Na Gestão por função, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, são entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função – Processo Funcional – na medida em que cada área entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os funcionários acabam restritos às suas próprias funções, sendo cobrados com base na realização do binômio que alia eficiência e eficácia no desempenho de sua função. As decisões ocorrem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. A influência da gestão por função nas organizações modernas é que este modelo de organização é a visão orientada a funções e o foco centrado na sua própria realidade, isso pode refletir em baixa produtividade e problemas de qualidade.

  Ao contrário, as empresas gerenciadas e organizadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis hierárquicos. A influência da Gestão por Processos nas organizações modernas, é que estão organizadas em torno de processos-chave multifuncionais ao invés de tarefas ou funções; redução de níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro do processo como um todo; Operações de forma integrada com clientes e fornecedores.

  Na medida em que estas organizações intensificam, cada vez mais, suas estratégias de gestão, por consequência se apresentam à sociedade de forma cada vez mais homogênea, fazendo com que suas estratégias de diferenciação acabem sendo utilizadas por todas as organizações do mercado, especialmente pela globalização destes mercados. O resultado de todo este processo pode ser o isomorfismo, em que todas estas organizações acabam por apresentar características e procedimentos idênticos buscando uma evolução continuada.

  Com relação à gestão por função e da gestão por processo, o isomorfismo trata-se de uma linha tênue, em que de um lado se apresentam as características de diferenciação e de outro se apresentam características de igualdade de procedimentos nas organizações modernas.

CONCLUSÃO

  Nesta unidade apreendi que Processo é uma sequência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saidas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final.  Em uma Organização em que se tem a Visão Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados os Processos de Negócio da Organização. As estruturas organizacionais são efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negócio seja gerenciado de maneira integrada, envolvendo as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos “de ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma organização com visão horizontal tem consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas.

  Na Gestão por função as decisões ocorrem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. E apenas estes últimos possuem autoridade para tomar decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo. Ou seja, a Gestão por Função compreende um conjunto de atividades afins e basicamente homogêneas, e são adotados por organizações tradicionais, assim as análises, planejamentos, propostas de mudanças, tem uma visão normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produção, por exemplo.

  Com as leituras complementares identifiquei que o sucesso organizacional não depende somente da coordenação e controle eficiente das atividades, pois as organizações nascem e coexistem em ambientes institucionais altamente elaborados. Nessa linha, as organizações são bem sucedidas em se tornarem isomórficas com esses ambientes e assim adquirirem a legitimidade e os recursos necessários para sua sobrevivência, nesse processo de isomorfismo as organizações incorporam elementos que são externamente legitimados, procurando imprimir rótulos a suas atividades que são valiosos em mobilizar o comprometimento dos participantes internos e dos constituintes externos.

  Minha preocupação como futuro Administrador Público é que as organizações podem alterar suas metas ou desenvolver novas práticas, e novas organizações podem entrar no ramo. Porém, no longo prazo, atores organizacionais ao tomarem decisões racionais constroem em torno de si mesmos um ambiente que restringe suas habilidades em continuarem mudando nos anos seguintes.

REFERÊNCIAS

VASCONCELLOS, E. . HEMSLEY, J. R., Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricialSão Paulo, Pioneiro Thomson Learning. 2003.

GONÇALVES, J E Lima, artigo “As empresas são grandes coleções de processos”, RAE – Revista de Administração de Empresas de jan/mar 2000.

GONÇALVES, J E Lima, artigo “Processos, que processos”, RAE – Revista de Administração de Empresas de jan/mar 2000.

GONZALES, Cleber Hernandes; LOPES, Edegar. O Papel do administrador na Gestão por processos nas organizações. Artigo publicado na Revista Pesquisas em Administração – Ano I – Jan/Dez – 2005. Pág. 29 – 37. Disponível em <http://www.unicapital.edu.br/files/ publicacoes/  revista_pesquisas_administracao_edicao1.pdf>.

HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books,

1993.

JACOBSEN, Alessandra de Linhares. NETO, Luís Moretto. – Teorias da Administração II. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2009. Pág. 129 – 146.