasil = E = CV : R E = US$ 25.000,00 : 14 E = US$ 1.785.714,20 (Valor imobilizado em estoque) EUA= E= CV : R E= US$25.000,00 : 80 E= US$312.500,00 (Valor imobilizado em estoque) Japão E= CV : R E= US$ 25000,00 / 160 E= US$ 156.250,00 ( Valor imobilizado em estoque) Verificamos que a necessidade de capital de giro entre as empresas dos países, faz uma importante diferença no aspecto competitivo. Percebe-se assim, o grande diferencial que permite uma boa gestão de estoques com elevado giro, reduzindo drasticamente os custos , melhorando a flexibilidade de atender a demanda de mercado e satisfazer ao cliente e, principalmente, otimizando os recursos financeiros em tecnologia e P&D e não imobilizando estoques. Brasil: 14 giros ao ano US$ 1.785.714,20 USA: 80 giros ao ano - US$312.500,00 Japão: 160 giros ao ano = US$ 156.250,00 Notamos, portanto, necessidades de capital imobilizado em estoques e, conseqüentemente, a necessidade de capital de giro, no mesmo valor, para repor estoques. Portanto, as empresas brasileiras encontram-se com grandes problemas financeiros e de competitividade. PREVISÃO DE ESTOQUES Normalmente, a previsão dos estoques é fundamentada de acordo com a área de vendas, mas em muitos casos de logística, em específico a Administração de Estoques, precisa prover os fornecedores de informações quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo não tendo dados da área de vendas/ marketing. A provisão das quantidades futuras é uma tarefa importantíssima no planejamento empresarial e esta deverá levar em consideração os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes. Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informações as quais são: 1) Informações quantitativas : · Influencia da propaganda. · Evolução das vendas no tempo. · Variações decorrentes de modismos. · Variações decorrentes de situações econômicas. · Crescimento populacional. 2) Informações Qualitativas · Opinião de gerentes. · Opinião de vendedores. · Opinião de compradores. · Pesquisa de mercado. É bom reforçar, que por si só não são suficientes as informações quantitativas e qualitativas, é necessário também, a utilização de modelos matemáticos. Analisando os gráficos de evolução de demanda de mercado esboçados a seguir, podemos verificar: (Vide Figuras: "Modelo de evolução de consumo constante") Quanto a Evolução de Consumo Constante (ECC), notamos que o volume de consumo permanece constante, sem alterações significativas, portanto, seria as empresas que mantêm suas vendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evolução do Consumo Sazonal (ECS), (Vide fig. em anexo), o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certos período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores médios é o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de páscoa etc. Em relação a Evolução do consumo e tendências (ECT) (Vide fig. em anexo), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos serão os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que estão sofrendo grande concorrência ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crédito e passa a reduzir sua produção). Em relação aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado. Na prática podemos visualizar combinações dos diversos modelos de evolução de demanda, em decorrência das variáveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administração empresarial realizada. Se conhecermos bem a evolução de demanda, ficará mais fácil elaborarmos a previsão futura de demanda, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponíveis no mercado como: · Método do último período (MUP) É o mais simples, sem fundamento matemático, utiliza como previsão para o próximo período o valor real do período anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros canelados: Janeiro, 5. 000; Fevereiro 4.400; Março 5.300; Abril 5.600; Maio 5.700, Junho5.800; e Julho 6.000. De acordo com o método MUP calcular a previsão de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o ultimo período foi julho, 6.000 unidades portanto, a previsão para agosto será de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste método e infelizmente é muito utilizado nas empresas devido as vezes pela própria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsáveis pelas previsões na empresa. · Método de Média Aritmética (MMA) A previsão do próximo período é obtida por meio de calculo da media aritmética do consumo dos períodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendências crescente, e maiores se o consumo tiver tendências decrescentes, nos últimos períodos. Verificamos também, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questão, não traz tal modelo confiabilidade de previsão pelos motivos informados anteriormente. Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: P.p. (MMA)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) : n P.p. Previsão para o próximo período n = número de períodos C1,C2,C3,Cn = Consumo nos períodos anteriores P(MMA)= 5.000+4.400+5.300+5.600+5.700+5.800+6.000 7 Pagosto(MMA) = 5.400 (previsão para agosto será 5.400) Como podemos observar temos uma tendência crescente porém o resultado foi menor, neste caso mostra a não precisão deste método. Para amenizar a fragilidade de tal sistema poderíamos usar os dados mais recentes, ou seja, os últimos quatros, como calcularemos a seguir: Pagosto (MMA)= (C1+C2+C3........