A Gerência na Corporação Virtual

Breve Histórico da Gerência O período da Produção em Massa 1901~1930 caracterizava-se pelo protecionismo e tinha o foco direcionado ao processo, a atividade e a produção eram especializadas, o ambiente externo era totalmente esquecido, desconsiderado. A produção oferecia enorme resistência à diversificação e o sucesso das organizações pareciam estar na descoberta da melhor maneira de se fazer um trabalho e chegar-se a um padrão de produtividade sob o qual era bastante exigir-se do operário o cumprimento rigoroso das rotinas padronizadas. O modelo científico de Taylor mensurava os passos das tarefas e relacionando-os ao tempo necessário à sua execução de forma que o seu cumprimento proporcionasse a maior produtividade possível de ser obtida. Desprezava, aquele modelo, as limitações e necessidades humanas, tolhia a criatividade, sugava vidas, destruía o trabalho em equipe e formava gerentes fiscalizadores dos segundos trabalhados pelos operários e pagos pela empresa. O processo de comunicação hierarquizado contava com um exército de gerentes coletores de informações transmitidas, de forma resumida e filtrada, a várias instâncias superiores até chegar ao responsável pela decisão voltando pelo mesmo caminho determinando o que os trabalhadores deveriam fazer. Ainda assim, a produção era sempre crescente favorecida também por terem os produtos um ciclo de vida longo já que a diversificação era um dos paradigmas da Produção em Massa. A Gerência na Corporação Virtual O advento do computador que processa dados e gera informações as quais subsidiam a decisão, as características conjunturais da era Pós-Transição 1970 ~1990 e da era da Informação 1991 ~ 2000 marcadas pela turbulência econômica, desafios novos, constantes e inesperados, novos valores, estruturas e variáveis, escassez de recursos, curtíssimo ciclo de vida do produto, responsabilidade social e globalização exigem uma nova postura gerencial. A Corporação Virtual precisa de gerentes que fixem metas, meçam resultados, dirijam estratégias, instalem processos e estabeleçam um ambiente no qual funcione a engenharia simultânea. Estes Gerentes Virtuais devem vençam antigos paradigmas delegando autoridade aos funcionários de forma a funcionar o controle total da qualidade, devem ainda elevar o nível de competência através da formação profissional podendo confiar que as coisas certas serão feitas por quem executa o trabalho, favorecendo o afloramento da sinfonia de Drucker. É possível, desta forma, aumentar a amplitude de comando da gerencia abandonando o número de seis tido como ótimo para até duzentos ou mais trabalhadores ligados a um gerente. Uma vez formados, orientados e informados dos objetivos e metas os executores dos processos necessitarão cada vez menos da gerência intermediária ou de acessória já que, também, a tecnologia da informação permite a centralização do controle e a descentralização das decisões. Obviamente as técnicas convencionais herdadas do modelo científico em nada viabilizarão esta amplitude. Os Sistemas de Informações Gerenciais Virtuais, um meio de obtenção instantânea de informações vitais pela pessoa que toma as decisões e as distribui na mesma velocidade, e medidores de desempenho utilizados de forma corporativa e multidirecional, passam a ser vitais nas organizações. Estes sistemas dentre outros que possam facilitar o gerenciamento da interação com fornecedores formam um verdadeiro Sistema de Apoio ao Executivo. É certo que a tecnologia por se só não é suficiente, ela oferece ainda o risco de soterrar o gerente com dados e informações que poderá arrisca-lo a trabalhar com o resumo dos resumos que por não trazerem de forma adequada a verdadeira mensagem das suas fontes. Faz-se necessário o adensamento do conhecimento tácito da gerencia à experiência colhida e vivenciada no contato direto com seus colaboradores no local onde as coisas efetivamente acontecem, dando-lhes ainda o reconhecimento pessoal extremamente necessário. O gerente na Corporação Virtual deve assumir a postura de um facilitador ou treinador, gerar um ambiente dinâmico no qual as pessoas mais criativas possam trabalhar em conjunto. Com a elevação da amplitude de comando da gerencia os seus novos grupos serão heterogêneos e estes não serão formados apenas por trabalhadores tradicionais, grupos de trabalho e forças-tarefas temporárias atrairão elementos transferidos de outros departamentos que trabalham em tempo parcial, em horários diferenciados ou até mesmo não são empregados da empresa e sim de parceiros fornecedores ou distribuidores. O gerente precisa, portanto, saber estabelecer metas para este tipo de grupo e ter a certeza de que elas serão cumpridas; necessita saber também quando liderar e quando afastar-se do processo e somente acompanhar os interesses e responsabilidades do grupo. Certamente não é uma tarefa fácil. Um modelo facilitador deste novo estilo é a gerência participativa no qual os colaboradores participam em condições de igualdade com os seus respectivos gerentes desde a fase de planejamento à tomada de decisões. Neste processo participativo onde o funcionário encontra-se mais bem informado e os especialistas assumem papéis proeminentes, atuando muitas vezes como lideranças situacionais, a gerencia perde o apoio na hierarquia, a posição, o cargo e a autoridade perdem seu sentido tradicional uma vez que a gestão participativa oferece maior envolvimento daqueles que fazem acontecer. A Corporação Virtual tem seu sucesso cada vez mais dependente da criatividade, da exploração de boas idéias, assim a gerencia tem um papel importante descobrindo e agrupando pessoas cuja colaboração seja importante na ação dessas boas idéias, para tanto o gerente não poderá restringir sua visão ao grupo pelo qual responde, deve ele interagir com os demais grupos, departamentos e até outras empresas de forma sinérgica para produzir os resultados esperados. A Gestão Participativa é, por si, um grande fator de motivação já que oferece espaço à criatividade das pessoas, fornece-lhes informação e atribui-lhes a responsabilidade de poder decidir. No entanto o gerente deve buscar outras formas de motivar os seus colaboradores tais como: despertar nos funcionários a importância do seu trabalho; permitir-lhes a oportunidade de controlar suas próprias carreiras; recompensa-los, com base em resultados mensuráveis, pela sua contribuição para o sucesso da empresa; dá-los a oportunidade de adquirir novas qualificações e conquistar o reconhecimento público ou profissional, entendendo que a lealdade dos colaboradores não é mais com o chefe ou com a empresa e sim com os projetos que atendem a missão e oferecem desafios, crescimento e crédito pelos resultados. Uma vez motivados, informados e capacitados os colaboradores, a gerencia intermediária destituída do poder convencional e agora com sua sutil atuação num grupo maior, diversificado e mais exigente necessita também ser alvo de atenção da cúpula da organização. Para manter motivado os gerentes neste novo ambiente, o Executivo Maior, o CEO, deve estabelecer e preservar um sistema de remuneração que os mantenha tão motivados quanto os demais funcionários, conferir maior auto-identificação com o sucesso da Organização transferindo parte do seu poder e independência àquele nível gerencial. Esta transferência de poder deve acontecer de forma a não configurar a acefalia empresarial cujas conseqüências podem variar entre não adaptar-se às constantes mudanças conjunturais e ambientais ou inclinar-se para um rumo não desejado. A função do CEO deve revestir-se em estabelecer a visão e o caráter corporativos transmitindo-as de forma hábil aos seus funcionários; simbolizar a empresa e ser o seu maior generalista confiando nos seus funcionários fazendo uso do seu poder com parcimônia e nos pontos de pressão certos a fim de provocar mudanças de forma quase imperceptível.
ExibirMinimizar
CEO Outllok, A era da liderança resiliente. Confira os Resultados.