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A Inteligência Competitiva aplicada nas Organizações do Conhecimento

________________________________ Resumo O papel do conhecimento nas organizações representou e continua representando um desafio para as diversas eras da administração, assim como pode vir a representar um enorme avanço para o desenvolvimento de uma ciência das organizações. O fator informação tem sido desde sempre realçado como determinante no processo de inovação, e em particular na inovação tecnológica, sendo geralmente aceite que fluxos de informação imperfeitos bem como ambientes pobres em informação são limitativos da inovação e da mudança nas organizações. Gerir a informação é, pois, um imperativo de qualquer organização. Apesar das organizações objetivarem a Gestão do Conhecimento focando os processos e as pessoas envolvidas em criar, partilhar, disponibilizar e influenciar o conhecimento nas empresas para o suporte às estratégias de negócio, o que se percebe é simplesmente uma gestão de recursos informacionais como conseqüência deste objetivo. A gestão do conhecimento ocupa uma posição de destaque no cenário empresarial. O entendimento da era do conhecimento e de fenômenos, tais como a globalização, faz com que as organizações necessitem adaptar-se à realidade na qual o trabalho baseia-se no desenvolvimento e utilização do conhecimento. Ao mesmo tempo existe uma sensibilização organizacional com relação à necessidade de se gerir o conhecimento como forma de manter e incrementar os negócios; poucos modelos de gestão do conhecimento são encontrados a fim de sistematizar os trabalhos inerentes ao processo de gestão. A Inteligência Competitiva é um campo que apresentou um expressivo crescimento nas últimas décadas. Constitui um processo sistemático de coleta, gestão, análise e disseminação da informação sobre os ambientes competitivos, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e atingir as metas estratégias da organização. Os sistemas de IC são ferramentas que possibilitam o compartilhamento da informação formal e informal sua integração a uma base de dados incorporando critérios de análise e disseminação do conhecimento. O sistema de monitoramento do ambiente competitivo coloca a disposição do decisor, a inteligências resultante de um processo de análise e discussão dos especialistas destinados ao acompanhamento do ambiente interno e externo da organização. Palavras-chave Gestão do Conhecimento; Inteligência Competitiva; Estratégia Organizacional. Applied competitive intelligence in the organizations of the knowledge Abstract The paper of the knowledge in the organizations represented and continues representing a challenge for the diverse ages of the administration, as well as can come to represent an enormous advance for the development of a science of the organizations. The factor information has been since always enhanced as determinative in the innovation process, and in particular in the technological innovation, being generally it has accepted that imperfect flows of information as well as poor environments in information are limiting of the innovation and the change in the organizations. To manage the information is, therefore, an imperative of any organization. Despite the organizations objectifying the Management of the Knowledge fecund the processes and the involved people in creating, to share, to liberate and to influence the knowledge in the companies for the support to the business strategies, what if it perceives is simply a management of informacionais resources as consequence of this objective. The management of the knowledge occupies a position of prominence in the enterprise scene. The agreement of the age of the knowledge and phenomena, such as the globalization, makes with that the organizations need to adapt it the reality in which the work are based on the development and use of the knowledge. At the same time it exists a organizational sensitization with relation to the necessity of if managing the knowledge as form to keep and to develop the businesses; few models of management of the knowledge are found in order systemize the inherent works to the management process. Competitive Intelligence is a field that presented a expressive growth in the last decades. It constitutes a systematic of collection, management, analysis and dissemination of the information on competitive environments, concurrencies and organizational process, aiming at to subsidize the power to decide process and to reach the goals strategies of the organization. The systems of IC are tools that make possible the sharing of the formal and informal information its integration to a database incorporating criteria of analysis and dissemination of the knowledge. The system of accompaniment of the competitive environment places the disposal of the devisor intelligences resultant of a process of analysis and quarrel of the specialists destined to the accompaniment of the internal and external environment of the