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A Subway respondeu as reclamações feitas por um cliente da marca, realizada na última quarta-feira (30) no Facebook, Instagram e Google Plus. Conforme publicamos <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/consumidor-reclama-de-tamanho-de-sanduiche-do-subway-e-vira-piada-na-internet/90800/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aqui no Administradores.com</a>, Artur Nogueira, cliente de uma unidade Subway em Lagoa Santa (MG), realizou o pedido de um sanduíche de 15 cm, mas, ao medi-lo com uma régua, constatou que o mesmo tinha apenas 13 centímetros, o que o deixou revoltado, postando fotos e seu desabafo nas três redes sociais citadas.
O Administradores.com entrou em contato com a assessoria da marca, recebendo uma nota de posicionamento da empresa, disponível abaixo, na íntegra:
˜A SUBWAY® preza pela padronização dos seus produtos. Em cada compra realizada o compromisso da empresa é oferecer aos consumidores uma porção exata do pedido. Estamos sempre reforçando as políticas e procedimentos, em um esforço para garantir que os produtos oferecidos sejam realmente os encontratos nos restaurantes, independente da unidade visitada. Os pães são assados diariamente em cada um de nossos 42.000 restaurantes SUBWAY® distribuídos mundialmente. No entanto, o tamanho do produto pode sofrer uma pequena variação caso o procedimento de preparo não siga as especificações exatas de panificação. A empresa reforçará a fiscalização na loja citada pelo cliente.˜

Subway responde as reclamações de cliente insatisfeito com tamanho de sanduíche

Confira a resposta da Subway ao Administradores.com

Subway responde as reclamações de cliente insatisfeito com tamanho de sanduíche | Administradores

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Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Evento beneficente anima o domingo da colônia japonesa na Liberdade



No último domingo (23 de agosto), aconteceu o Ongaeshi 2026 – Entre Memorias e Gratidão, evento beneficente organizado pela ROAKI Eventos e Turismo, da CEO Rosana Sasaki, e pela Ikoi no Sono.



A comunidade japonesa que esteve presente no evento, se deparou com um almoço especial e depois com o espetáculo Entre Memórias e Gratidão, com os artistas Isa Toyota e Takeshi Nishimura, como abertura para o show especial de Eduardo Toshiaki Yoshikawa Ferreira, que completa 10 anos de carreira.



“Foi um momento muito especial receber essa energia de todos que lotaram esse evento. Agradeço a oportunidade e a presença de cada um que esteve aqui, esse show foi muito emocionante para mim. Ver a casa cheia me fez muito feliz e fiz questão de agradecer de mesa em casa essa energia que recebi aqui”, falou Eduardo após o espetáculo.



“Esse evento foi muito especial, eu agradeço a todos que estiveram do meu lado nessa organização, os voluntários que fizeram questão de estar aqui em pleno domingo, dando cada vez mais força a nossa comunidade. Agradeço a quem pode participar e convido os próximos a estar com a gente em outras edições. Valeu a pena cada noite sem dormir”, comenta Rosana Sasaki.



Parte arrecada na bilheteria será doada para a Assistência Social Dom José Gaspar – Ikoi no Sono, instituição referência no acolhimento aos idosos da comunidade nipo-brasileira.

Ongaeshi 2026: Entre Memórias e Gratidão lota hotel Nikkey Palace

Em “O poder do hábito”, o autor investiga como comportamentos automáticos comandam parte da nossa vida e por que entender seus padrões pode transformar pessoas e empresas.



Você decide começar uma nova rotina. Durante alguns dias, tudo funciona. Depois, o entusiasmo diminui e antigos comportamentos reaparecem quase automaticamente.



Isso acontece no trabalho, nos estudos, nas finanças e até na maneira como equipes operam dentro das empresas. Muitas vezes, não decidimos conscientemente cada comportamento. Apenas repetimos padrões que o cérebro aprendeu a executar.



É esse mecanismo que <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a>, de Charles Duhigg, investiga. Publicada em português pela Objetiva, a obra reúne pesquisas acadêmicas, casos empresariais e histórias pessoais para explicar como hábitos surgem, como influenciam resultados e o que permite modificá-los. A edição brasileira está disponível também na Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">Todo hábito começa com um padrão que pode passar despercebido</h2>



Uma das ideias centrais apresentadas por Duhigg é o chamado loop do hábito.



O processo envolve três elementos básicos: um sinal, uma rotina e uma recompensa. O sinal dispara determinado comportamento. A rotina corresponde à ação. A recompensa ajuda o cérebro a aprender que vale a pena repetir aquele processo.



Pense em alguém que interrompe o trabalho todas as tardes para buscar um café.



Talvez a vontade não tenha relação apenas com cafeína. O verdadeiro estímulo pode ser o horário, o cansaço ou a necessidade de conversar com outras pessoas. Se o profissional não identifica o que está por trás da rotina, mudar o comportamento se torna muito mais difícil.



O hábito parece simples. O mecanismo por trás dele nem sempre é.



Duhigg mostra que compreender essa estrutura ajuda a investigar comportamentos que normalmente tratamos como automáticos. A mudança começa quando deixamos de olhar apenas para a ação e passamos a entender o que a desencadeia e qual recompensa ela oferece.



Essa lógica vale tanto para abandonar comportamentos prejudiciais quanto para construir rotinas mais produtivas.



<h2 class="wp-block-heading">Um hábito estratégico pode provocar mudanças muito maiores</h2>



O livro também apresenta uma ideia especialmente interessante para líderes e gestores: nem todos os hábitos possuem o mesmo impacto.