+Cn) : n Pagosto (MMA)= 5.600+5.700+5.800+6.000n : 4 Pagosto (MMA)= 5.775 Unidades Caso não tenhamos outro método e tivermos de optar, o segundo caso (os 4 últimos meses) traz maior credibilidade para previsão de agosto. Para melhor visualização esboçamos o gráfico em anexo: Fig. "Gráficos de tendências de demanda de vendas reais". · Método da Média Ponderada (MMP) A previsão é dada através de ponderação dada a cada período, porém o período mais próximo recebe peso maior e para os outros haverá uma redução gradativa para os mais distantes. Devemos observar que a soma das ponderações deve ser sempre 100% (40 a 60 % para os mais recentes e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocação dos percentuais será sempre função da sensibilidade do responsável pela previsão portanto, se não for bem analisado as variáveis, poderá ocasionar erros de previsão. Exemplo: Usando os mesmos parâmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos: Janeiro 5.000 Fevereiro 4.400 Março 5.300 Abril 5.600 Maio 5.700 Junho 5.800 Julho 6.000 Ppp(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn) Onde Ppp(MMP)= Provisão próximo período através do método da média ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos períodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderação dada a cada período Para exemplo em questão daremos as ponderações para cada período , conforme o enunciado (regra) mencionada) Julho 40% Junho 20% Maio 15% Abril 8% Março 7% Fevereiro 5% Janeiro 5% Total 100% Obs.: Reforçando o enunciado anterior, as ponderações são fundamentadas de acordo com influência do mercado. A soma deverá ser 100% sendo o maior valor para o ultimo período (o anterior ao que será calculado) Para o período mais recente (40% a 60%) e para o ultimo (5%). Ppp(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+ (5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x0,05) Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previsão para Agosto) Podemos também para melhor aprimoramento da previsão usarmos os 4 últimos períodos, principalmente pela tendência positiva observada. Julho 6.000 50% Junho 5.800 30% Maio 5.700 15% Abril 5.600 5% PP(MMP)=(6.000x0,50)+(5.800x0,30)+(5.700x0,15)+ (5.600x0,05) Ppp(MMP)=3.000+1740+855+280 Ppp(MMP)=5.875 (Previsão para Agosto) Para melhor visualização de qual modelo teria bem caracterizado a previsão de agosto, verificar figura em anexo: "Gráfico de tendências de demanda e vendas reais". · Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) Neste método, a previsão é obtida de acordo com a ponderação dada ao último período, e teremos que utilizar também a previsão do último período. Ele procura fazer a eliminação das situações exageradas que ocorreram em período anteriores. É simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanças dos volumes das vendas. A ponderação utilizada e denominada constante de suavização exponencial que tem o símbolo (@) e pode variar de 1>@>0. Na prática @ tem uma variação de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: Ppp(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a] Onde: Ppp(MMSE)= Previsão próximo período através do método da média com suavização exponencial Ra = Consumo real no período anterior Pa = Previsão do período anterior @ = Constante de suavização exponencial Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previsão de julho foi de 6.200 (calculada anteriormente no final de junho), calcule a previsão para agosto com uma constante de suavização exponencial de 0,15(achou-se de acordo com os valores que afetam atualmente a demanda- variam de 0,1 a 0,3) Ppp(MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] Pago(MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] Pago(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] Pago(MMSE)=900+5.270) Pago(MMSE)=6.170 Unidades A previsão para agosto será 6.170 Unidades Este método permite que obtenhamos um padrão de condução das previsões com valores próximos da realidade. Assim as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as projeções do administrador. Este modelo é eficaz quando apenas trabalhamos com ele. Para melhor visualização do exposto verificar a figura em anexo: "Curva de Previsão pela média suavizada exponencialmente e as vendas reais". · Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMNQ) De fato é o melhor em relação aos outros relacionados, pois é um processo de ajuste que aproxima os valores existentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Baseia-se na equação da reta [ Y=a+bx] para o calculo da previsão de demanda, portanto permite um traçado bem realista do que poderá ocorrer, com a projeção da reta. Usando a equação da reta, teremos que calcular a,b e x. Para o calculo dos mesmos usaremos as equações normais, onde os dados são obtidos da tabulação dos dados existentes. Onde: a = valor a ser obtido na equação normal por meio da tabulação de dados; b = valor a ser obtido na equação normal mediante a tabulação de dados; x = quantidades de períodos de consumo utilizados para calcular a previsão. Para calcularmos os termos a e b, é necessário tabularmos os dados existentes para preparar as equações normais, dadas por: Exemplo: Usando os mesmos dados dos exemplos anteriores teremos: Tabulação dos dados de vendas para elaborar as equações normais Tabulação dos