organization. Keywords Management of the Knowledge; Competitive intelligence; Organizational strategy INTRODUÇÃO Conhecimento é a representação de todas as habilidades, experiências e capacidades praticadas pelo indivíduo ou pela organização, combinando sentimento, inteligência e capacidade de realização em ciclos contínuos de inovação e interpretação (STYHRE, 2001). Nesse foco, Peter Druker, já propunha a constituição de uma base de conhecimento na sociedade, contendo conhecimentos em rápida mudança o que possibilitaria uma ampla diversidade de aplicações sobre o conhecimento armazenado. Essa proposta reflete diretamente no modo de construir e administrar uma organização inovadora e suas competências, por meio da previsão e aceitação do novo, transformando suas idéias em tecnologia, produtos e processos (DRUKER, 1976). Além das evoluções tecnológicas, a globalização também veio facilitar a criação de um ambiente de negócio, onde os recursos tecnológicos são disponibilizados a todas as organizações e clientes, a preços idênticos. Através da Internet, as organizações podem chegar a mercados distantes com preços competitivos, permitindo assim às empresas inovadoras, a possibilidade de responder à especialização regional e à expansão dos mercados. Tais pressões estão a transformar, em todo o mundo, a natureza da produção e do trabalho, do emprego, das organizações, dos mercados e de todos os aspectos da atividade econômica com impacto no conhecimento, competências, capacidades e know-how necessário para o desempenho profissional (BURTON-JONES, 2001). De acordo com Dawson (2000), o conhecimento constitui um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organização e é a chave para a criação de mais valias. Através das mudanças que surgiram, explica-se a necessidade de se evoluir de uma perspectiva de Gestão da Informação, para um conceito mais alargado de Gestão do Conhecimento que trata de todos os aspectos relacionados com a forma como as pessoas desempenham funções baseadas em conhecimento. Para Morais, o ambiente em que as empresas estão inseridas vive em constantes mudanças, fruto da globalização do mercado, no qual se verifica a queda das barreiras comerciais em quase todo o mundo, o que possibilitou uma maior integração dos negócios e uma rápida transformação nos processos produtivos. Outra característica marcante no cenário mundial foi à transição de uma economia tipicamente industrial para uma economia voltada ao setor de serviços, com forte embasamento na informação e no conhecimento. Segundo Kira Tarapanoff (2001), na sociedade da informação, a hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos proprietários dos meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovação. Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pela hiper-informação, torna-se necessária à adoção de estratégias que permitam a manutenção das vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez mais importante a colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade e menor custo, cada vez mais adaptados às necessidades dos clientes. Para isso exigem-se das empresas uma postura empreendedora e a adoção de uma estratégia de inovação constante, em busca de uma maior percepção de valor por parte do cliente. A GESTÃO DO CONHECIMENTO A Gestão do Conhecimento é referida por Terra (2001) como um processo sistêmico e organizacionalmente específico para a aquisição, organização e comunicação de conhecimento, tanto do tácito como do explícito, dos colaboradores e funcionários da organização, para que estes possam usá-lo de forma mais efetiva. Existe um reconhecimento crescente de que a chave para a criação de conhecimento reside na interligação entre o conhecimento tácito e explícito. É neste âmbito que surge o terceiro domínio, onde a Gestão do Conhecimento é perspectivada como capacidade, facilidade de resposta, permitindo às organizações desenvolverem-se e serem mais competitivas. A criação de conhecimento não ocorre independente de um contexto. Contextos sociais, culturais e históricos são importantes para os indivíduos uma vez que fornecem as bases para a interpretação da informação e para a criação de significados. A Gestão do Conhecimento é, então, uma forma de compreender e de ordenar as atividades organizacionais no interesse da viabilidade, competitividade e sucesso da organização. Espiral do conhecimento. Fonte: Adaptado de NONAKA e TAKEUCHI (1997). A GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO NA COMPETITIVIDADE A competitividade, a informatização e a necessidade de diferencial competitivo fizeram com que as empresas percebessem a importância do conhecimento e da sua gestão. O conjunto destes fatores está impulsionando mudanças na economia, na empresa e no colaborador. Compreender e analisar as transformações sócio-econômicas causadas por estas mudanças é de vital importância na medição de suas conseqüências. Apesar do reconhecimento da importância do conhecimento como fonte para a vitalidade econômica e determinante para o poder