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A LIDERANÇA INFORMAL QUE EXISTE DENTRO DA FORMALIDADE DA UFPB/CCA CAMPUS II AREIA/PB

RESUMO Enquanto houver pessoas nas organizações, sempre haverá liderança informal, que surge com o propósito de ajudar os membros do grupo a satisfazerem seus desejos. Este trabalho, de natureza descritiva, teve como objeto de estudo a UFPB/CCA Campus II Areia/PB, objetivando investigar as conseqüências da liderança informal no processo de decisão, e demonstrar se ela pode trazer benefícios a liderança formal. Foram aplicados 178 questionários aleatoriamente aos professores e funcionários, com participação de 21% e 79% respectivamente. Observou-se que a maior parte dos entrevistados considera a liderança de grande importância para todos os departamentos do CCA, alegando que sem ela não existira ordem. Um verdadeiro líder tem que saber conduzir as pessoas de maneira que elas se sintam parte da organização. A informalidade se sobressai na formalidade, pois nem sempre quem tem poder é considerado líder. O relacionamento existente entre os líderes, formais e informai, é fator de grande importância, e deve ser consideravelmente bom. A liderança informal pode tornar-se um empecilho à formal, porém quando utilizada de maneira adequada poderá ser uma aliada, em busca da eficiência e da eficácia no trabalha. Palavras-chave: Liderança; Informalidade; Relacionamento. 1 INTRODUÇÃO Uma das principais funções administrativas é a liderança, que destacou sua complexidade abrangendo grupos formais e informais. Com o passar do tempo o conteúdo da liderança vem se transformando e demonstrando que não existe uma maneira específica de liderar, ou seja, cada líder tem seu próprio estilo de conduzir as pessoas. Ela passou de uma visão autoritária para enfocar um conceito baseado no conhecimento e na habilidade requerida para lidar com pessoas. No dia-a-dia das Universidades pode-se observar que existe uma distribuição de autoridade formal visando a atingir os objetivos pretendidos. Mas através da informalidade também é possível atingir tais objetivos. Para que a liderança informal não prejudique a formal, nem as metas da organização, elas precisam ser conciliadas de forma adequada, onde cada uma possa tomar decisões coerentes. O ideal é que essas duas formas de liderança existam de maneira integrada. Estudar a liderança no contexto do CCA é um meio de verificar a abrangência desse processo dentro de uma instituição de ensino superior, e demonstrar que a liderança formal juntamente com a informal pode trazer benefícios quando conciliadas, buscando atingir os objetivos organizacionais. 2 FUNDAMENTAÇÀO TEORICA 2.2 LIDERANÇA De todas as funções administrativas a liderança parece ser a mais estudada e talvez a menos compreendida. O que se entende dessa função é apenas o começo, pois não existe uma definição de liderança que seja aceita por todos. Porém constitui-se num tema de permanente atualização. Para que trabalhem satisfatoriamente em equipe as pessoas precisam de liderança, ela se faz necessária em todas as atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas. Liderança é um processo que tem como finalidade influenciar as atividades do indivíduo ou grupo para que realize um objetivo em determinada situação. Portanto, líderes não são apenas pessoas que ocupam as manchetes de jornais, mas qualquer indivíduo que conduza com sucesso um grupo que se empenhe numa tarefa. Existem basicamente três estilos de liderança: autoritário, democrático e liberal. Cabe ao líder decidir que estilo utilizar. Segundo Hampton (1990), existe dois tipos distintos de comportamento de líderes um orientado para pessoas outro para tarefas). O líder orientado para tarefa, focaliza o trabalho a ser feito, colocando seu cumprimento em primeiro lugar. O orientado para as pessoas, enfoca o bem-estar e os sentimentos das pessoas, não dando muita atenção para a produtividade. O sucesso de qualquer estilo de liderança depende de como será aplicado. 2.3 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE É a teoria mais antiga a respeito da liderança. Ela parte do pressuposto de que alguns indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Assim o líder possui traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. 2.4 TEORIA CONTINGENCIAL DA LIDERANÇA Essa teoria procura explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo. Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada situação requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia dos subordinados. Para esta teoria líder é aquele capaz de ajustar um grupo particular de pessoas a condições extremamente variadas. 