A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor

A contribuição de Douglas McGregor é certamente uma das mais relevantes em toda a história do estudo da administração como ciência, técnica e arte. Mas, paradoxalmente, é também uma das mais mal compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimentos em algumas dessas distorções cognitivas.

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro “Aspectos Humanos da Empresa”, somente publicado em português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.

McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações.

As pessoas agem como se as suas crenças sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que não requeressem qualquer revisão em particular ou que não pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se dão conta de que pode existir outros feixes de idéias, com repercussões distintas no comportamento humano nas organizações.

Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.

A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança.

As nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que utilizamos.

As implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Na verdade, a nossa descrença nas pessoas freqüentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a conseqüente perda ainda maior de desempenho.

A profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da expectativa de desempenho que tenha deles.

Diz a Teoria X: “o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas”.

Ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.

A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: “o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.

Ora, se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.

Diferentes práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.

Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos.

A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes.

Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: “as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas”. Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete à organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: “o autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa”.

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho.

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações.

Na primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.

Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas à realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de i

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