político, não constitui uma idéia nova, só recentemente os conceitos, princípios e práticas relacionados com a Gestão do Conhecimento com o objetivo de aumentar a capacidade da organização em explorar o conhecimento abandonaram a periferia do pensamento e das práticas da Gestão (LITTLE, QUINTAS E RAY, 2002). Neste quadro, o conhecimento, compreendido como a capacidade para uma ação efetiva. (SENGE, 2000), constitui um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organização e a chave para a criação de mais valias. Estas mudanças explicam a necessidade de se evoluir de uma perspectiva de Gestão da Informação enquanto gestão de algo que é, ou pode ser, digitalizado para um conceito mais alargado de Gestão do Conhecimento que trata de todos os aspectos relacionados com a forma como as pessoas desempenham funções baseadas em conhecimento (DAWSON, 2000). INTELIGÊNCIA COMPETITIVA A Inteligência Competitiva não surgiu recentemente das pranchetas de administradores, economistas e cientistas da informação. A Inteligência Competitiva tem suas raízes em práticas de dominação hegemônica que vêm sendo Ordem de batalha: a disposição como são organizados no campo de batalha os meios de combate e de apoio ao combate desenvolvido pelos grupos sociais desde a Antigüidade, motivados permanentemente por guerras e conflitos de interesses humanos, políticos e econômicos. Pode-se assim pensar que a evolução das práticas de inteligência caminha passo a passo com o desenvolvimento moral do homem. Para a maioria dos especialistas no tema, o que hoje se denomina Inteligência Competitiva vem sendo aperfeiçoado desde tempos imemoriáveis. Registros históricos milenares mostram claramente a preocupação humana com as informações sobre os inimigos e o ambiente inseguro onde ele sobrevivia. Conforme relata em sua obra Arte da Guerra o estrategista militar chinês Sun Tzu, que viveu no século IV a. C, abordou a questão da competitividade SunTzu disse: Se você conhecer o inimigo e a si próprio, não precisará temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhecer, mas não ao inimigo, para cada vitória conseguida também sofrerá uma derrota. Se você não conhecer o inimigo nem a si próprio, sucumbirá em todas as batalhas. Outras frases ditas por ele também demonstram essa inteligência, como: quando se é apto, fingir incapacidade; quando se é ativo, inatividade; e ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo: simule desordem e ataque. Contudo, é interessante observar como Sun Tzu chegou perto do atual espírito da Inteligência Competitiva. Assim como as organizações competitivas mais modernas dão ênfase ao estudo da indústria na qual operam, Sun Tzu asseverava, há mais de dois mil anos, a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local de batalha. A Inteligência Competitiva pode auxiliar as empresas a obter melhores resultados: antecipando movimentos do macroambiente que geram impacto positivo ou negativo nas organizações; antecipando os movimentos dos concorrentes, fornecedores ou clientes; antecipando o surgimento de novas tecnologias, o surgimento de produtos substitutos ou de novos entrantes; respondendo a questões e anseios dos tomadores de decisão; reduzindo o risco na tomada de decisão. Segundo Tyson (1998), a Inteligência Competitiva (IC) não exige o conhecimento e o uso de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas habilidades que já não estejam disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela está focalizada nas competências, habilidades e técnicas já existentes, mas em uma direção e num propósito que, estes sim, são novos em muitas empresas. A IC é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa. IC é ainda o processo de aumentar a competitividade no mercado através de um maior entendimento dos competidores e do ambiente competitivo em que a empresa está inserida. Jacobiak (1994) apresenta um conceito mais estratégico, definindo IC como a atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. A importância da IC para as empresas é um assunto consolidado, pelo menos no meio acadêmico e nas empresas de consultoria. Relativamente às empresas, no entanto, verifica-se que essa visão parece não ser tão clara, quando se leva em conta a quantidade das que optaram pela implementação organizada de um sistema de IC. Para Tyson (1998), o problema histórico da IC é que ela tem sido implementada, na maioria das empresas, de uma forma desorganizada, de maneira empírica, feita por dirigentes empresariais que se utilizam somente de fontes convencionais de informação. O problema é que a competitividade e a informação inviabilizam tentativas de processos que não estejam bem sistematizados. Dentro dessa perspectiva é que se pode encontrar trabalhos enfocando a necessidade de implantação de um sistema de inteligência e sugerindo a adoção ou não de certos procedimentos para a implementação desse sistema, fruto na maioria das vezes de estudo de casos em empresas que já optaram pelo seu uso. O objetivo deste artigo é analisar as