Benchmarking: o poder da comparação

O processo de benchmarking (ou busca de um benchmark) ainda é desconhecido, pelo menos formalmente, por diversas organizações. Sem pretender esgotar o tema, este texto aborda algumas de suas características principais, bem como alguns fatores cruciais para garantir o êxito em sua condução

Quem nunca teve a curiosidade de saber como está o desempenho de seu concorrente que atire a primeira pedra! A comparação é inerente à característica natural do ser humano de sempre querer fazer melhor.

Como tudo na vida depende de um equilíbrio, qualquer comparação deve caminhar pela linha saudável do processo, onde os pontos de diferença são observados e a partir deles são implementadas as ações para que a lacuna seja preenchida. Um exagero neste exercício pode conduzir a um dreno de energia desnecessário e uma negligência pode paulatinamente afastar a pessoa da sociedade ou a empresa de seu mercado.

No âmbito corporativo, há uma metodologia bem desenvolvida para que as comparações sejam feitas e as diferenças implementadas. Esta metodologia é conhecida como “benchmarking” e envolve diversos aspectos, desde a sua preparação, até a implementação das ações necessárias para a redução das diferenças de performance. Atenção para não confundir o nome do processo “benchmarking” com “benchmark” que é a denominação dada à melhor marca, à melhor performance ou até mesmo ao detentor da melhor performance.

Sem me ater a uma classificação conceitual, o benchmarking pode ser feito internamente dentro da própria organização ou externamente à organização. Se feito internamente, pode ser conduzido através da compararação do mesmo indicador dentro de áreas diferentes ou até mesmo dentro da mesma área, historicamente (tentando encontrar no passado algum ponto onde o indicador escolhido tenha tido uma performance melhor do que a que ele possui hoje). Pela facilidade de disponibilidade dos dados e interesse comum, a realização de um benchmarking interno é bem mais simples de se implementar do que um benchmarking externo.

No caso do benchmarking externo, a dificuldade maior reside na indisponibilidade de dados confiáveis que possam servir de referência. Em determinadas comparações, essa dificuldade é facilmente resolvida, por exemplo: dados financeiros de empresas abertas são todos disponíveis diretamente no site da Bovespa. Em outros casos, o processo é conduzido por entidades setoriais que organizam estas comparações e a empresa deterá direito às informações de seus concorrentes desde que concorde em também divulgar as suas. Em casos extremos, diversas informações importantes também podem ser obtidas por meios não convencionais como por exemplo contar a quantidade de funcionários que saem da empresa durante um dia ou obter a dimensão de seus galpões por meio de informações do Google Maps.

Não há informações 100% precisas em um processo de benchmarking e este muitas vezes não é o objetivo do processo. O importante é que se tenha uma ordem de grandeza do gap de performance entre as duas ou mais entidades sendo comparadas. A partir daí é que entra toda a riqueza do processo, pois ao ter noção desta diferença, a situação atual poderá ser criticamente analisada em busca de pontos de melhoria. Se sua empresa possui um consumo de energia de 500 kWh/t para produzir um produto e seu concorrente faz o mesmo produto com 250 kWh/t, seu processo merece muita atenção e eventualmente necessitará ser todo redesenhado.

Apenas ter a informação dos números não resolve o problema. O que resolverá o problema são as ações que serão implementadas para que os “benchmarks” sejam alcançados ou até superados. As informações que explicam o porquê da diferença, especialmente no caso do benchmarking externo podem ser ainda mais difíceis de serem obtidas. Para isso, a empresa deve utilizar o gap encontrado para instigar a criatividade de seus funcionários na busca de explicações e ações na direção correta. Em certas circunstâncias, até mesmo contratar alguma consultoria técnica especializada no assunto relacionado ao indicador sendo pesquisado.

Um dos grandes males com o qual nos deparamos quando realizamos um processo de benchmarking reside na resistência natural das pessoas em aceitar uma melhor marca. A primeira reação é sempre buscar explicações lógicas do “por quê não podemos estar lá”, sendo que a pergunta que tem que ser respondida é “o que temos que fazer para chegar até lá”. A resistência ao processo, muito embora natural do ser humano, não contribui para a melhoria dos resultados da empresa e a pessoa conduzindo o processo deve ter a habilidade para liderar o time na direção correta vencendo estas barreiras. Posso citar alguns exemplos de benchmarkings conduzidos internamente em organizações através de comparação histórica do mesmo indicador com o objetivo de definição de metas. Não era difícil encontrar, no passado, uma performance melhor do que a atual, mas o responsável pela meta da mesma forma buscava facilmente as “explicações” do porquê de tal performance. Não conseguindo convencê-lo a adotar este benchmark como direcionador para sua meta, sugeria então o segundo melhor valor. Persistindo o insucesso no processo de negociação, sugeria o terceiro melhor valor histórico. Aqui fica claro que a essência do processo não são as explicações do que aconteceu e sim o que temos que fazer para que aproveitemos ao máximo a oportunidade de melhoria existente.

Neste processo de negociação de metas também sempre gostava de citar uma excelente analogia bastante pertinente: nas Olimpíadas temos um corredor Queniano concorrendo com um corredor Americano e outro Alemão. Cada um destes tem um genética completamente diferente, uma alimentação totalmente diferente, assim como sua criação e exposição a fatores ambientais. Entretanto, estão todos eles concorrendo da mesma forma em busca da medalha de Ouro. O processo de “benchmarking” é necessário e se a empresa decide não realizar a comparação, o mercado certamente a fará.

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    Marconi Rocha

    Marconi Rocha

    Sócio e Diretor na Mereo Consulting.

    Engenheiro Eletricista com pós-graduação em Gestão Empresarial pela FGV/Ohio University.

    Atuou por mais de 12 anos implantando modelos de gestão em empresas de diversos segmentos e portes, no Brasil e no exterior. Tem expertise aprofundada em modelos de gestão focada em resultados e implementação de modelos meritocráticos de remuneração.

    Como Diretor executivo atuou em grandes grupos internacionais, sendo responsável pelas áreas de Produção, RH e Controladoria.

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