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Existem dois tipos de profissionais existentes no mercado, e o fato de optar por estar em um ou outro grupo pode ser um fator decisivo de empregabilidade.
O primeiro tipo de profissional é aquele que faz as coisas apenas quando pode. E esse poder depende de uma série de fatores, que vão desde os mais próximos (‘se o chefe deixasse’, ‘se pedissem eu faria’, ‘se aumentassem meu salário eu seria melhor’, ‘se me desse um cargo gerencial eu mostraria meu valor’) até os mais improváveis (‘se o governo incentivasse’, ‘se minha família fosse rica’, ‘se o horóscopo estivesse a favor’, ‘se o ano fosse bissexto, eu teria mais tempo’).
Frente a todo momento decisivo, este profissional não encontra soluções, mas sim desculpas. E assim passa seus mais produtivos anos, sempre pautando sua ação pela reatividade, pensando como pobre e trabalhando como rico (ou, ao menos, como ele imagina que os ricos trabalham: apenas quando dá vontade). Sua perspectiva é sempre futurista, pois acredita que quando finalmente ‘fizer aquilo que gosta’, vai conseguir ser feliz.
Por esse conjunto de crenças limitantes, ele encara o trabalho como emprego. Emprego é causa, não efeito. E, por nunca arriscar-se, passa boa parte do tempo gabando-se de não errar nunca, de conquistar melhorias na base do grito e abrir portas na base da pressão.
O outro tipo de profissional, apesar de lidar com os mesmos elementos, combina-os de outra forma: tomando a frente das situações e evitando a vitimização. Este profissional é aquele que faz as coisas acontecerem, avaliando todas as variáveis que podem ajudá-lo ou prejudicá-lo na conquista de seus objetivos. Frente a momentos decisivos, não busca desculpas, mas sim soluções. Ele está mais sujeito aos erros, que não encara como o ‘fim da linha’, mas como métrica para os resultados que sabe que vai atingir.
Este profissional costuma pensar como rico &#8211; sempre prezando pelo melhor &#8211; e trabalhar como pobre &#8211; sem parar nunca -, pois sabe que os resultados vêm em medida proporcional ao ‘viver de verdade’ aquilo que se faz. Para ele, fazer o que gosta é consequência: mesmo não atuando no que um dia sonhou, ele vive o presente e, nele, pavimenta o futuro. Nos momentos decisivos não busca desculpas, mas sim soluções. No seu modelo de crenças, encara emprego como trabalho. Emprego é efeito, não causa. As conquistas são os resultados das portas que costuma abrir com suavidade.
Estar em um ou outro grupo é uma decisão legítima, que cabe apenas a você. Porém, optar entre ‘fazer parte’ ou ‘fazer a diferença’ pode ser o que falta para sua carreira decolar.
<a href="http://www.eduardozugaib.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Eduardo Zugaib</a> (falecom@eduardozugaib.com.br) &#8211; é escritor, profissional de comunicação e marketing, professor de pós-graduação, palestrante motivacional e comportamental. Ministra treinamentos nas áreas de Desenvolvimento Humano e Performance Organizacional.

Você faz parte ou faz a diferença?

Optar entre ‘fazer parte’ ou ‘fazer a diferença’ pode ser o que falta para sua carreira decolar.

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Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

Carreira não avança apenas quando há problema. Avança quando você decide tensionar a própria zona de segurança antes que o mercado faça isso por você



Nem sempre a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-sinais-de-que-o-crescimento-profissional-esta-cobrando-demais" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/5-sinais-de-que-o-crescimento-profissional-esta-cobrando-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> trava por falta de oportunidade. Às vezes, ela desacelera porque tudo está confortável demais.



Você domina a rotina. Conhece as pessoas certas. Sabe exatamente o que esperam de você.



Não há grandes conflitos. Não há grandes riscos.



E justamente por isso, pode não haver crescimento relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Quando estabilidade vira anestesia</h2>



Estabilidade é conquista legítima. Ela traz segurança financeira, previsibilidade e confiança.



O problema surge quando estabilidade elimina qualquer tensão produtiva.



Sem tensão, não há necessidade de aprender algo novo. Sem novidade, não há ampliação real de repertório.



Você continua competente.



Mas não necessariamente evolui.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é aceitar a rotina porque ela funciona. O impacto é estratégico: redução da exposição a desafios maiores. O resultado aparece em uma carreira sólida, porém sem salto qualitativo.