dados de vendas para elaborar as equações normais N = Quantidade Períodos Períodos Y X X2 XY 1 Janeiro 5.000 0 0 0 2 Fevereiro 4.400 1 1 4.400 3 Março 5.300 2 4 10.600 4 Abril 5.600 3 9 16.800 5 Maio 5.700 4 16 22.800 6 Junho 5.800 5 25 29.000 7 Julho 6.000 6 36 36.000 7 37.800 21 91 119.600 37.800 = (7 x a) + (21 x b) (1ª) (1ª) 37.800 = 7a + 21b 119.600 = (21 x a) + (91 x b) (2ª) (2ª)119.600 = 21a + 91b Como temos duas equações com duas incógnitas (a e b) teremos que resolvê-las simultaneamente. Portanto precisamos eliminar uma das incógnitas; para isso teremos que igualar, numericamente, o coeficiente de a ou b, o que for mais fácil, porém com sinais opostos. Neste exemplo, iremos igualar o coeficiente a multiplicando toda a equação (1ª) por 3. (1) 37.800 = 7a + 21 b x (-3) (1) 119.600 = 21 a + 91 b -113.400 = -21 a - 63 b 119.600 = 21 a + 91 b 6.200 = 0 + 28 b b= 6.200 : 28b b = 221,43 Como achamos uma das incógnitas basta agora achar a outra 37.800 = 7a + 21 b 37.800 = 7a + 21(221,43) 37.800= 7a + 4650,03 37.800 - 4650,03 = 7a 33.149,97 = 7a a = 33.149,00 a = 4.735,71 7 Ppp(MMMQ) = a + bx = Ppp (MMMQ) = 4.735,71 + 221,43 x 7) a = 4.735,71 b = 221,43 achados na equação Ppp(MMMQ)= 4.735,71 + 1.550,01 Pagosto (MMMQ)= 6.285,72 ou x = 7 (Quantidade de Períodos) Pagosto(MMMQ)= 6.286 unidades Este modelo está representado na figura em anexo: "Gráfico de tendências e demandas e vendas reais", onde verificamos que a meta traçada representa a tendência de consumo para o próximo período, é baseado nos consumos anteriores, eliminando assim as possíveis distorções e interpretações errôneas que poderiam ocorrer de sentimentos pessoais e criar problemas na previsão. NÍVEIS DE ESTOQUE É importante determinarmos um nível dos estoques mais econômicos para a organização. Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do lote econômico para manutenção de níveis de estoques satisfatórios o qual chamamos de Máximos e Mínimos conforme visualizamos na figura em anexo: "Característica do Sistema de Controle de Estoque máximo - mínimo". Explicando termos: TR= Tempo de reposição de peças PP= Ponto de colocação de uma solicitação de compras ou de reposição de estoques LC= Quantidade a ser comprada para repor estoque (LC é o lote de compras) Emax = Volume máximo de peças em estoque Emim = Volume mínimo de peças em estoque Podemos verificar que na figura o lote de compras é de 350 unidades, o Ponto do Pedido 200 Unidades, o tempo de Reposição 3,5 unidades de tempo, o estoque mínimo zero e estoque máximo 350 unidades. Para melhor entendimento do sistemas máximos e mínimos temos: TR= É o espaço de tempo que vai desde o momento da solicitação no almoxarifado, colocação do pedido de compra, passando pelo processo de fabricação em nosso fornecedor até quando recebemos o material e este estiver liberado para a produção, ou seja: Primeiro tempo Solicitação, analise, aprovação, elaboração e confirmação de pedido do fornecedor (burocracia interna para a liberação do pedido) Segundo tempo é o que o fornecedor leva para processar e entrega o pedido solicitado. Terceiro tempo é o que se leva para processar e liberar o pedido, entregue pelo fornecedor, em nossa empresa. TR= Primeiro tempo + Segundo tempo + Terceiro tempo Diferenças de nomenclaturas · Tempo de ressuprimento · Tempo de reposição · Tempo de procura e aquisição PP= é quando um determinado item atinge a seu ponto de reposição, o qual deverá ser providenciado o seu ressuprimento através da colocação de uma solicitação de reposição ou pedido de compra PP= ( C x Tr) + ES Onde PP= Ponto do pedido C = Consumo normal de peça Tr = Tempo de Reposição Es = Estoque de Segurança Exemplo: O consumo de leite longa vida é 5.000 unidades mensalmente e o tempo de reposição é de 45 dias. Qual será portanto o seu ponto de pedido, tendo em vista que o seu estoque de segurança e de 800 unidades? PP= (C x Tr ) + Es = PP = ( 5.000 x 45/30) + 800 PP= (5.000 x 1,5) + 800 PP= 7.500 + 800 PP= 8.300 Unidades Importante: O Tr deverá ser em mês tendo em vista que o consumo está representado por mês. EMAX= é a quantidade máxima que devemos ter do item em questão ou ainda é a soma do estoque de segurança mais o lote de compra (quantidade recomendada a se comprar ou ressuprir) EMAX= ES +LC Se tivermos um lote de compra de 1.000 unidades e o estoque de segurança igual a metade do lote de compra qual será seu estoque máximo? Emax = ES + LC Emax = (1.000 : 2 ) + 1.000 Emax = 500 + 100 Emax = 1.500 Unidades ES= é também conhecido como estoque mínimo ou estoque de reserva (função de cobrir possíveis variações de sistema - atraso de fornecedores, aumento do consumo, rejeição do lote de compras, ou contingências). O ideal e termos o estoque de segurança no valor de zero(0) , porem sabemos que os materiais não são utilizados em uma taxa uniforme, e que, também, o Tr não é fixo, forçando assim o estabelecimento de uma quantidade mínima (Es) para cobrir algumas possíveis eventualidades. Para a determinação do Es existem muitos métodos, dos quais iremos demonstrar alguns a seguir: · Método de Grau de Risco (MGR) Tal método usa um fator de risco dado em porcentagem, que é definido pelo profissional em função de sua sensibilidade de mercado e informações que colhe através de vendas e suprimentos. ES= C x K Onde: ES = Estoque de segurança C= Consumo médio no período K= Coeficiente de grau de