Café com ADM
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A aplicação do planejamento estratégico na realidade brasileira.

Quando aprendemos administração ou planejamento estratégico na forma acadêmica, qualquer autor que sirva de base ao estudo, seja qual for, prega uma análise estruturada e abrangente do ambiente interno e externo da empresa para a elaboração de um plano de estratégia empresarial. Normalmente, a análise do ambiente interno, comumente baseada numa análise SWOT ou algo similar, preocupa-se em descrever um retrato atual da estrutura da empresa analisada, basicamente respondendo à questões básicas do tipo o que fazemos bem e o que pode ser desenvolvido a partir disso, bem como o mapeamento de objetivos das partes interessadas da empresa, como acionistas, credores e administração. O fim da análise é a definição de vantagens competitivas sustentadas, que derivam da associação de recursos humanos (competências e experiências), organizacionais (sistemas e processos da empresa) e físicos (o hardware da empresa, incluindo instalações e equipamentos). A análise externa preocupa-se em definir a forma de comportamento do mercado e da concorrência. Michael Porter, por exemplo, aprofunda-se nesta análise, propondo formas de levantamento até de históricos que definam o padrão de resposta da concorrência frente às diversas dinâmicas de mercado, tais como entradas de novos concorrentes, movimentos ofensivos e defensivos, etc. Todos os métodos, enfim, pressupõem acesso a uma razoável necessidade de informações, abrangendo tamanho e características de mercado e detalhamento da estrutura das empresas que atuam nele, incluindo um mapeamento de suas vantagens competitivas. Contudo, na realidade, o mapeamento formal e estruturado da empresa, mercado e concorrência não é uma tarefa simples, podendo apresentar tremendas dificuldades durante o levantamento de informações. Além disso, um mapeamento de cenário é sempre como uma foto; a dinâmica do mercado, em maior ou menor velocidade tende a alterá-lo, invalidando a análise em curto espaço de tempo. Esse efeito tem sido cada vez mais rápido, seja qual for o mercado de atuação. Transfiramos toda a situação para a realidade brasileira. Em primeiro lugar, a dificuldade de levantamento de dados de mercado ainda mais pronunciada, devido a ausência de informações. Analise agora, apenas como exemplo e sem o rigor de nos fixarmos ao planejamento de estratégias competitivas, os efeitos das variações cambiais no planejamento das empresas. Imagine um exportador que, no início de 2005, tenha fechado um contrato de fornecimento em longo prazo, em dólares. Analise o mesmo efeito cambial para uma empresa multinacional que tenha submetido à sua matriz um plano de investimento, altamente estratégico do ponto de vista de mercado, e todo com valores baseados em dólares. No final do ano, com sucesso, o plano foi aprovado, disponibilizando o montante solicitado no início do ano em dólares que cobriria, agora, apenas uma parcela dos gastos. Não podemos esquecer também, ao analisar a realidade brasileira do planejamento estratégico, a influência das políticas do governo. Alterações constantes em alíquotas de impostos e taxa de juros influem no comportamento dos mercados. Enfim, além de toda a dinâmica natural e cada vez mais frenética do mercado, fatores extras também atuam alterando cenários e colocando por terra alguns dos mais bem elaborados planejamentos. Não tenho com este texto a menor intenção de desqualificar os métodos de planejamento. Ao contrário, os métodos existentes constituem uma forma segura de termos, como dito anteriormente, uma foto, um quadro de uma determinada realidade. Minha intenção aqui é alertar, porém, que somente isso não é suficiente. A providência é não seguir apenas por um cenário definido, nem muito menos se fixar a apenas uma estratégia. Literalmente, desenvolver e manter um plano B (ou até um C, um D, quem sabe), que possa ser alterado rapidamente para ser o plano A. Isso além de ser uma forma segura de posicionamento, pode gerar um fator chave na guerra contra a concorrência: a imprevisibilidade. Além disso, é necessário, uma vez definida e conquistada uma vantagem competitiva, trabalhar-se internamente para o desenvolvimento de outra nova vantagem ou expandir a vantagem competitiva original. E essa providência deve ser contínua, tomada com base em ritmo contínuo e definido, não somente em resposta a alguma ameaça externa. Cada vez será mais verdadeiro que a necessidade da antecipação é mandatória, e mais do que isso, a necessidade de independência do mercado limitado geograficamente.
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