INTRODUÇÃO

Conscientes que o Governo Federal, Estadual e Municipal tem um grande desafio, que é formular e implementar uma política pública de gestão, que apoie o salto de qualidade e produtividade, necessário na área de prestação de serviços públicos à população.E especialmente sabedores que há um longo caminho a percorrer, uma vez que a sociedade tem passado por muitas mudanças.

  A Gestão Pública passa por um processo de globalização em curso, alavancado pelo desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação que trouxe à tona importantes questões sobre o papel do Estado na sociedade contemporânea, e também sobre as políticas públicas necessárias para promover a competitividade do país, num mundo cada vez mais integrado.

  Neste compasso, elaboramos o presente trabalho, tendo como foco as competências esperadas de um Gestor Público, conscientes de que o setor público não é historicamente caracterizado como inovador, aberto às mudanças, daí, o desafio é maior ainda.

  Este trabalho apresenta inicialmente, de forma conceitual, a questão da gestão por competências na Administração Pública como o novo modelo gerencial do Estado que busca identificar ferramentas até então só encontradas nas empresas privadas sempre com o objetivo de revitalização e agilização das suas organizações públicas.

  A seguir, como temática principal, apresentamos as 17 competências individuais que um Gestor Público deve possuir para gerir uma Instituição Pública, competências estas, observadas no artigo publicado no II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 26: Desenvolvimento de competências: experiência na administração pública federal.  Desenvolvimento de Competências Gerenciais no Ministério da Educação, autoria deAntonia Valeria Martins Maciel e Sonia Maria Goulart Gonçalves.

  Por fim queremos destacar que são os gestores que concentram e dirigem os esforços para o alcance dos objetivos estabelecidos rumo a excelência na Gestão Pública.

1.  Conceitos

  Ao longo dos anos a organização pública vem sendo reformulada em sintonia com as profundas mudanças do mercado, bem como com as novas exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública, como toda organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995).

  Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita Owusuansah e outros:

[...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267).

  A velocidade que ocorrem as mudanças e especialmente a complexidade do contexto contemporâneo que impõe como incremento neste processo o interesse e a preocupação dos governos com o desenvolvimento de competências gerenciais para melhoria da qualidade do serviço público e imprima a ele a agilidade e eficiência cobradas pela sociedade.

  Ensina-nos Hondeghem et al. (2006) os primeiros passos da gestão por competências na administração pública ocorreram nos EUA e no Reino Unido nos anos 1980 e esse desenvolvimento coincide com a introdução da Nova Gestão Pública (New Public Management), com forte cunho gerencial. Essa administração pública gerencial chegou ao Brasil com a reforma administrativa do Estado, em 1989[1].

  Neste caminhar identificou-se que uma das tendências verificadas na abordagem de competências no setor público é considerar a gestão por competências como indutor das contínuas mudanças que enfrenta a administração pública em sua qualificação crescente.

Hondeghem et al. (2006) explicam porque a competência é considerada um meio de transformar a organização burocrática tradicional em uma organização flexível e adaptável.

As competências oferecem uma linguagem comum e mesmo compreensão dos comportamentos necessários para atender os objetivos da organização. São, além disso, instrumento de coerência em um setor público muito fragmentado. (HONDEGHEM et al., 2006, p.244).

  Nas últimas décadas presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o Estado- Regulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas organizações extensivas como as autarquias, fundações, empresas públicas, agências reguladoras, entre outras. Duas ações têm destaque e se caracterizam bem esta nova Administração: a Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio da autonomia e descentralização funcional.

  Por este pensar, o novo modelo gerencial do Estado busca identificar ferramentas até então só encontradas nas empresas privadas sempre com o objetivo de revitalização e agilização das suas organizações públicas. Assim, para cumprir o seu papel social e fazer frente aos inúmeros desafios e problemas organizacionais, a organização pública se assemelha com a organização privada, uma vez que necessita aplicar processos administrativos comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle.

2.  Competências do Gestor Público

  Atendendo ao propósito do presente trabalho, apresentamos os resultados do diagnóstico de competências para fins de elaboração do Plano de Capacitação Gerencial, do Ministério da Educação[2], no âmbito da Secretaria Executiva. O diagnóstico foi uma construção coletiva de uma equipe de servidores qualificados no tema competências, e constituída para atuar na implantação da Gestão por Competências no MEC, sob supervisão profissional. O diagnóstico teve como objetivo a identificação de linhas de atuação da organização e das competências gerenciais, demandadas no presente, e previsíveis de forma detalhada para o período de cinco anos, considerando como principais aspectos as demandas percebidas por cargo/função na estrutura administrativa e os desafios decorrentes de propósitos de mudança e inovação percebidos em entrevistas e análise documental.