atendimento Exemplo: Se um determinado item tem uma demanda media mensal de 1.200 unidades e, de acordo com a situação da empresa e do mercado, foi definido um grau de risco de 35%. Portanto , qual será o Estoque de Segurança para este item? ES=C x K ES= 1.200 x 0,35 ES= 420 Unidades · Método com Variação de Consumo e/ou Tempo de Reposição (MVC) É utilizado quando as variações de demanda e ou o tempo de reposição (TR) forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e ou aumento nas vendas. ES= (Cm - Cm) + Cm X Ptr Onde: ES= Estoque de Segurança Cn = Consumo normal do produto Cm = Consumo maior previsto do produto Ptr = Porcentagem em atraso em tempo de reposição Exemplo: Qual será o ES de um produto que tem uma demanda média mensal de 300 unidades e o profissional da área prevê um aumento de 25% e recebeu informações de seu fornecedor que haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo o TR normal é de um mês? ES=(Cn - Cn) + Cm x Ptr Cm = (300 x 1,25) = 375 TR= 1 mês = 30 dias Ptr = 10 dias 30 dias = 33,3% ES= (Cm - Cn ) + Cm x P tr ES= (375 - 300) + (375 x 0,33) ES= 75 + 123,75 ES= 200 unidades Se no mesmo exemplo, não ocorressem atraso na entrega do pedido, ou aumento de demanda, qual seria o ES? 1) Atraso no tempo de reposição ES= (Cm - Cn) + Cm x Ptr Não ocorrendo aumento de vendas, Cm = Cn ou seja, (Cm- Cn) = 0 ES= (0) + 300 x 0,333 ES= 100 unidades 2) Aumento de vendas ES= (Cm- Cn) + Cm x Ptr Como não teremos atraso no Tr., Ptr = Zero Ou seja, (Cm x Ptr) = (375 x 0) =0 ES= (Cm-Cn) + 0 ES= (375-300) + 0 ES= 75 unidades · Método com Grau de Atendimento Definido (MGAD) Visa determinar um ES baseando-se em um consumo médio do produto durante um determinado período e um atendimento da demanda não em sua totalidade, mas em determinado grau de atendimento. Através deste método podemos comparar em termos percentuais e financeiros as diversas alternativas de grau de atendimento, de posse das quais, deveremos decidir pelo que melhor atenda as políticas da organização e o que causará menor impacto negativo por não entregar à empresa todos os pedidos. Para tanto deveremos utilizar 3 etapas, as quais são: Primeira etapa: Calcular o Consumo Médio (Cmd) Segunda etapa: Calcular o Desvio Padrão ( ) Terceira etapa: Calcular o Estoque de Segurança ( ES) Cmd = ( C) : n Onde Cmd= Consumo médio mensal C = Consumo mensal n = Número de períodos = Desvio padrão K = Coeficiente de risco (Ver tabela do coeficiente K para graus de atendimento com riscos percentuais.) Exemplo: A Servo Automatização, obteve o seguinte volume de vendas para "Válvulas AZD": Janeiro 5.000 Fevereiro 4.400 Março 5.300 Abril 5.600 Maio 5.700 Junho 5.800 Julho 6.000 Calcule o ES com o grande atendimento de 90% . Para calcular do ES pelas 3 etapas mencionadas temos: Primeira etapa- Calculando o consumo médio Cmd= ( C) : n Cmd= ( 5.000+ 4.400+ 5.300 + 5.600 + 5.700 + 5.800 + 6.000) : 7 Cmd= 5.400 unidades Segunda etapa - Calculando o desvio padrão Para dar continuidade devemos tabular os dados, conforme tabela a seguir: Tabela - Tabulação das vendas para calcular o desvio padrão Período C [C-Cmd] [C-Cmd]2 Janeiro 5.000 5000 - 5.400 = -400 160.000 Fevereiro 4.400 4.400 - 5.400 = -1.000 1.000.000 Março 5.300 5.300 - 5.400 =-100 10.000 Abril 5.600 5.600 - 5.400 = 200 40.000 Maio 5.700 5.700 - 5.400 = 300 90.000 Junho 5.800 5.800 - 5.400 = 400 160.000 Julho 6.000 6.000 - 5.400 = 600 360.000 Cmd 5.400 Somatório: 1.820.000 Unidades Terceira etapa- Calculando o estoque de segurança ES= x K Sendo K= Ver tabela de valores do coeficiente K para graus de atendimento com riscos percentuais. ES= 550,76 x 1,282 ES= 706,07 unidades Tabela: Valores do coeficiente K para graus de atendimento com riscos percentuais Risco % K Risco % K Risco % K 52,00 0,102 80,00 0,842 90,00 1,282 55,00 0,126 85,00 1,036 95,00 1,645 60,00 0,253 86,00 1,085 97,50 1,960 65,00 0,385 87,00 1,134 98,00 2,082 70,00 0,524 87,50 1,159 99,00 2,326 75,00 0,674 88,00 1,184 99,50 2,576 78,00 0,775 89,00 1,233 99,90 3,090 Definindo o estoque de segurança , e considerando o consumo médio, podemos calcular com essas informações, e com um grau de atendimento definido em 90%, qual será o volume máximo desse produto que poderemos vender, utilizando um lote de compra de 5.400 unidades (consumo médio no período) e um estoque de segurança de 706,07 unidades. Para o calculo de estoque de segurança com variação de : ES=(C-Cmd) 706,07=(C-5.400) 706,07 + 5.400 =C C= 6.106,07 unidades Portanto, o volume máximo de vendas dessa peça, com grau de atendimento de 90%, será de 6.106,07 unidades. Ou seja, possivelmente , deixaremos de atender a 10% de demanda Verificamos que com este modelo podemos comparar valores para atender ao mercado com maior ou menor grau de atendimento ao cliente, tomando decisões sobre custos e benefícios dos volumes de estoque. Para melhor entendimento, compararemos o resultado obtido com os 90% de grau de atendimento com outros, avaliando também, o percentual de aumento dos estoques comparando-o com o aumento percentual de incremento do volume de vendas. 