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Projetos de investimento são normalmente divididos em táticos e estratégicos dentro das empresas. Os projetos táticos não costumam envolver grandes dispêndios financeiros, nem terão grande impacto sobre a estrutura da empresa como um todo, mas buscam ajustar fatores que se mostrem necessários. Por outro lado, projetos estratégicos dizem envolvem grandes investimentos e/ou situações em que a estrutura da empresa ou seu trajeto de longo prazo serão afetados. Estas decisões são bastante intrincadas, e requerem um bom grau de análise e gestão de riscos e incertezas.
Guth (2012) afirma que “na medida em que aumenta o ritmo das mudanças, a durabilidade das estratégias empresariais vai diminuindo”. Desta forma, faz-se necessário elaborar uma análise robusta da viabilidade econômica e financeira destes projetos.
De modo geral, todo projeto de investimento está sujeito à condições de risco e incerteza. Risco, na visão de Valeriano (2005, p. 235) consiste na possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um evento qualquer. O risco tem duas dimensões, no caso de sua ocorrência: a) a probabilidade de sua ocorrência; e b) o impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou grandeza do benefício). Araujo (2005), diz que “estamos tratando de uma situação de incerteza quando uma ou mais variáveis são desconhecidas, ou quando não se sabe o impacto real que cada uma delas pode ter”.
 Como citado, risco e incerteza são conceitos diferentes, mas de suma importância na análise de qualquer projeto de âmbito estratégico. Como exemplos de fatores de risco e incerteza, podem ser citados:
 &#8211;Fatores de risco: aumento da concorrência, aumento inesperado de custos de mão de obra, energia elétrica, impostos, e outros insumos, mudanças no gosto dos consumidores, surgimento de produtos substitutos, entre outros.
 &#8211;Fatores de incerteza: agravamento da situação macroeconômica do país, queda da renda dos consumidores, escassez de matéria-prima, entre outros.
 Para controlar os fatores de risco, bem como dar segurança e ferramentas para o processo decisório, existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas para avaliar os projetos. Todas apresentam vantagens e desvantagens, sendo que o mais indicado é avaliar o projeto utilizando uma combinação de vários indicadores.
 &#8211;Payback simples: O payback simples é “o período de tempo necessário para que as entradas de caixa do projeto se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o tempo de recuperação do investimento realizado” (LUNELLI, 2011). A simplicidade no cálculo deste método é sua principal vantagem, mas o método apresenta algumas limitações, como, por exemplo, desconhecer o que se passa com os fluxos de caixa que excedam os custos originais do projeto, além de ignorar o valor da moeda no tempo e a depreciação do investimento. Se levarmos em consideração que quanto maior o horizonte de tempo, maiores serão as incertezas envolvidas na execução de um projeto de nível estratégico, é natural que as empresas procurem diminuir seus riscos optando por projetos que tenham um retorno de capital dentro de um período de tempo razoável.
 &#8211;Payback descontado: A principal diferença entre payback simples e descontado, é que o payback descontado avalia o período de tempo necessário para recuperar o investimento “avaliando-se os fluxos de caixa descontados” (LUNELLI, 2011), ou seja, considerando-se o valor do dinheiro no tempo, e esta é sua principal vantagem. Por outro lado, esta forma de análise pode ser prejudicada ao analisar-se projetos mutuamente excludentes, visto que não leva em conta a escala do projeto, mas apenas o tempo necessário para a recuperação do projeto, e isso pode levar à escolha de projetos errados.
 &#8211;Taxa Interna de Retorno (TIR): “A TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa” (SERGIO, 2009). A TIR é amplamente utilizada no meio empresarial, para avaliar a remuneração que a entidade oferece aos acionistas. Se a TIR for maior que a taxa mínima de atratividade estabelecida, o investimento é atrativo. Se for menor, o investimento deve ser descartado. Sua grande vantagem é trabalhar apenas com os dados gerados pelo próprio projeto em termos de fluxo de caixa, necessitando de dados externos somente para avaliar a TIR em termos de atratividade. Da mesma forma que os métodos anteriormente explorados, a TIR corre o risco de fornecer uma análise errônea quando dois projetos são mutuamente excludentes.
 -Razão benefício-custo: índice que calcula a razão entre benefícios e custos do projeto. Se for igual ou maior que 1, o projeto deve ser executado. Em uma situação de projetos mutuamente excludentes, pode fornecer uma análise equivocada.
 -Índice de Lucratividade: Cálculo similar ao do índice anterior, mas utilizando os benefícios líquidos, ou seja, deduzindo-se os custos dos benefícios, e calculando, em termos percentuais, um índice de lucratividade. Deve-se ter cuidado para não ignorar diferenças e escala de capital em projetos mutuamente excludentes.
 -Valor Presente Líquido (VPL): O VPL é uma função utilizada na análise de viabilidade de um projeto de investimento. É definido como o somatório dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa dada e de seu período de duração (CAVALCANTE, 2015). Se for negativo, o projeto de investimento deve ser recusado. A grande vantagem do VPL é que esta ferramenta elimina o risco apresentado pelas análises anteriores, de fornecer resultados equivocados em projetos mutuamente excludentes, trazendo uma análise mais confiável e segura. Este é, portanto, o melhor método de seleção de projetos, mas depende de um cálculo correto do custo de capital da empresa.