  As competências individuais dos gestores públicos identificadas nas entrevistas (MACIEL, A.V.M.; GONÇALVES, S.M.G. p.16-18), destacamos abaixo:

1. Orientação a resultados (Capacidade de concretizar os objetivos propostos, quantitativa e qualitativamente, nos prazos requeridos, a partir dos recursos disponíveis, sendo criativo perante as dificuldades); 2. Gestão da Mudança (Capacidade de conduzir processos de mudança em sua área de atuação, esclarecendo a equipe sobre os objetivos e resultados esperados e mobilizando-a na direção de novas posturas); 3. Gestão de Pessoas (Capacidade e disposição para liderar, identificar talentos e apoiar as ações de desenvolvimento da equipe, mediante a análise contínua do nível de competência de cada colaborador); 4. Legislação (Capacidade de dominar e aplicar efetivamente os conhecimentos de legislação pertinentes à sua área de atuação); 5. Planejamento (Capacidade de definir objetivos, estratégias, metas e resultados para sua área de atuação, gerenciando sua implementação efetiva, considerando as diretrizes gerais do ministério e o impacto de suas decisões em curto, médio e longo prazo); 6. Gestão de Conflitos (Capacidade de administrar conflitos, em sua área de atuação, com objetividade e imparcialidade, buscando resultados alinhados com os interesses do MEC). 7. Construção de Parcerias (Capacidade de estabelecer parcerias com áreas internas e externas ao MEC, para atuar de forma coordenada e cooperativa, visando a qualidade na prestação do serviço e a racionalização do recurso público); 8. Visão Sistêmica (Capacidade de identificar conexões entre as áreas do MEC e atuar no sentido de criar ações sinérgicas e integradas); 9. Representação Institucional (Capacidade de representar, com responsabilidade e comprometimento, a sua área ou instituição, em eventos internos e externos ao MEC); 10. Comunicação (Capacidade de se expressar com clareza e precisão, ser assertivo na exposição e defesa das suas idéias e demonstrar respeito e consideração pelas idéias dos outros); 11. Orientação para o Serviço Público (Capacidade de orientar a sua atividade e de sua equipe, respeitando os valores éticos e os princípios da administração pública, para a prestação de um serviço de qualidade); 12. Resolução de Problemas (Capacidade de identificar e resolver problemas, apresentando soluções tempestivas e efetivas às demandas); 13. Gestão de Desempenho da Equipe (Capacidade de esclarecer ao colaborador o nível de desenvolvimento e desempenho esperado, avaliando-o continuamente e fornecendo retorno construtivo sobre a execução de suas atividades); 14. Negociação (Capacidade de estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, buscando pontos de concordância para chegar a decisões de ganhos mútuos, de acordo com os interesses do MEC); 15. Gestão Participativa (Capacidade de relacionar-se com a equipe de maneira a estimular a cooperação, a interação e a participação nas decisões sobre os processos de trabalho); 16. Gestão de Projetos (Capacidade de planejar, coordenar a execução, e avaliar as ações dos programas e projetos realizados no âmbito de sua gerência); 17. Gestão dos Processos de Trabalho (Capacidade de analisar continuamente os processos de trabalho de sua área de atuação, propor e implementar ações de melhoria nos fluxos e na execução).

  Evidentemente que as principais competências que um Gestor Público deve possuir para gerir uma Instituição Pública não se esgotam nestas 17 competências identificadas, uma vez que o gestor é visto como um indivíduo, com necessidades de capacitação pertinentes ao seu desempenho individual, pode o gestor público ser co-participante e responsável pelo seu desenvolvimento profissional, buscando alternativas de aperfeiçoamento de suas competências, a partir de seu perfil identificado.

Destacamos que o trabalho desenvolvido no Ministério da Educação pode e deve ser disseminado para outras organizações públicas, de todas as esferas governamentais, como um incentivo à construção participativa do perfil gerencial que desejamos seja predominante na administração pública federal.

CARVALHO, Maria do Socorro Macedo de Carvalho. Desenvolvimento gerencial do setor público: velhas questões e novos desafios. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 29, n. 4, p. 27-37, out/dez, 1995.

HONDEGHEM, A. et al. Modelos de gestão por competências na Europa. Revista do Serviço Público. Brasília, v. 57, (2), p. 241-258, abr./jun. 2006.

MACIEL, A.V.M.; GONÇALVES, S.M.G. Desenvolvimento de Competências Gerenciais no Ministério da Educação. II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 26: Desenvolvimento de competências: experiência na administração pública federal. p.16-18. Disponível em: < http://www.scielo.br>. Acesso em: 18‎ de ‎julho‎ de ‎2011, ‏‎18:36:09.

PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Da Administração pública burocrática à gerencial. Reforma do Estado e administração pública gerencial. Rio de janeiro: Ed FGV, 1999.

SCHWELLA, Erwin. Inovação no governo e no setor público: desafios e implicações para a liderança. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 56, n. 3, p. 259-276, jul/set. 2005

[1]Com a implementação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 está sendo adotado o seguinte conceito para a administração pública: “ é todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas “ (INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA, 2001, MP). Nota e adaptação do Autor.

[2]Artigo publicado no II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 26: Desenvolvimento de competências: experiência na administração pública federal. Título do artigo: DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Crédito de Autoria: Antonia Valeria Martins Maciel e Sonia Maria Goulart Gonçalves. N.A.