90% de atendimento , ES= 706,07 unidades 1) Calcular para 95% do atendimento = 550,76 (Calculado anteriormente) K= 1,645 (obtido da tabela de valores do coeficiente K) ES = x K ES= 550,76 x 1,645 ES= 906 unidades A) Calcular para 98% do atendimento = 550,76 (Calculado anteriormente) K= 2,082 (obtido na tabela valores do coeficiente K) ES= x K ES= 550,76 x 2,082 ES= 1146,68 unidades Fazendo uma comparação dos valores temos: 90% : ES = 706,07 e vendas máximas = 6.106,07 unidades cálculos feitos anteriormente 95%: ES = 906 unidades e vendas máximas 6.306 unidades ES= C - Cm 906= C - 5.400 ( vide o calculo do consumo médio anteriormente) 906 + 5.400 = C C = 6.306 unid 98% : ES= 1146,68 unidades e Vendas máximas = 6.546,68 ES= C -Cm 1146,68= C - 5.400 C= 1146,68 + 5.400 C=6.546,68 Tomando como base o grau de atendimento em 90% e se quisermos saberá vantagem ou não de aumentar o atendimento ao mercado, basta verificarmos os aumentos em vendas e em estoques que teremos. 1) Aumento de vendas com grau de atendimento 95% Vendas com 95% GA= 6.306 unidades Representam 3,27 % a mais nas vendas 90% 6.106,07 ------- 100% 6.306 - 6.106,07 = 199,93 199,93 ------- X X = 3,27% a mais na vendas ES com 95% , GA = 906 unidades , Representa 28,32 % a mais de vendas 906 - 706,07 : 199,93 706,07 --------- 100% X=28,32 a mais no estoque 199,93 --------- X 2) Aumentar as vendas com grau de atendimento em 98% . Vendas com 98%, GA = 6.546,68 unidades. Representa 7,22 % a mais nas vendas. ES com 98% , GA= 1146,68 unid. Representa 62,40% a mais no estoque ES 90% = 706,07 Vendas 90% = 6.106,07 unidades ES 98% = 1.146,68 Vendas 98% = 6.546,68 unidades Diferença 440,61 440,61 unidades 706,07 -------- 100% 6.106,07 --------100% 440,61 -------- X 440,61 -------- X X= 62,40 % X= 7,22% De posse dos cálculos perguntaríamos: Compensaria aumentar aproximadamente 28% de estoques e seus custos para somente mais 3% de vendas no caso de GA 95%? Compensaria aumentar aproximadamente 63% de estoques e seus custos para somente mais 7% de vendas no caso de GA 98%? Para resposta adequada deveríamos analisar outros dados como: Política da empresa, conjuntura e objetivos a atingir, porém, como fator exclusivo de custos envolvidos e lucratividade, não se justificam pequenos ganhos de vendas com base em estoques elevadíssimos. Como sabemos, a função do estoque de segurança é prover condições de atendimento adequado ao mercado e um retorno de capital satisfatório aos acionistas, caso haja um aumento de demanda ou atraso do fornecedor na entrega do material solicitado. Para melhor caracterizar o gráfico dentro do quanto será a um aumento do consumo ou atraso no atendimento solicitado, caracterizamos as duas alternativas na figura em anexo: "Estoque reserva e variação do tempo de reposição e de demanda" CUSTOS DE ARMAZENAGEM No dia a dia das empresas defrontamos com fatores, que encorajam a manutenção de estoques mais elevados e outros que nos levam a manter o mínimo de estoque possível. Para administrar os estoques, devemos calcular quais os custos que os afetam. Os fatores que compõem o custo de armazenagem são: · Custo de Edificação · Custo de Manutenção Custos de Materiais: valor real de todos os materiais que estão na empresa, parados ou sendo usados para atender a demanda de mercado. Trata do custo financeiro do dinheiro correspondente a todos esses materiais parados Custo de Material Envolvido: é o custo mensal de toda mão- de- obra envolvida na atividade de estoques (pessoal de manutenção, de controle e gerenciamento, inclusive os encargos trabalhistas. Custos de Equipamentos e Manutenção: São as despesas mensais para manter estoques, incluindo a depreciação dos equipamentos, o maquinário ai utilizados e suas despesas de manutenção. Custos de Edificação: é representado pelo aluguel das edificações que são destinados a estocagem, seus impostos e seguros. Estes valores são calculados com base nos estoques médios das matérias primas e produtos e nas despesas mensais dos demais componentes. O custo de armazenagem é diretamente proporcional ao tempo e a quantidade de peças em estoque. Ele identifica o quanto a empresa está perdendo por manter os materiais parados em estoque. Pede-se calcular o custo de armazenagem para cada item em estoque ou para todo o estoque, sendo o mais comum o segundo tipo . Para melhor compreensão sobre o assunto acompanhe os cálculos feitos a seguir: Custos de armazenagem para peças: CA=[Q : 2]x P x T x i Custos de armazenagem geral CA = {[( Q : 2 ) x P ] + Df} T x i Onde: CA = Custo de armazenagem geral Q= Quantidade de peças em estoque P= Preço unitário por peça T= Período de estocagem Df= Despesas de material auxiliar, de manutenção, de edificações, de equipamentos, de mão- de - obra etc. i = Taxa de juros, custo do dinheiro no período Exemplo: De acordo com os dados identificados a seguir, calcular o custo de armazenagem anual de um item em estoque, e de todo o estoque de uma empresa. · 100 unidades em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade; · R$ 625.000,00 de estoques (matéria-prima, WIP e estoque acabado); · R$42.500,00 mensais de gastos gerais da área de materiais; · R$7.500,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos) · R$12.500,00 de despesas gerais de compras; Obs.: Não se usa o dado da área de compras por não fazer parte de atividades de estoques. · 80 % de encargos da folha salarial; · 22% de custo de dinheiro ao ano. Primeiro: Cálculos do custo de armazenagem do item CA= [ Q / 2 ] x P x T x i CA= [ 100 / 2 ] x 25,00 x 1 x 0,22 CA= 50 x 25,00 x 1 x 0,22 CA= 275,00 Portanto, o custo anual de armazenagem do item é de R$ 275,00. Segundo: Cálculo do custo de armazenagem