A bíblia, a delegação e empowerment-energização

A responsabilidade é a maior incentivadora do desenvolvimento dos homens.<br /> Mary Parker Follett<br /> <br /> É “atualizado”, quem fala empowerment – energização. Um dos discursos preferidos de executivos e consultores. É a tal da delegação, que, na grande maioria, consciente ou inconscientemente, é manipulativo e ineficaz. Repleto de faz-se assim, para se obter excelentes resultados, mas tudo continua como antes no quartel de Abrantes. A palavra tem enorme força e poder, mas não é sucedânea da competência conceitual e nem da ação necessária<br />

A responsabilidade é a maior incentivadora do desenvolvimento dos homens.
Mary Parker Follett


É atualizado, quem fala empowerment energização. Um dos discursos preferidos de executivos e consultores. É a tal da delegação, que, na grande maioria, consciente ou inconscientemente, é manipulativo e ineficaz. Repleto de faz-se assim, para se obter excelentes resultados, mas tudo continua como antes no quartel de Abrantes. A palavra tem enorme força e poder, mas não é sucedânea da competência conceitual e nem da ação necessária.

O tema, delegação, empowerment-energização, é tão antigo quanto a bíblia. Jetro, sogro, de Moises, ao observar que este estava se esgotando de tanto trabalhar, resolvendo toda sorte de assuntos, dos importantes aos urgentes-irrelevantes, diz-lhe: se quiseres atingir o objetivo de conduzir teu povo à terra prometida, terás que treinar uma equipe para receber delegação para resolver as questões repetitivas e programáveis. Passe às pessoas da equipe os princípios e os conceitos nos quais te fundamentas, para que, com base nos princípios, estas possam refletir e tomar as decisões acertadamente, do contrário chegarás à exaustão e prejudicarás teu povo (organização). Surge o primeiro registro de: consultor, treinamento e delegação.



ALGUNS FALSOS DILEMAS QUANDO SE PENSA EM DELEGAR.



Não consigo ter tempo para fazer o planejamento, (o quê, porque, para quem e quando), a organização (como) e treinar. O treinamento, no Brasil, é percebido como o são os manuais de instrução dos equipamentos que compramos, você tem as condições de informar-se para a máxima utilização dos recursos, mas não as usa, contentando-se em ligar e desligar o equipamento pelo qual pagou uma enormidade para ter os recursos que não utiliza. Assim os executivos fazem com os subordinados, realizam um rol imenso de requisitos para o cargo, para, após a admissão, promoção ou treinamento, enquadrar o funcionário no pernicioso para o individuo, organização e sociedade -: quem pode manda, quem não pode deve ter o juízo de obedecer.

Exatamente, por não ter tempo de realizar atividades que agregam valor, é que o colega precisa delegar. E o medão de parecer dispensável! Mas não é só o empreendedor-empregado que tem medo ou sensação de perda, o detentor majoritário do capital, vulgo dono, também tem sentimento semelhante. Há os que preferem perder dinheiro a ter a mínima sensação imaginária e doentia de perda de parcela insignificante de poder. Alguns entram em pânico, quando percebem que para tornar a empresa mais lucrativa precisam aceitar a idéias de limitar seus caprichos, estabelecendo metas claras, indicadores de desempenho e que o erro é excelente oportunidade de aprendizagem para os intervenientes. Alguns oferecem resistência menor, quando a delegação destina-se a melhorar o controle sobre o comportamento dos colaboradores e, não, sobre resultados.

Se sua organização preza, equivocadamente, o HBC hora-bunda-cadeira ou confunde ocupação com produção de resultados significativos, você poderá ficar no emprego, se enganando, se matando diariamente, mas não estará crescendo como pessoa e como profissional e, portanto, não obtendo empregabilidade e nem experiência para empreender seu próprio negócio.

O pessoal não é competente e nem tem responsabilidade. Você é o chefe, se eles estão na empresa é porque você quer. Tome uma das duas atitudes: treine ou demita. Pare de não quer perceber a realidade - o problema é você.

O pessoal não aceita delegação. A ausência de motivação para assumir responsabilidade é um traço infantil. Ou você estimula o funcionário a melhorar seu diálogo interior para que ele chegue à maturidade ou o demita, caso você não possa transferi-lo para uma atividade mecânica, repetitiva e com baixíssimo grau de responsabilidade. Na maioria dos casos, a verdade é que o chefe não constrói uma relação de confiança com seus subordinados. A cultura da organização percebe o erro como oportunidade para punir, ridicularizar e para a percepção distorcida de reforço para não delegar ou o famoso: agora te peguei ou ainda: só eu posso fazer isso! Nesse clima é complicado alguém querer assumir responsabilidade adicional e desempenhar-se com excelência.

SUGESTÃO DE DIAGNÓSTICO

Possíveis causas de porque essa recomendação bíblica continua no campo das boas intenções:
1 O foco da quase totalidade dos cursos de formação e de MBA em Administração restringe-se a fornecer enorme massa de informação. Descuidando-se da formação desenvolver atitude e comportamento produtivo diante de pessoas, problemas e conflitos interpessoais. No Brasil, a EBAP-FGV, nos anos sessenta, fez uma experiência no sentido de focar mais a formação, enfrentando a resistências dos alunos, inclusive a do autor deste texto, que estavam ansiosos por informação. Os orientadores entendiam que as pessoas, medianamente inteligente, adquirem informações rapidamente, enquanto, o desenvolvimento da maturidade, hoje conhecida como inteligência emocional, demanda longo tempo e requer sadia orientação familiar complementada pelo apoio de uma equipe competente de psicólogos e pedagogos.

2 O foco da maioria dos treinamentos repete o dos cursos de formação e de pós-graduação. Toma informação e quanto mais siglas e termos em inglês mais erudito e competente o palestrante. O treinando, até por condicionamento, fica na expectativa - alguns até exigem - de indicações de como fazer e de receitas milagrosas. Quanta perda de tempo e de dinheiro! Freqüentemente, esses eventos fundamentam-se no falso pressuposto de que o Homem é ser racional.

3 A falta de tradição do executivo brasileiro de não buscar os serviços de mentoring, para ter um interlocutor confiável para analisar: delegação, políticas, estratégias, alteração de estruturas, processos, e de poder. Contribuir para a solução de conflitos intra e interpessoais, oferecendo-lhe perguntas e conceitos para reflexão e feedback confiável e isento para redução do seu eu cego.

4 A presunção de ser Divino, que alguns empresários e executivos têm. não erro nunca, os menos doentes, dizem quase nunca. O pólo oposto é o excesso de insegurança. Esses não se lembram de que o erro é uma característica humana e, por isso, centralizam tudo na vã esperança de controlar tudo e todos, esquecem que não existe segurança absoluta. Essas são, no âmbito pessoal, as causas mais presentes.


Jansen de Queiroz Ferreira
Diretor da Gestão Polifocal, Consultoria, Treinamento e Mentoring
jansen@gestaopolifocal.com.br




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