diversas propostas que têm sido estudadas, classificando os procedimentos sugeridos em referências que devem ser seguidas, quando houver consenso ou não, respectivamente, quanto à sua utilização. SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Na etapa de coleta das informações busca-se a identificação e classificação das fontes de consulta, a coleta de informações propriamente dita e seu tratamento. A classificação das fontes de consulta pode levar em conta a origem (interna ou externa à organização); o conteúdo (fontes primárias e secundárias); a estrutura da informação (fontes formais ou textuais ou informais); e o nível de confiabilidade (informações de alto risco, de confiança subjetiva e altamente confiáveis). Estes itens de classificação podem ser disponibilizados em uma matriz para uma melhor contextualização, visualização e análise da informação. Também nesta etapa pode-se criar uma matriz de classificação das fontes de informação, onde se colocam as fontes pesquisadas, sua origem, a área estratégica que as fontes contemplam, a estrutura, o conteúdo e o grau de confiabilidade. O tratamento da informação requer sua organização, classificação, indexação ou descrição e resumo, além da determinação da sua relevância e confiabilidade. Na etapa de análise das informações, haverá a possibilidade de utilização de vários modelos de análise, que serão: ® Matriz SWOT: Neste modelo analisam-se as informações internas à organização frente aos fatores externos, que se apresentam como ameaças e oportunidades à organização. Através desta matriz pode-se determinar os pontos que devem ser priorizados para atendimento das necessidades estratégicas. ® Benchmarking: O processo comparativo que busca identificar as melhores práticas da empresa, é uma boa ferramenta para se avaliar a eficiência dos processos e das habilidades requeridas. ® Cenários: Neste modelo as informações são estruturadas na forma de textos, que consideram o comportamento futuro das variáveis que impactam a instituição. Os cenários serão utilizados para a orientação estratégica a médio e longo prazos. Na etapa de disseminação o grupo de inteligência competitiva deve considerar: a forma de distribuição dos resultados gerados (específico a um determinado usuário - ou geral distribuído a toda organização); o tipo de linguagem a ser utilizada e a periodicidade da divulgação dos resultados aos usuários. O trabalho de inteligência competitiva é avaliado e reavaliado, tanto internamente como externamente. A avaliação interna se refere ao método escolhido para a identificação das necessidades dos clientes e da análise das informações coletadas, bem como as fontes de consulta utilizadas. A avaliação externa se refere à utilização e importância dos produtos gerados junto aos usuários. Lembrando que a credibilidade dos trabalhos de um sistema de inteligência competitiva está intimamente ligada ao grau de contribuição dos produtos gerados na melhora da competitividade da organização, e no alcance de seus objetivos e posicionamentos estratégicos. Uma vez concluída esta fase de análise das informações, através das técnicas apropriadas, serão gerados relatórios com resultados obtidos e com todos os possíveis cenários futuros, que serão enviados à direção da Instituição, de forma sistemática e periódica. Assim, a direção manter-se-á informada de todos os tipos de movimentações mercadológicas e de inovações tecnológicas que tenham relevância para o mercado nacional. Fases do Ciclo de Produção da Inteligência Existem algumas técnicas que ajuda na realização da prospecção e monitoramento informacional, mas é importante mencionar que existe diferença entre as técnicas aplicadas no ambiente interno das técnicas aplicadas no ambiente externo à organização. Algumas técnicas são utilizadas na prospecção, como a utilização de cenários, brainstorming etc., outras são utilizadas visando o monitoramento informacional. Inicialmente, serão abordadas algumas técnicas aplicadas estritamente no ambiente interno da organização. As técnicas de prospecção e monitoramento podem ser aplicadas em níveis diferenciados do ambiente organizacional: a) monitoramento das atividades de produção; b) monitoramento das atividades de pesquisa e desenvolvimento; c) monitoramento das atividades de marketing e vendas; d) monitoramento das atividades de planejamento e estratégias de ação; e) monitoramento das competências internas. Além dos níveis diferenciados para aplicar as técnicas de prospecção e monitoramento no ambiente interno da organização, vale lembrar que cada um dos níveis trabalha com duas categorias informacionais, conforme segue: 1) Monitorando as informações estruturáveis, isto é, aquelas produzidas internamente, nos diversos setores da organização, porém sem seleção, tratamento e acesso. Essa etapa requer um procedimento mais efetivo da organização, por isso, é fundamental a elaboração de normas administrativas, visando à sistematização dos dados, informação e conhecimentos existentes. Como exemplo, pode-se citar a