de todo o estoque: CA= { [ ( Q / 2) x P ] + Df } T x i {[( Q / 2) x P]} = R$ 625.000,00 : 2 CA= 312.500,00 Df = R$ 4.250 , 00 + R $ 7.500,00 + ( R$ 7.500 x 1,80 ) Df= R$ 4.250, 00 + R$ 7.500,00 + R $ 13.500,00 Df= 25.250,00 CA= { R$ 312.500,00 + R$ 25.250,00 } x 1 x 0,22 CA= R$ 337.750,00 x 0,22 CA= R$ 74.305,00 Será o custo anual de armazenagem. O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos estoques. A gestão do fluxo de materiais, serviços e informações, desde o fornecedor inicial até o consumidor final, constitui a essência da logística. Tipos de Estoques Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios. A analogia com a caixa d´água de nossas residências é muito adequada. Os recursos materiais, ou estoques, podem ser classificados em demanda dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peças da demanda independente são os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos como, por exemplo, os produtos acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos, e itens de manutenção, de uso interno e requisitados por clientes internos, como material de escritório. Um item é dito de demanda dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda independente. Assim, um pneu e uma montadora é um item de demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem montados (5 unidades por automóvel). Para um comerciante de pneus, no mercado de reposição, o mesmo pneu é um item de demanda independente. Os estoques são classificados, principalmente para efeitos contábeis, em cinco grandes categorias: - Estoques de matérias-primas: são todos os itens utilizados nos processos de transformação em produtos acabados. Aqui incluem-se também os materiais auxiliares, ou seja, itens utilizados pela empresa mas que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais de escritório e de limpeza. - Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que já entraram em processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. - Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais. - Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final. - Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus. Os materiais, como recursos que são, recebem as mais variadas denominações: - Materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou matérias-primas, são aqueles que se agregam ao produto final, isto é, saem com o produto final. Exemplos: os pneus de um automóvel e o copo de um liquidificador. - Materiais indiretos: também denominados materiais não produtivos ou materiais auxiliares, são aqueles que não se agregam, isto é, não saem com o produto final. Exemplos: óleos de corte das máquinas ferramentas que são utilizados na usinagem de um material direto. Em 1978, Ronald H. Ballou, um dos mais respeitados gurus da logística, afirmou que, em sistemas logísticos, os inventários são mantidos para: - melhorar o serviço ao cliente: dando suporte à área de marketing, material disponível para concretizar vendas; - economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado continuamente e em quantidades constantes; - proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta: um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços pelos fornecedores; - proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes são necessários estoques de segurança; - proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios, inundações, instabilidades políticas e outras variáveis exógenas. Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na vantagem competitiva. Além disso, os estoques também podem ser usados nas negociações de preços com os fornecedores. Novas formas de estocagem de materiais, tendo em vista sua alta rotatividade, têm levado a sistemas altamente automatizados. Gráficos de Estoques São chamados de dente de serra por causa de sua semelhança com os dentes de uma serra. (vide em anexo figura: Gráfico Dente de Serra). Custos dos Estoques A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos. Os japoneses consideram os estoques como desperdício. Os custos diretamente proporcionais ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade média estocada. Por exemplo, quanto maior o estoque, maior o custo de capital investido. Do mesmo modo, quanto maior a quantidade de itens armazenados, maior a área necessária e maior o custo de aluguel. Veja outros exemplos nas informações a seguir: - Armazenagem -> quanto mais estoque -> mais área necessária -> mais custo de aluguel. - Manuseio -> quanto mais estoque -> mais pessoas e equipamentos necessários para manusear os estoques -> mais custo de mão-de-obra e de equipamentos. - Perdas -> quanto mais estoque -> maiores as chances e perdas -> mais custo decorrentes de perdas. - Obsolescência -> quanto mais estoque -> maiores as chances de materiais tornarem-se obsoletos -> mais custos decorrentes de materiais que não mais serão utilizados. - Furtos e roubos -> quanto mais estoques -> maiores as chances de materiais serem furtados e/ou roubados -> mais custos de correntes. Por todos estes fatores de custos serem decorrentes da necessidade da empresa manter ou carregar os estoques, eles também são chamados de custos de carregamento dos estoques. Três termos serão usados indistintamente: custos diretamente proporcionais às quantidades estocadas, fatores de custos diretamente proporcionais às quantidades estocadas