Principais fontes de financiamento
 De modo geral, as empresas têm uma demanda por capital, e este capital têm um custo, seja o custo de oportunidade, quando o capital utilizado é próprio, sejam juros e taxas pagas para terceiros, quando a fonte de captação é externa, e um considerável esforço deve ser feito para calcular o custo e retorno dos investimentos feitos pelas empresas.
 Para calcular o custo do capital, as empresas utilizam o cálculo do custo médio ponderado de capital, ou weighted average cost of capital (WACC). Segundo Nogueira (2012), o WACC é utilizado para duas importantes funções na gestão financeira: “para calcular o valor da empresa, quando usado como taxa de desconto de fluxos de caixa futuros e para avaliar a viabilidade de novos projetos, funcionando como taxa mínima a ser ultrapassada para justificar o investimento”.
 O WACC é uma média do custo de capitais próprios e dos capitais de terceiros. O cálculo resume-se a encontrar a proporção de capitais próprios e terceiros, encontrar a taxa de custo do capital de terceiros e do capital próprio e atribuir um peso pelo respectivo custo de capital. O somatório dos itens resultará no WACC.
As fontes internas são de capital próprio, e as fontes externas dependem de capital de terceiros. Via de regra, não existe nenhuma recomendação quanto a uma fonte ser melhor que outra, e isso varia de acordo com as condições e o contexto de cada organização.
 -Fontes internas (capital próprio) – As fontes internas de captação de recursos para investimentos, normalmente originam-se da conta de lucros acumulados, ou da criação de fundos de depreciação. Os fundos de depreciação são criadas com base no resultado da empresa, e visam manter o capital intacto ao longo do tempo, por meio da reposição de capital que foi gasto ou ficou obsoleto. Já os lucros acumulados/retidos, constituem a fonte de financiamento interna mais importante da empresa, pois evita os altos custos de captação externa no mercado, como financiamentos, emissão de ações, debêntures, entre outros. No entanto, deve-se atentar para o custo de oportunidade envolvido na gestão dos lucros retidos. O fato de os lucros serem da empresa, não os isentam de custo de oportunidade, e o projeto deve apenas ser realizado quando seu retorno for igual ou superior ao custo de oportunidade envolvido.
 &#8211;Fontes externas (capital de terceiros) – No mercado externo, destacam-se duas fontes de financiamento de capital: o mercado bancário e o mercado de capitais. No caso do mercado bancário, as empresas podem contratar empréstimos bancários para financiar projetos de investimentos. No entanto, estarão sujeitas às regras e taxas cobradas por estes bancos. É importante ressaltar que a taxa de juros cobrada varia influenciada por fatores macroeconômicos, e isso pode encarecer ou incentivar os investimentos empresariais. Muitas vezes, o custo de contratar um empréstimo é menor que o custo de oportunidade de utilizar os lucros retidos da empresa, devido aos incentivos governamentais que podem, eventualmente, ser concedidos para incentivar os investimentos. Nestes casos, os empréstimos são uma boa opção. Caso a política monetária seja restritiva, com altas taxas de juros visando o controle inflacionário, pode ser mais vantajoso utilizar os lucros retidos para os projetos de investimento. No mercado de capitais, destacam-se a emissão de ações, para empresas de capital aberto (ou fechado, via subscrições privadas de capital). Esta possibilidade gera alavancagem financeira para as empresas, e possibilita o levantamento de grandes volumes de capital.
Conclusão
 Por fim, embora existam múltiplas técnicas para analisar a viabilidade econômica e financeira de qualquer tipo de projeto, é preciso, antes de tudo, analisar estrategicamente a razão de existir do projeto.
Todo projeto precisa amplificar a vantagem competitiva da empresa, levando em consideração as capacidades da mesma, bem como seus pontos fortes e oportunidades vislumbradas. Uma análise estratégica minuciosa é a única garantia de que os projetos de investimento oferecerão curtos períodos de payback, bem como elevadas taxas de retorno e VPL.
Referências
ARAUJO, Rodolfo. Você sabe a diferença entre incerteza e risco? Disponível em &lt;www.contabilidade-financeira.com/2012/10/voce-sabe-diferenca-entre-incerteza-e.html&gt;. Acesso em 15 set. 2016.
Cavalcante Consultores. Valor Presente Líquido VPL. Disponível em &lt;http://www.cavalcanteassociados.com.br/article.php?id=61&gt;. Acesso em 15 set. 2016
GUTH, Sergio. O grau de Investimento Definido por um Indicador Econômico e Financeiro. 2012. 298 p. Tese (Doutorado em Economia) – Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro, Portugal. Aveiro.
LUNELLI, Reinaldo L. Análise de investimentos. Disponível em &lt;http://www.portaldec ontabilidade.com.br/tematicas/analiseinvestimentos.htm&gt;. Acesso em 15 set. 2016.
NOGUEIRA, Nuno. Como calcular o custo médio ponderado de capital (WACC). Disponível em &lt; https://www.portal-gestao.com/artigos/7457-como-calcular-o-custo-m%C3%A9dio-ponderado-do-capital-wacc.html&gt;. Acesso em 15 set. 2016.
SERGIO, Cleuderson. Taxa Interna de Retorno TIR. Disponível em &lt; http://www.administ radores.com.br/artigos/negocios/taxa-interna-de-retorno-tir/30435/&gt;. Acesso em 13 set. 2016.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Atributos de uma análise de viabilidade econômica e financeira de projetos