elaboração de uma norma administrativa que fixe os procedimentos para as pessoas que participam de eventos pela organização como: congressos, feiras, visitas, cursos etc. A norma deve ser clara e objetiva, estabelecendo os procedimentos de conduta de quem participou desses tipos de eventos. Exemplos: a) obrigatoriedade para as pessoas da organização cumprirem os procedimentos da norma; b) preenchimento de formulários (on-line ou off-line) adequados à cada tipo de evento; c) elaboração de relatórios que tenham um padrão organizacional; d) socialização dos materiais adquiridos com recursos da organização como: livros, catálogos, relatórios, revistas, vídeos, disquetes, cd-roms etc.; e) socialização da rede de relacionamentos construída durante o evento como: cartões de visita, informações observadas informalmente, etc.; f) socialização do conhecimento construído durante o evento, através de palestras e reuniões específicas para esse fim, bem como a sistematização do exposto. 2) Monitorando as informações estruturadas internas, isto é, aquelas que estão necessariamente consolidadas/sistematizadas em algum tipo de suporte (arquivos, bibliotecas, bases de dados, sistemas etc.). Essa etapa requer uma cultura e uma estrutura organizacional positiva em relação à sistematização de dados, informação e conhecimento e pressupõe que a organização possua uma estrutura de qualidade, quanto às tecnologias de informação, bem como quanto à organização, tratamento e análise dos dados, informação e conhecimento. Como exemplo, pode-se citar os chamados Serviços de Atendimento aos Clientes (SACs), as informações gravadas ou anotadas pelo setor devem ser monitoradas constantemente de forma a extrair informações relevantes ao negócio da organização. Quanto mais formalizada as atividades do setor, melhor será a resposta ao monitoramento informacional da organização, visando o processo de inteligência competitiva. Exemplo: a) formalização do setor na organização; b) preenchimento de formulários (on-line ou off-line) adequados; c) elaboração de indicadores diversificados (por produtos, por tipo de cliente, por região, por faixa etária, por renda, por sugestões etc.); d) elaboração de relatórios técnicos (on-line ou off-line). Para definir as técnicas de monitoramento, também deve-se observar critérios simples, porém importantes. A equipe responsável pelo monitoramento precisa definir claramente detalhes como: ® freqüência com que se deve realizar o monitoramento; ® foco do que de fato deve ser monitorado; ® restrições/limites do que de fato deve ser monitorado; ® relevância do que de fato deve ser monitorado; ® abrangência do que de fato deve ser monitorado. Num segundo momento, serão abordadas algumas técnicas aplicadas estritamente ao ambiente externo à organização. As técnicas de prospecção e monitoramento podem ser aplicadas com diferentes objetivos: ® monitoramento concorrencial: concorrentes atuais e potenciais; comportamento do mercado em relação ao consumo; produtos similares entrantes; consumidor; fornecedores; cadeia produtiva. ® monitoramento tecnológico: avanço da construção de conhecimento científico e tecnológico (patentes e normas técnicas); inovação tecnológica; materiais e processos inovadores; tecnologias e ferramentas de manufatura; tecnologias de informação. ® monitoramento político-econômico: políticas governamentais de países; legislação comercial; resoluções de comércio exterior; editais governamentais (programas e ações, fomento, capacitação); indicadores econômicos e conjunturais. ® monitoramento financeiro: acompanhamento das Bolsas mundiais (ações); investimentos; balanços; mercado financeiro em geral. ® monitoramento ambiental: meio ambiente; imagem institucional; atuação institucional no contexto em que está inserida. Além dos diferentes objetivos visando aplicar as técnicas de prospecção e monitoramento no ambiente externo à organização, vale lembrar que duas categorias informacionais farão parte do monitoramento, conforme segue: 1) Monitoramento de informações não-estruturadas, produzidas externamente à organização, porém não estão sistematizadas, nem filtradas a partir de qualquer tipo de intervenção, bem como estão sem tratamento de qualquer espécie. É necessário realizar anteriormente o mapeamento das necessidades da organização, visando o monitoramento, a seleção e filtragem de dados, informação e conhecimento existentes fora da organização. Como exemplo, pode-se citar o estabelecimento de uma rede de relacionamentos, de forma que possibilite a obtenção de informações relevantes ao processo de inteligência competitiva. Algumas técnicas podem ajudar a construir esse tipo de rede de relacionamentos: a) estabelecer vínculos universidade-empresa; b) realizar parcerias com laboratórios de institutos de pesquisa; c) criar mecanismos de aproximação sistemática com os fornecedores, como por exemplo eventos, palestras, coquetéis de lançamento de produtos etc.; d) acompanhar a mídia de modo geral, analisando eventos como: acontecimentos políticos e sociais relevantes ao negócio da organização; e) participar ativamente de associações/sociedades do setor produtivo, no qual a organização está inserida. 