ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E EMPREENDEDORISMO: uma ligação da teoria à prática atual

O artigo trata da relação entre a Administração Empreendedora e o Empreendedorismo destacando as relações teóricas com a prática atual.

Antes de estabelecer uma associação direta entre a Administração, ou em particular a própria Gestão Empreendedora e o sistema Empreendedorismo deve-se retroceder à questão histórica de relevante importância para o entendimento desses aspectos ligados ao empreendedor, assim há mais de quatro décadas atrás explica-se como tudo começou.

O Japão sempre foi um país de maiorias, ou seja, um país de crescente união e trabalho de seus cidadãos, se não desde sua origem, pelo menos quando do início do recomeço do pós-guerra.

A concorrência crescente e competitividade das empresas japonesas era notória, sobretudo a partir dos anos de 1970, e essa situação forçou as empresas norte-americanas e também logo após boa parte das européias a reagirem à questão do crescimento e do avanço empresarial do período. De fato, a princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições de aprendizado a partir do benchmarking das organizações orientais e em específico as japonesas..

Dessa feita, a partir do início dos anos de 1980, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma “revolução gerencial”. Elas simplesmente tinham entendido a visão do cliente e como se manterem num mercado crescente e competitivo.

A obra de OUCHI (1985) muito ajudou, senão diretamente na prática, mas inicialmente na teoria a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. Um modelo apenas de produção em massa sem a devida preocupação com o que o cliente desejava. Assim, o esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora, um tipo de administração mais modernas e inovadora, cujas origens e principais características se destacaram conforme a seguir:

a) Unidades Independentes de Negócios: as chamadas UIN’s que estabeleciam a transformação de departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica, ou seja, de planejamento, organização e controle específicos, mas mantendo a gestão financeira centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas e manter colaboradores com maiores confiança e nível ético;

b) Equipes Empreendedoras (EE): equipes representadas por um grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. Aqui se desenvolvia liderança, a comunicação, a flexibilidade, o espírito de equipe e outras habilidades ditas empreendedoras;

c) “Intrapreneur”: termo cunhado e desenvolvido por PINCHOT III (1989, p. 9) que segundo ele é representado pelo “sonhador que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um “empresário”, buscando inovação e resultados (visão do cliente), só que voltado para um negócio que não é seu;

d) Alianças e parcerias: essa característica não era concebida como uma boa estratégia, isto é, nenhum concorrente queria se unir a outro concorrente, mas sim lutar em um mercado altamente competitivo. Dessa forma, essa estratégia foi vista com outros olhos e que serviria para atingir o nível de competitividade desejado, onde as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais mis orgânicas e flexíveis;

e) Participação nos resultados: atribuiu-se essa característica ao chamado “gain sharing”: a recompensa dos empregados ou das equipes era prevista em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio, isto é, os colaboradores poderiam ter participação em benefícios e muito mais vantagens relacionadas aos ganhos da organização;

f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em “Y” ou participação societária. A primeira é apenas uma metáfora que é associada ao formato da letra A letra Y (i grego ou ípsilon) com a possibilidade de escolha entre dois caminhos a seguir: o primeiro a carreira gerencial ou o segundo a técnica. Hoje há um outro caminho, ou perna que retrata a carreira em “W”, uma vez que empresas possuem colaboradores, considerados líderes, mas que não se enquadram nem como gestores, nem como técnicos.

Em se tratando da Gestão Empreendedora, o modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Essas equipes empreendedoras devem ajudar em situações particulares, muito específicas de alguns empregados. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua autorrealização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Atualmente muitas ideias de colaboradores são aproveitadas pelas empresas e que quando aproveitadas geram Benefícios, viagens ou bônus em dinheiro que incentivam colaboradores a colocar criatividade em foco no ambiente de trabalho.