Em um ambiente altamente competitivo, cercado por riscos e incertezas, estar cercado de informações pode fazer a diferença entre o sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento ou projeto. Conheça os principais atributos de uma análise de viabilidade econômica e financeira de projetos.

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Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

“Futuro tem que estar nas mãos dos humanos; não da IA”, diz Harari

Enquanto o mundo lança satélites, o Brasil terceiriza sua própria conectividade e transforma soberania em assinatura mensal



O Brasil segue atrasado nos pilares que definem a soberania digital e de telecomunicações. Enquanto nações emergentes já tratam o domínio do espaço e da infraestrutura de dados como questão de segurança nacional, seguimos dependentes de satélites estrangeiros e de empresas que controlam, de fora, o fluxo de informação sobre o nosso próprio território. Falta uma política clara que una defesa, conectividade e inovação tecnológica. O resultado é um país gigante em extensão, mas pequeno em autonomia digital.



O Satélite Geoestacionário de Defesa e Comunicações Estratégicas (SGDC), lançado em 2017, poderia ter sido o início de uma estratégia robusta. Mas ficou subutilizado, sem continuidade industrial, sem integração com políticas de inclusão digital ou defesa cibernética. Enquanto isso, o mundo avança para constelações de satélites de baixa órbita (LEO) e para comunicações direct-to-device, que permitem conectar diretamente celulares via satélite uma revolução que o Brasil assiste de longe, com regulação lenta e investimentos fragmentados.



Empresas privadas, como a Starlink, de Elon Musk, já possuem autorização da Anatel para operar milhares de satélites de baixa órbita sobre o território brasileiro garantindo conectividade em regiões onde o Estado é ausente. No entanto, esses satélites não pertencem ao governo do Brasil, nem a empresas nacionais. Hoje, o país conta com pouquíssimos ativos espaciais próprios e depende, em larga escala, de constelações estrangeiras para se manter conectado. É o retrato de uma soberania que terceirizou sua própria órbita.





A ausência de uma agenda nacional de soberania digital não é apenas um problema técnico, é uma vulnerabilidade estratégica. Cada gigabyte que depende de redes ou satélites estrangeiros representa dados, decisões e defesas que não estão sob o nosso controle. Fala-se muito em 5G e inteligência artificial, mas sem infraestrutura própria, o país continuará apenas consumindo tecnologia, sem dominar sua base crítica. A soberania digital começa onde termina a dependência tecnológica.



Para o cidadão comum, o tema pode parecer distante, mas é simples: quando o Brasil “aluga” infraestrutura digital, está literalmente pagando para usar o que deveria ser seu. É como depender de um país vizinho para acender a luz da sua própria casa. Sai mais fácil e rápido assinar contratos com empresas estrangeiras do que planejar, investir e construir nossos próprios sistemas. Essa lógica imediatista destrói a autonomia nacional e impede o país de formar uma base tecnológica sólida. O governo precisa entender que soberania não se terceiriza se constrói, com visão de Estado e investimento contínuo.



O Brasil precisa voltar a pensar grande. Investir em satélites próprios, em centros de controle nacionais, em regulação proativa e em políticas industriais que formem uma cadeia produtiva nacional. Não se trata de nacionalismo digital, mas de visão estratégica. Sem domínio do espaço e das redes, o país seguirá preso à lógica da terceirização do futuro e nenhuma nação se torna potência alugando sua própria conectividade.



Por : Alek Maracajá Presidente da ABRADi-PB, professor da ESPM e da Faculdade Republicana, fundador da Ativaweb e autor do livro “Brasil Digital — Nas Entrelinhas da Polarização Política” (semifinalista do Prêmio Jabuti 2025).



“Analisar dados é compreender o comportamento de uma sociedade em tempo real.”

Atributos de uma análise de viabilidade econômica e financeira de projetos

Rafael Luis Wagner

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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