2.5 ORGANIZAÇÃO INFORMAL A organização informal emerge naturalmente entre as pessoas que ocupam cargos na organização formal a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma, pois ele não capta os relacionamentos interpessoais que formam a estrutura informal, nem em qualquer outro documento formal. Ela existe em todos os níveis. Chiavenato (1999, p. 188) diz que: O conjunto de interação e de relacionamentos conseqüentes que se estabelecem entre os vários elementos humanos, numa organização, denomina-se organização informal, em contrapartida à organização formal, constituída pela própria estrutura organizacional. A grande diferença entre a organização informal e a formal é que a segunda enfatiza as posições hierárquicas em termos de autoridade e funções, enquanto a primeira dá ênfase às pessoas e sua relações. A autoridade informal é geralmente ganha, ou seja, vem daqueles que são objeto do seu controle enquanto a formal vem dos superiores, é delegada. Considerada mais um privilégio do que um direito é mais instável do que a autoridade formal, por estar sujeita aos sentimentos pessoais. Na maioria das vezes, a organização informal é considerada como uma força negativa na empresa, mas nem sempre isso é verdadeiro. Caso seus interesses e objetivos estejam interligados com os da empresa, o grupo trabalhará pelos objetivos da empresa e não contra eles. Conforme Oliveira (1998, p. 84), as principais vantagens da organização informal são: proporciona maior rapidez no processo, ajuda a ultrapassar as fraquezas/limitações da estrutura formal, complementa a estrutura formal, reduz a carga de comunicação dos chefes e motiva e integra as pessoas da empresa. E as desvantagens: desconhecimento das chefias, dificuldade de controle, pode contrariar os objetivos da organização formal e possibilidade de atrito entre as pessoas. 2.6 ORGANIZAÇÃO FORMAL Também denominada Estrutura Organizacional, é planejada e oficialmente reconhecida pela empresa. Pode ser definida como as funções e as comunicações que os indivíduos desempenham e suas relações de autoridade e responsabilidade dentro da instituição como um todo, buscando objetivos definidos. Segundo Chester Barnard apud Cury (2000, p. 117), a organização formal é um sistema de atividades ou de forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A organização formal é baseada em uma divisão de trabalho racional, com especialização de órgãos e pessoas em determinadas tarefas. É a organização definida no organograma, no qual se indica as relações dinâmicas entre os membros de uma equipe, que se constituem em responsabilidades, autoridades e comunicações de indivíduos, suas funções e relações com as demais partes da instituição. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Os procedimentos metodológicos correspondem às etapas mais concretas da investigação e têm como objetivo proporcionar ao pesquisador os meios técnicos para garantir a objetividade e precisão da pesquisa.(GUIMARÃES, 2002). A pesquisa tem natureza descritiva e foi realizada a partir de um estudo de caso na UFPB CCA, com levantamentos de opiniões dos participantes da organização. Os dados foram coletados inicialmente, através da observação direta, onde se observou o relacionamento impessoal entre os participantes do CCA, bem como o estilo de liderança adotado pelos superiores. Além dessa técnica, foram utilizadas outras como a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental, e o instrumento de pesquisa questionário, com uma amostra aleatória e questões fechadas. A população foi de 320 pessoas, onde 252 eram funcionários e 68 professores. Foram aplicados 178 questionários, sendo 141 aos primeiros e 37 aos segundos, com participação de 79% e 21% respectivamente. Para calcular a amostra foi utilizada a fórmula do cálculo do tamanho mínimo de uma amostra para realização de uma pesquisa, onde n = N.n/N+n (o tamanho da amostra é igual ao tamanho da população multiplicado pelo tamanho inicial da amostra, dividido pelo tamanho da população mais o tamanho inicial da amostra). Com 95,5% de nível de confiança e 5% de erro. Os dados foram tratados de forma qualitativa, onde as idéias foram consolidando-se durante o processo de coleta, e de forma quantitativa com dados padronizados que permitiram fazer comparações e generalizações. 4 ANÁLISE Analisando os dados obtidos, pôde-se observar que a grande maioria (97%) dos entrevistados se sente parte do CCA, vestindo a camisa da organização e trabalhando para ajudá-la a crescer e tornar-se cada vez mais competitiva. 54% dos entrevistados afirmaram que existe interação entre superiores e subordinados no CCA, mas 8% discordam. Com relação à participação, a maior parte (64%) dos entrevistados afirma que quando dão sugestões nas reuniões nem sempre são aceitas pelo seu superior, depende dos riscos e das perspectivas de através delas alcançarem resultados positivos. Segundo 54% dos entrevistados as normas e regulamentos asseguram o bom funcionamento do CCA. 38% afirmam que seus superiores nem sempre exigem que suas tarefas sejam cumpridas seguindo rigorosamente essas normas e regulamentos, 38% afirmam que sim e 24% que não. Essa exigência do cumprimento de regras e regulamentos tem que existir nas organizações, mas de maneira coerente, porque muitas vezes essas normas e regulamentos provocam limitações nas pessoas, que passam a fazer exclusivamente o que está contido nas normas e regulamentos perdendo assim sua capacidade de pensar, de inovar e de criar. 