Segundo matéria destacada por Luiz Beltramin (2010) no editorial de notícias do Jornal das Cidades JCnet.com.br (2010) a Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER) já coloca esse conceito em prática há mais tempo. Desde 1988, a aeroespacial empreende o programa “Boa Ideia”, também com vistas a incentivar a criatividade e participação dos empregados. “O próprio empregado apresenta sua ideia, em cerimônia que ocorre em sua própria área de trabalho e com a participação dos colegas”, ilustra Ricardo Santos, do setor de comunicação social da Embraer.

Outro aspecto que vale destacar é a tese de que o modelo empreendedor, seja através de ideias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, pode quebrar a estrutura organizacional e confundir os conceitos de autoridade e de responsabilidade [é possível que sim], mas garanto que nestes casos a empresa deve desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. Na verdade aposto na iniciativa e no tato e senso de quem está na liderança do negócio.

Outro ponto é que a independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. Tudo isso cabe uma postura pró-ativa e experiente de quem está à frente das equipes empreendedoras,

A partir dos aspectos e características apresentados se estabelece a Administração Empreendedora que envolva toda a organização e a chamada Gestão Empreendedora voltada para as áreas ditas funcionais: RH, Marketing, Logística, Qualidade etc. cujas aplicações devam ser realizadas de forma específica dentro de seus planejamentos, organização e controle interno.

Não se pode falar de Administração Empreendedora sem envolver a cultura organizacional. Cultura está intimamente ligada à educação. Para a Unesco (2002), aeducação deve desenvolver as seguintes competências: Aprender a Ser; Aprender a Conviver, Aprender a Aprender e Aprender a Fazer.

Trazendo o entendimento desses quatro pilares para a disseminação da cultura empreendedora, pode-se inferir que para Aprender a Ser necessita-se do autoconhecimento, ou seja do conhecimento de si mesmo, conhecimento de suas competências, comportamentos e do que precisa ser desenvolvido, bem como autocontrole para que o Aprender a Conviver também se efetive, na forma do reconhecimento do bom relacionamento que um empreendedor precisa ter com seus Stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores, acionistas, bancos, investidores, associações, comunidade, etc); e, por fim, necessita-se da informação para suporte ao aprender a Aprender e ao Fazer. Necessita-se primeiramente do conhecimento teórico, da informação, que mostre os caminhos para o Aprender a Aprender, que experimentado e testado na prática consolida-se no Aprender a Fazer com sucesso.

Para Dolabela (2003), o empreendedor é o indivíduo capaz de gerar novos conhecimentos a partir desses saberes, que são os “quatro pilares da educação”, acumulados na sua própria história de vida, os quais conduzem ao Aprender a Empreender.

É o Aprender a Empreender que bem desenvolvido leva ao alcance de resultados positivos ao longo do tempo e por ser um saber que envolve os básicos é considerado como um dos mais importantes nos processos organizacionais.

Um novo paradigma é instaurado por esses saberes em que se destaca e se valoriza as pessoas. A educação desempenha um grande papel ao fazer com que todos descubram o seu potencial criativo e inovador, revelando as suas potencialidades e que os conduzem a ações empreendedoras.

Segundo Dolabela (2003, p.80), é a partir da ação que nasce o saber empreendedor. Para o autor, esse saber é “construído a partir da ação e da reflexão sobre ela, ou seja, imaginando, criando, inovando, fazendo, alterando o sonho e a si mesmo, persistindo diante dos erros, recomeçando”. Não é um saber que possa ser ensinado por terceiros, pois resulta da visão que o indivíduo tem de um sonho a ser concretizado. A função da educação nesse caso não seria a de ensinar, e sim, de criar um ambiente propício ao empreendedorismo.

É a cultura empreendedora que possibilitará aos empreendedores estarem preparados para definirem seus objetivos de vida, detectarem e agarrarem oportunidades, buscarem informação e para inserirem o planejamento em suas práticas gerenciais.