e custos de carregamento. É também bastante usual a divisão desses custos em duas subcategorias: custo de capital, correspondendo ao custo do capital investido, o custo de armazenagem, compreendendo o somatório de todos os demais fatores de custos, como a própria armazenagem, o manuseio e as perdas. Representando por i a taxa de juros correntes e por P o preço de compra do item de estoque, quando fornecido por terceiros, ou o custo de fabricação, quando produzido internamente, podemos escrever: Custo do capital = i x P Se CA indicar o somatório de custos relacionados à armazenagem, como manuseio e obsolescência, ou seja: Custo de armazenagem = CA O custo de carregamento dos estoques será: CC = CA + i x P Os custos inversamente proporcionais são os custos ou fatores de custos que diminuem com o aumento do estoque médio, isto é, quanto mais elevados os estoques médios, menores serão tais custos (ou vice-versa). São os denominados custos de obtenção, no caso de itens comprados, e custos de preparação, no caso de itens fabricados internamente. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparação. Assim, os custos de compras e preparação são inversamente proporcionais aos estoques médios. Raciocínio análogo se aplica quando se trata de custos de preparação de ordens de fabricação ou produção. A única diferença é que em vez de lote de compras, temos agora o lote de fabricação. Para calcular o número de pedidos ou ordens emitidos por unidade de tempo, consideraremos a demanda por unidade de tempo como D, o tamanho do lote de compras ou de fabricação em unidades como Q, e o custo de obtenção ou preparação como CP. Assim, o número de pedidos (n) será: n = D Q C(inversamente proporcionais) = n x CP ou C(inversamente proporcionais) = D x CP Q Os custos de obtenção e de transporte, por serem inversamente proporcionais ao estoque médio, se somam: Os custos independentes são aqueles que independem do estoque médio mantido pela empresa, como, por exemplo, o custo do aluguel de um galpão. Ele geralmente é um valor fixo, independente da quantidade estocada. Se somarmos os três fatores de custos teremos os custos totais decorrentes da necessidade de se manter estoques (CT): CT = custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais + custos independentes Lembrando-se de que os custos diretamente proporcionais são iguais a (CA + i x P) x (estoque médio) e de que os custos inversamente proporcionais são iguais a (CP) x (número de pedidos efetuados), os custos totais de estocagem também podem ser representados por: CT = (CA + i x P) x (estoque médio) + (CP) x (número de pedidos efetuados) + custos independentes Se considerarmos como sendo Q o tamanho (invariável) do lote de compras ou de fabricação em unidades, o estoque médio será Q. Assim, temos: 2 CT = (CA + i x P) x (Q/2) + (CP) x (D/Q) + CI Pressões para a Manutenção de Baixos Níveis de Estoques Os estoques devem ser eliminados ou reduzidos a um mínimo possível. Essa proposição, uma das pedras angulares do just-in-time, advoga a eliminação dos estoques até chegar-se ao fluxo de uma única peça (one piece flow). Assim, para que haja uma recompensa nos custos totais, há a necessidade de uma grande redução nos custos de preparação ou setup. Mas o que pode ser feito para reduzir inventários? As principais são melhorar a precisão, em termos de quantidades e prazos, das previsões de vendas, reduzir os ciclos de manufatura e conseguir parcerias com os fornecedores. Há atualmente diversas metodologias. O housekeeping e o modelo dos 5 S´s podem ajudar nesse objetivo. Outras medidas são: - redução dos prazos dos fornecedores (JIT); - aumento da produtividade; - eliminação das atividades que não agreguem valor ao produto; - estabelecimento de estoques de segurança mínimos e realistas (inventários permanentes e PDCA); - introdução do gerenciamento por atividades, pode-se usar o custo ABC; - balanceamento entre ser um bom fornecedor para seu cliente e um gerador de lucros para sua empresa. Pressões para a Manutenção de Altos Níveis de Estoques Altos níveis de estoques significam maior probabilidade de pronto atendimento. O pessoal de vendas gostaria que os estoques fossem sempre elevados e com grande variedade. O não atendimento de um pedido, na quantidade e prazo solicitado pelo cliente, traz, certamente, prejuízo à empresa. Mas, quem cria inventário em excesso? Muitas empresas não percebem que estão trabalhando com inventários muito acima do ideal, e quando se dão conta, não conseguem entender a origem do problema. A área de marketing aumenta o estoque quando emite planos de venda otimistas, quando se empenha em exigir o cumprimento do plano de vendas e, em consequência, do plano de manufatura, sem ter pedidos suficientes em carteira, e quando vende acima da capacidade de produção ou introduz novos produtos sem um plano bem definido de esgotamento dos inventários relativos aos produtos substituídos. A área de engenharia pode ser responsável pelo crescimento do inventário ao fazer modificações de produto que levem à criação de refugos ou materiais obsoletos. O controle da qualidade pode estabelecer procedimentos que não são compatíveis ou que levam a uma frequência exagerada de interrupções, estabelecendo exigências de controle acima dos níveis de mercado ou não calibrando corretamente os instrumentos de inspeção. O aumento do inventário pode