37% dos entrevistados asseguram que os grupos não têm total liberdade para fazerem o que querem. Cabe ao líder decidir até que ponto dá total liberdade ou não aos grupos, levando em consideração a situação, as pessoas e a tarefa a ser executada. 79% dos entrevistados afirmam que seus superiores demonstram confiar neles, logo 77% dos entrevistados conversam com seus superiores sem temer ser repreendido. Observou-se que 98% dos entrevistados realizam suas atividades visando assegurar uma Universidade publica, gratuita, de qualidade e bem conceituada. Essa percentagem demonstra que as pessoas estão satisfeitas com seu emprego e obviamente querem o melhor para o CCA. 55% dos entrevistados participam de alguma equipe de trabalho que mantém excelente relação com seus companheiros. 72% dos entrevistados possuem objetivos comuns aos do CCA. 25% dos entrevistados identificam uma liderança informal opondo-se a formal. Os grupos informais constituem-se quando algumas pessoas convivem por determinado tempo, tem interesses e valores comuns. Sem dúvida podem se tornar um aliado aos formais, mas quando possuem metas diferentes tornam-se oponentes. Seria interessante o CCA tentar identificá-los e torná-los aliados. Para 33% dos entrevistados a liderança informal pode tornar-se um empecilho para a formal, logo deve ser combatida, 39% afirmam que depende da pessoa e da forma como ela utilizá-la. Apenas 28% consideram que ela não é um empecilho. Segundo 38% dos entrevistados CCA pode alcançar seus objetivos através da informalidade, o que não deixa de ser verdade, pois muitos grupos informais conseguem ser mais eficaz que alguns formais. 55% dos entrevistados concordam que quando utilizada adequadamente a liderança informal auxilia a formal no processo decisório. 50% dos entrevistados acham que a liderança informal às vezes causa conflitos entre os servidores do CCA, prejudicando assim o relacionamento entre seus servidores. De vez em quando esses conflitos fazem-se necessários, desde que construtivos. 47% dos entrevistados afirmam que a liderança informal deve manter-se sempre acima da formal, 30% dizem que depende da situação e 23% dizem que não. 65% dos entrevistados concordam que a liderança formal deve agir juntamente com a informal, 23% dizem que depende do assunto a ser tratado e da importância desse assunto e 12% discordam. Sem dúvida a liderança formal deve trabalhar juntamente a informal, já que a liderança informal sempre vai existir, independente da formal. Quando questionados com relação à necessidade de liderança, 90% afirmaram que a liderança é necessária em todos os níveis do CCA, apenas 3% discordam. Imagine que não existissem lideres, que cada pessoa pudesse agir como bem entendesse, tudo se tornaria um caos. A liderança se faz necessária em todos os níveis, tanto do CCA quanto de outras organizações. É através dela que as pessoas conduzem suas atividades. 5 CONCLUSÃO Investigar se a liderança informal age juntamente com a formal, buscando atingir seus objetivos dentro do CCA se faz necessário para que os dirigentes possam tomar providências, e tentar convencer os líderes informais a buscarem atingir os mesmos objetivos da liderança formal. Um ponto bastante positivo identificado no CCA é o relacionamento que existe entre o líder formal (diretor) e superiores. Percebi-se que existe uma troca de idéias, de opiniões, que algumas vezes são aceitas e outras não, contudo não existem grandes conflitos. Através da análise dos resultados, observa-se que no CCA prevalece o estilo de liderança participativo, pois as sugestões dadas pelos subordinados são aceitas na maioria das vezes. A maior parte dos entrevistados (77%) mantém boas relações com seus superiores, e possuem objetivos alinhados aos do CCA, logo realizam suas atividades visando a garantir uma Universidade publica e de qualidade. Identificou-se também a necessidade de liderança em todos os níveis do CCA, pois sem liderança dificilmente a instituição conseguiria se sobressair, sem considerar que ela é essencial para o alcance dos objetivos. Algumas vezes identifica-se uma liderança informal opondo-se a formal, dificultando assim a tomada de decisões, porém alguns servidores (38%) não descartam a possibilidade do CCA alcançar seus objetivos também através da informalidade. A liderança informal não é necessariamente uma força negativa, é claro que pode tornar-se um empecilho, principalmente quando contraria os objetivos da formal, mas se exercida adequadamente auxiliará a formal a tomar decisões que a ajudarão a ultrapassar problemas com maior rapidez. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AKTONF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação: organização, adaptação e revisão da edição brasileira Roberto C. Fachin, Tânia Fischer. São Paulo: Atlas, 1996. ANDRADE, Maria Margarida de. 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