Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de gestão estratégica

A metodologia do Balanced ScoreCard (BSC), a partir de uma abordagem integrada ao planejamento empresarial, permite às organizações concretizarem suas estratégias, integrando diferenciais intangíveis a medidas e indicadores que servem de base para sistemas de medição de desempenho.

O cenário de competição acirrada trouxe a efetivação das técnicas de Planejamento Estratégico e a necessidade da busca pelas vantagens competitivas, como destacou Porter (1986). Em complemento à consolidação desta abordagem, que reporta à preocupação de gestão da cadeia de valor, surge a preocupação em proteger os recursos escassos e importantes que, de outra forma, não seriam valorizados internamente à organização. Abre-se, então, espaço para a aplicação de controles e alinhamento das decisões estratégicas em um contexto de proeminência do capital intelectual. É nesse sentido que a ferramenta do Balanced ScoreCard (BSC) ganha destaque, ao propor uma metodologia de identificação, tratamento e operacionalização e acompanhamento do processo de gestão dos recursos valiosos da empresa.

O objetivo principal deste breve artigo é apresentar a metodologia do Balanced ScoreCard (BSC) a partir de uma abordagem integrada ao planejamento empresarial, permitindo ao compreensão de suas peculiaridades e requisitos, bem como conhecer o processo de sua implantação.


Conceituando Balanced ScoreCard (BSC)


O Balanced ScoreCard (BSC) é um método que busca esclarecer, comunicar e alinhar a estratégia à organização, por meio da tradução da visão, missão e estratégia das empresas em um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho tangíveis que servem de base para sistemas de medição (KAPLAN & NORTON, 1997).

É uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).

Essa visão "balanceada" é integrada pelo enfoque de 4 perspectivas: financeira, cliente, processos Internos e aprendizagem e crescimento. (KAPLAN & NORTON, 1997)

As perspectivas são representadas juntamente com os objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas por meio de relacionamentos de causa e efeito, que possibilitam uma análise simultânea da real situação da estratégia pelos executivos e ações de controle para o alcance das metas e objetivos. Como resultado da modelagem da estratégia, um mapa estratégico é construído coletivamente representando diferentes visões da organização.

Através da observação dos resultados obtidos nas pesquisas em várias empresas, Kaplan e Norton (1997, pg. 9) concluíram que o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência ao comunicá-la a toda a organização. Os indicadores, que traduzem a estratégia da empresa, passam a ser utilizados por todos os níveis da organização, auxiliando no estabelecimento das prioridades. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também de implementá-las.

Por contemplar medidas não financeiras, os ativos intangíveis da organização e o conceito da metodologia ganham destacada importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX para auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde (Kaplan e Norton, 2001[s1] ).


BSC: medidas e gerenciamento na Era da Informação


A metodologia surgiu em 1992, a partir da publicação do artigo "The Balanced ScoreCard – Measures That Drive Performance", resultado da experiência dos autores como pesquisadores e consultores, cujo nome da ferramenta "refletia o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendência (leading) e ocorrências (lagging) entre as perspectivas interna e externa de desempenho." (KAPLAN & NORTON, 1997, p. VIII)

Resultado do desejo e da necessidade dos executivos em ter um sistema de indicadores associado à comunicação das estratégias e alinhamento com elas, a proposta do BSC foi ir além do foco tradicional de curto prazo na redução de custos e na concorrência por preços baixos, rumando para a oferta de produtos e serviços personalizados de alto valor agregado.

Este modelo seria o mais adequado ao novo contexto competitivo. Na chamada Era Industrial, "o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitam dos benefícios das economias de escala e escopo. A tecnologia era importante, porém as empresas bem-sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos físicos que permitiam a produção em massa eficiente de produtos padronizados". (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 3)

Já com o advento da Era da Informação, muitas premissas fundamentais da concorrência industrial que permearam o século XX se tornaram obsoletas, pois as organizações não conseguiamm mais obter vantagens competitivas sustentáveis somente com a rápida alocação de tecnologia a ativos físicos ou excelência na gestão de ativos e passivos financeiros. Nesta nova fase, a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis (ou invisíveis) tornou-se decisiva.

Segundo os autores, estes ativos devem ser valorizados e incorporados à estratégia da organização para que:

- se desenvolvam relacionamentos baseados na conservação da fidelidade dos clientes já existentes e desenvolvimento de novos segmentos e nichos de mercado;

- se mobilize para o lançamento de produtos e serviços inovadores, adequados às necessidades dos clientes (customizados) de alto valor agregado;

- se gerenciem as habilidades e motivação dos colaboradores para melhoria contínua dos processos, busca de qualidade e aperfeiçoamentos;

- se utilize a TI (Tecnologia de Informação) de forma integrada, em banco de dados e sistemas gerenciais de controle e de apoio à tomada de decisão.


Desta forma, o BSC amplia a perspectiva dos controles financeiros tradicionais ao "incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa.

Na proposta de integração das 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado), promete estímulo ao desempenho e a geração de mais valor tanto para a empresa como para os stakeholders do processo, como acionistas, clientes, fornecedores e funcionários" (Kaplan & Norton, 1997, p. 6). A meta dos programas passa a ser não apenas a implantação de melhorias incrementais ou de sobrevivência, mas de aperfeiçoamento contínuo em um futuro mais competitivo.


Considerações Finais


Para a efetivação da metodologia Balanced ScoreCard (BSC), a organização deve contar ainda com um conjunto de programas que criem condições para que tais objetivos e metas sejam realizáveis. Estes programas são denominados de iniciativas estratégicas e possibilitam que haja um acompanhamento do nível de desenvolvimento da estratégia.

Visando à conexão entre a estratégia de longo prazo e os objetivos e metas de curto prazo, algumas empresas adotaram o BSC para viabilizar quatro processos gerenciais críticos a serem incorporados pela organização, favorecendo uma gestão estratégica direcionada à implementação: esclarecimento e tradução da visão e estratégia, comunicação e vinculação, planejamento, estabelecimento de metas e processo de feedback e aprendizado estratégico.


Referências


AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

COSTA, A. L. da. Implementação de Balanced ScoreCard como ferramenta de gestão. Dissertação de Mestrado – Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2007.

COSTA, A. P. P. Implementação de Balanced ScoreCard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.

KAPLAN, R. S., NORTON D. P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

KAPLAN, R. S., NORTON D. . Organização orientada para a estratégia. 8 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

KAPLAN, R. S., NORTON D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MOREIRA, F. F.; SEDRANI, L. G.; LIMA, R. C.de. O que é BSC: A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica.

Disponível em: www.3gen.com.br/balanced_Scorecard.pdf

OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1996.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

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    Daniela Cartoni

    Daniela Cartoni

    Daniela Cartoni é professora universitária, pesquisadora e consultora organizacional em instituições públicas e privadas. Formada em Ciências Sociais, Especialista em Gestão de Pessoas e Mestre em Política Científica e Tecnológica (UNICAMP), atualmente é sócia-proprietária da Pro Otimize Consultoria Empresarial & Educação Corporativa. Atua como docente em cursos de graduação e pós-graduação na Universidade Mackenzie, UNISAL, UNIDERP-Anhanguera e Veris Faculdades (Grupo IBMEC).
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