As organizações necessitam de conhecimento e inovação. Dessa forma Cavalcanti et al. (2001, p. 50) afirmam que as empresas chegam a melhores resultados a partir desses dois fatores e reafirmam com objetividade “a capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento, formando o tripé que se complementa para o sucesso da organizações”.

Como já havia explicado em outros artigos publicados o Empreendedorismo é “uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de empresas” e ainda afirmo que esse sistema apresenta “a capacidade de transformar uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não. Empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”. (ANDRADE, 2012, p. 16)

Este grande sistema envolve principalmente aspectos gerais ativados sob demandas bem específicas, sejam elas sociais, públicas ou privadas:

  • geração do auto-emprego (trabalhador autônomo, aquele que inicia um novo negócio, trabalha por conta própria de maneia formal ou informal);
  • empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem; este tipo tem haver com as associações, cooperativas e outras organizações afins);
  • intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor, aquele que possui habilidades e competências e desenvolve-as no s negócios de outrem);
  • políticas públicas (políticas governamentais para o setor; tem haver com os programas e/ou projetos públicos e governamentais que estimulam o empreendedorismo público e social) (ANDRADE, 2012)

Toda essa teoria acerca do que se encontra sobre Empreendedorismo que foi apresentada até hoje por meio de trabalhos científicos, pesquisas técnicas e profissionais, livros e artigos pode e deve ser associada à prática por meio de ações reais desenvolvidas nos próprios empreendimentos independentemente dos seus portes, ramos de atividade ou tipo de setor, como, por exemplo, aplicação da Liderança e do planejamento bem estruturado para os negócios que se iniciam e os que também já atingiram um certo desenvolvimento no ciclo de vida de empresas.

Há também uma relação particular e de importante correspondência da Gestão Empreendedora com as incubadoras de empresas. Esse tipo de negócio representa instituições que ajudam micro e pequenas empresas nascentes ou que estejam em operação e desenvolvimento, ou ainda que ofereçam produtos e serviços no mercado com significativo grau de criação e inovação. As incubadoras dão suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e também ajudam no processo de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios. (SEBRAE, 2016).

A adoção de características de empreendedores ou de características da própria Gestão Empreendedora, como habilidade de gestão para novos negócios, produtos e serviços, mapeamento de mercado, liderança e diversificação em P & D, associações com start-ups etc são utilizadas na implantação e no desenvolvimento de empreendimentos como incubadoras.

A Administração Empreendedora, basicamente utiliza o Empreendedorismo Corporativo (Intraempreendedorismo com a utilização de algumas características a mais) já que pode ser definido como sendo um grande processo de identificar, desenvolver e implementar ações internas e externas de gestão voltada ao empreendedorismo ou ainda à novas oportunidades de negócios, dentro de uma organização. Utiliza também a criação e desenvolvimento de negócios (geração do emprego autônomo)

Percebe-se a partir do que foi exposto que muitas das ações, características e estratégias utilizadas nas empresas tem haver com esse tipo de modelo Corporativo, assim fica evidente a ligação direta entre a Administração e o Empreendedorismo.

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Flávio R. E. Empreendedorismo e Plano de Negócios. Apostila (Graduação em Ciências Contábeis à Distância) – Curso de Graduação em Ciências Contábeis à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.

CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

DEGEN, R. O Empreendedor- Fundamentos da Iniciativa empresarial. S. Paulo: McGraw-Hill, 1989.

DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Cultura, 2003.

JORNAL DA CIDADE. Empresas premiam ideias de funcionários, por Luiz Beltramin. JCnet.com.br, Bauru, 2010. Disponível em: <http://www.jcnet.com.br/editorias_noticias.php?codigo=191932&ano=2010>. Acesso em 15 jul 2016.

  1. Como as incubadoras de empresas podem ajudar o seu negócio. Artigo SEBRAE Nacional,Brasília, 2016. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-negocio,f240ebb38b5f2410VgnVCM100000b2

72010aRCRD>. Acesso em 15 jul 2016.

ExibirMinimizar
aci baixe o app