2) Monitorando as informações estruturadas externas à organização, isto é, aquelas que estão necessariamente consolidadas/sistematizadas em algum tipo de suporte (Internet, bibliotecas, arquivos, bases de dados, sistemas de informação etc.). Pressupõe que a organização possui uma estrutura de qualidade, quanto às tecnologias de informação, bem como quanto a organização, tratamento e análise dos dados, informação e conhecimento. Como exemplo, pode-se citar os bancos de dados comerciais, como o The Dialog Corporation que disponibiliza atualmente, aproximadamente 800 milhões de registros informacionais das várias áreas do conhecimento, distribuídas em bases de dados financeiras, cadastrais, bibliográficas etc. As informações estruturadas devem ser aproveitadas ao máximo pela equipe responsável pelo monitoramento informacional, pois já estão tratadas e são de fácil acesso. Desse modo, é fundamental a identificação das fontes de informação disponíveis e relacionadas ao negócio da organização. Algumas ações nesse sentido, são importantes: ® formalização de um setor com pessoas capacitadas para a realização desse tipo de monitoramento; ® elaboração de serviços e produtos específicos aos diferentes públicos da organização; ® socialização de dados, informação e conhecimento a todos os setores da organização. O monitoramento contínuo do ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores, novas tecnologias, novos produtos) deve tornar-se parte do processo de gestão estratégica das organizações. É dessa forma que a empresa conseguirá manter um aprimoramento contínuo que permitirá que ela se mantenha competitiva num mercado que exige respostas cada vez mais rápidas às constantes mudanças ambientais. CONSIDERAÇÕES FINAIS A utilização da Inteligência Competitiva é uma das respostas que vem sendo dada pelas organizações como forma de transformação da informação obtida com o monitoramento externo em tomada de decisão. A atividade de inteligência nas empresas não pode ser considerada algo novo, mas o que ocorre no momento é a percepção de que essa atividade precisa estar bem estruturada, caso se pretenda tornar a empresa mais competitiva e melhor posicionada no mercado. Diante dessa percepção e da importância que o papel da IC tem assumido no ambiente organizacional, encontramos na literatura diversas sugestões para implantação de sistemas de IC. A primeira conclusão que se pode tirar da análise desse artigo é a inexistência de um modelo que possa ser prontamente adotado. Em questões como estrutura, localização, metodologia e formação da equipe, foi possível observar opiniões bastante divergentes em relação aos autores pesquisados. De maneira geral, podemos dizer que, do ponto de vista do funcionamento da atividade de inteligência, é necessário um trabalho profundo de avaliação para se definir a forma que deverão tomar a equipe e o sistema de IC. Tamanho da empresa, localização geográfica, estrutura organizacional, atividades de negócio, poder de decisão e tecnologia disponível têm que ser considerados na escolha. Por outro lado, do ponto de vista estratégico, existe quase que uma unanimidade em relação às opiniões em relação aos pré-requisitos necessários para se começar e se direcionar um trabalho de IC, o que permitiu traçar algumas diretrizes a serem observadas. Exemplos disso é a necessidade de um patrocinador, a importância das pessoas e o estabelecimento de padrões éticos. Tal qual a gestão do conhecimento, a inteligência competitiva não é um pacote que possa ser comprado numa empresa de consultoria. A inexistência desse modelo, no entanto, pode contribuir para que a organização, ao ter que avaliar sua situação para optar por um ou outro procedimento, promova uma revisão de seus processos e o desenvolvimento da cultura de compartilhamento necessária para que a IC possa alcançar seus objetivos. Cabe ressaltar, mais uma vez, a importância das pessoas no processo. A adaptação das ferramentas à cultura organizacional pode se tornar fator decisivo para o sucesso da IC na organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BURTON-JONES, A Knowledge Capitalism Business, Work and Learning im the Nem Economy, New York, 2001. CARDOSO FILHO, Walter F. Inteligência Empresarial Estratégica. In IIR Conferences, 2002, São Paulo. Inteligência Competitiva. DRUKER, Peter F. Uma era de descontinuidade: orientações para uma sociedade em mudança. Traduzido por Willian Heinemann, Rio de Janeiro, Ed. Zahar, 1976. JAKOBIAK, F. Le brevet source dinformation. Paris: Dunod, 1994. LITTLE, S., QUINTAS, P. E RAY, T. Managing Knowledge: an essential reader.Londres, 2000. MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. MORAIS, Ednalva F. C. (coord.) Inteligência Competitiva: Estratégias para Pequenas Empresas. UnB/CDT, Brasília, 1999. 60 p. SENGE, Peter M. 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