ser criado pela manufatura, se ela fizer os pedidos de materiais considerando um lead time do fornecedor maior do que o necessário. A área de suprimentos poderá ser responsabilizada pelo excesso de inventário se não conseguir obter materiais dentro das condições de preço e qualidade acertados, se permitir entregas de materiais antes do prazo ou em quantidades diferentes do estabelecido. Os gerentes também podem causar excesso de inventário. Se eles forem incapazes de aceitar riscos calculados, se criarem um ambiente em que qualquer erro é fatal, se não conseguirem estabilizar o projeto do produto, se falharem ao considerar o custo do dinheiro; ou se só se preocuparem com os níveis de inventários na época do balanço anual ou deixarem refugos e materiais obsoletos se acumularem sem um plano de ação para dispor deles. ANÁLISE DOS ESTOQUES Os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas. Assim, cabe ao administrador verificar se estão tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto, não apresentando o retorno sobre o capital neles invertido. Em épocas de alta inflação, manter estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de obter grandes lucros. Numa economia mais estável e de baixa inflação, isso não é verdadeiro. A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. Inventário Físico O inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque. Diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes. O inventário físico é efetuado de dois modos: periódico ou rotativo. Ele é chamado de periódico quando em determinados períodos normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem física de todos os itens do estoque. O inventário é rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque. Um critério usual é contar a cada três meses 100% dos itens da classe A (33,3% ao mês, aproximadamente), 50% dos itens da classe B (16,6% ao mês) e 5% dos itens da classe C (1,6% ao mês). Acurácia dos Controles Terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor. Acurácia = Número de itens corretos Número total de itens Ou: Acurácia = Valor de itens corretos Valor total de itens Nível de Serviço ou Nível de Atendimento É o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço. Nível de Serviço = Número de requisições atendidas Números de requisições efetuadas Giro de Estoques Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Giro de estoques = Valor consumido no período Valor do estoque médio no período Cobertura de Estoques Indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média. Cobertura (em dias) = Número de dias no período em estudo Giro Localização dos Estoques A localização dos estoques é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente localizados. Vejamos uma das várias formas de endereçamento utilizadas. Endereço: AA.B.C.D.E Onde: AA: Código do almoxarifado ou área de estocagem B: Número da rua C: Número da prateleira ou estante D: Posição vertical E: Posição horizontal dentro da posição vertical Redução de Estoques O fato de considerar os estoques como um desperdício levou os japoneses a desenvolver as técnicas do just-in-time com a utilização de cartões kanban. No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos acabados. Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com um esquema de distribuição altamente eficaz, que é um dos objetivos da logística empresarial. Dentro do processo produtivo, os estoques em processo podem ser reduzidos com a utilização de células de manufatura, produção sincronizada e outras técnicas contemporâneas. Análise ABC A análise ABC consiste na verificação (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes, dá-se a denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C. A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classe C e 30% a 40% são da classe B. Os itens da classe A devem receber mais atenção, pois uma economia ou melhoria em sua utilização representa no total dos gastos com materiais. Por outro lado, uma análise exclusiva da relação pode levar a distorções perigosas à empresa, pois ela não considera a importância do item em relação à operação do sistema como um todo. Itens de manutenção de baixo preço unitário e comprados em pequenas quantidades podem afetar o funcionamento do sistema produtivo e a segurança da fábrica. Um simples parafuso, de baixo custo e consumo, é, geralmente, um item da classe C. No entanto, ele pode interromper a operação de um equipamento ou instalação essencial à produção dos bens e serviços. Para resolver essa eficiência, muitas empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. Criticidade é a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta causará na operação da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituição do item por um outro e na velocidade de obsolescência. Dentro do conceito de criticidade, os itens podem ser classificados em classe A (itens cuja falta provoca a interrupção do produção dos bens e serviços e cuja substituição é difícil e sem fornecedor alternativo) classe B (itens cuja falta não provoca efeitos na produção de bens e/ou serviços no curto prazo) e classe C (os demais itens). Classe Grau de importância dos itens A imprescindíveis (sua falta interrompe a produção) B importantes (sua falta não impacta a produção no curto prazo) C demais
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