Alguns comportamentos funcionam como hábitos-chave. Quando mudam, provocam transformações em outras áreas.



Duhigg apresenta o caso da Alcoa. Ao assumir o comando da companhia, o executivo Paul O'Neill concentrou atenção na segurança dos trabalhadores. A escolha parecia limitada diante dos inúmeros desafios de uma grande organização.



Mas atacar aquele comportamento exigiu melhorar comunicação, processos e responsabilidade interna.



A transformação começou a se espalhar.



O caso ajuda a entender por que empresas nem sempre precisam tentar mudar dezenas de comportamentos simultaneamente. Encontrar um padrão com capacidade de influenciar outros pode gerar efeitos muito mais amplos.



A mesma lógica serve para a carreira.



Organizar a primeira hora do expediente, preparar prioridades com antecedência ou criar uma rotina de estudo pode afetar decisões que aparecem durante todo o restante do dia.



Pequenas rotinas podem carregar consequências desproporcionais.



O desafio está em descobrir quais delas realmente possuem esse poder.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também criam hábitos sem perceber</h2>



Duhigg não limita sua análise ao comportamento individual. Organizações também desenvolvem rotinas que, depois de algum tempo, passam a funcionar quase automaticamente.



Reuniões acontecem porque sempre aconteceram. Relatórios continuam sendo produzidos mesmo quando ninguém mais precisa deles. Processos atravessam diversas aprovações porque alguma decisão tomada anos atrás criou aquela estrutura.



Poucas pessoas param para perguntar por quê.



A repetição transforma escolhas antigas em regras invisíveis.



O autor explora casos empresariais para mostrar como organizações podem identificar e modificar esses padrões. Entre os exemplos está o Febreze, da Procter &amp; Gamble, cuja trajetória comercial mudou depois que a empresa percebeu como precisava encaixar o produto nos hábitos dos consumidores.



Essa perspectiva torna <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a> particularmente relevante para gestores.



Uma empresa pode investir em tecnologia, contratar profissionais e criar novas metas. Se os comportamentos cotidianos permanecerem iguais, porém, boa parte da transformação pode ficar apenas no discurso.



Mudar cultura exige mudar aquilo que as pessoas repetem.



E isso raramente acontece apenas porque alguém enviou uma nova orientação por e-mail.



A grande contribuição de Charles Duhigg está em mostrar que hábitos não precisam permanecer como forças invisíveis. Quando entendemos os sinais que os iniciam, as recompensas que os sustentam e as rotinas que os formam, surge espaço para interferir no processo.



Você pode não controlar todos os resultados. Mas pode começar pelos comportamentos que os produzem todos os dias.

Charles Duhigg revela por que mudar sua rotina depende menos de força de vontade do que você imagina

Evento realizado no dia 17 de agosto reuniu convidados para celebrar o lançamento de “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!” e refletir sobre maturidade, protagonismo e novos começos



A empresária e autora Lilian Bertin lançou no último dia 17 de agosto, em Sorocaba, sua cidade natal, o livro “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”. O encontro reuniu convidados, leitores, amigos e pessoas que acompanham a trajetória da autora, em um momento de celebração, troca de experiências e reflexão sobre os novos significados da maturidade.



Mais do que apresentar sua nova obra, Lilian aproveitou o lançamento para colocar em pauta uma discussão cada vez mais presente na sociedade: a necessidade de romper com os estereótipos relacionados à idade, especialmente aqueles impostos às mulheres.



Autora do best-seller “A Hora Extraordinária”, Lilian Bertin tem dedicado os últimos anos a compartilhar conhecimento por meio de palestras, mentorias, treinamentos e livros. Sua atuação ultrapassa o universo corporativo ao abordar temas ligados ao comportamento humano, inteligência emocional, comunicação, longevidade e transição de carreira.



Em 2022, Lilian também lançou “Minha Idade Não Me Define”, obra que se transformou em um movimento de combate ao etarismo e abriu espaço para discussões sobre a maneira como a sociedade enxerga o avanço da idade.



Agora, em “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”, a autora aprofunda essa reflexão e provoca as mulheres a questionarem os rótulos que acompanham o envelhecimento. A mensagem central é que envelhecer faz parte da vida, mas a idade cronológica não deve determinar sonhos, projetos, comportamentos ou a capacidade de começar novamente.



Por meio de relatos, reflexões e provocações, Lilian incentiva as leitoras a abandonarem crenças limitantes e a construírem uma relação diferente com a maturidade, baseada em autonomia, autoestima, liberdade e protagonismo.



Durante o lançamento em Sorocaba, o público teve a oportunidade de conversar com a autora, conhecer mais sobre a construção da obra e compartilhar experiências relacionadas à passagem do tempo e aos novos ciclos da vida.



Com o lançamento de “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”, Lilian Bertin dá continuidade a um trabalho que conecta sua experiência empresarial a temas humanos e contemporâneos. A nova obra reforça seu compromisso com o combate ao etarismo e com a valorização de uma geração de mulheres que não aceita mais que a idade determine até onde pode chegar.



O evento também marcou mais um capítulo na trajetória de uma das empresárias mais respeitadas de Sorocaba, ao longo de mais de três décadas de atuação, acompanhou de perto os desafios enfrentados por empresários, executivos e sucessores, consolidando-se como referência na formação de líderes e na construção de legados profissionais.

Subway responde as reclamações de cliente insatisfeito com tamanho de sanduíche

Redação (Administradores.com)

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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