Você melhora marginalmente.



Mas não muda de patamar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de confundir paz com progresso</h2>



Sentir-se tranquilo no trabalho pode ser sinal de maturidade.



Mas pode também indicar que você não está sendo tensionado o suficiente.



Grandes viradas de carreira raramente acontecem em ambientes completamente previsíveis.



Elas surgem quando você assume algo que ainda não domina totalmente.





<h2 class="wp-block-heading">Quando o risco parece desnecessário</h2>



Depois de conquistar estabilidade, qualquer movimento parece ameaça.



Mudar de área, assumir novo projeto, aceitar posição mais exposta.



A pergunta que surge é: “Para quê mexer no que está funcionando?”



A resposta depende do tipo de trajetória que você deseja construir.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da acomodação</h2>



Acomodação não gera impacto imediato negativo.



Ela age lentamente.



Reduz visibilidade externa. Limita rede de contatos. Mantém você no mesmo círculo de referência.



Anos depois, quando surge necessidade de movimento, a transição pode ser mais difícil.



Porque você deixou de expandir enquanto era confortável expandir.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento exige desconforto controlado</h2>



Não se trata de abandonar estabilidade de forma impulsiva.



Trata-se de inserir desafios deliberados dentro dela.



Pode ser assumir responsabilidade estratégica, ampliar exposição, desenvolver nova competência ou liderar iniciativa fora do escopo habitual.



Esses movimentos criam desconforto produtivo.



E desconforto produtivo gera expansão.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre estar bem e estar crescendo</h2>



Você pode estar bem e, ao mesmo tempo, parado.



Essa distinção é importante.



Estar bem é satisfatório. Crescer é transformador.



Trajetórias consistentes equilibram ambos.



Sem crescimento, a estabilidade vira teto.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



O conforto que hoje parece recompensa pode se tornar limite amanhã.



No fim, carreira não avança apenas quando há problema.



Avança quando você decide tensionar a própria zona de segurança antes que o mercado faça isso por você.



Porque a próxima virada raramente acontece no território onde tudo já está sob controle.



Ela começa quando você escolhe expandir antes de ser forçado a isso.

O conforto que pode estar atrasando sua próxima virada de carreira

Muitos profissionais não travam por falta de talento, mas por excesso de autocobrança mal direcionada



Não é falta de capacidade. Nem ausência de oportunidade. Muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/5-sinais-de-que-o-crescimento-profissional-esta-cobrando-demais" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/5-sinais-de-que-o-crescimento-profissional-esta-cobrando-demais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a> altamente competentes travam por causa de padrões mentais que operam de forma silenciosa. Eles sabem o que fazer, têm repertório técnico e experiência acumulada, mas hesitam, adiam decisões ou evitam exposição.



O bloqueio profissional raramente está ligado a deficiência de habilidade, mas a padrões cognitivos e emocionais que distorcem percepção de risco e competência. A forma como pensamos sobre desempenho influencia mais ação do que o próprio talento.



A seguir, alguns padrões de pensamento que sabotam profissionais capazes.



<h2 class="wp-block-heading">1. “Preciso estar 100% pronto”</h2>



Esse é um dos bloqueios mais comuns. A crença de que só se deve agir quando houver total preparo leva à procrastinação sofisticada.



Na prática, 100% de preparo raramente existe. Crescimento envolve exposição parcial, aprendizado em movimento e margem para erro. Esperar perfeição paralisa.



<h2 class="wp-block-heading">2. “Se eu errar, minha reputação acaba”</h2>



Profissionais competentes valorizam a própria credibilidade. O problema surge quando qualquer erro é interpretado como ameaça irreversível.



Esse padrão transforma risco calculado em perigo desproporcional. A consequência é escolha excessivamente conservadora.



<h2 class="wp-block-heading">3. “Já deveria saber isso”</h2>



Quanto mais experiente alguém é, maior a pressão interna para não demonstrar dúvida. Admitir desconhecimento parece fragilidade.



Esse pensamento bloqueia perguntas, reduz aprendizado e limita evolução para níveis mais estratégicos.





<h2 class="wp-block-heading">4. “Não é o momento certo”</h2>



Sempre há algo a ajustar antes de avançar: cenário econômico, clima interno, agenda cheia. A busca pelo timing ideal pode ser apenas adiamento racionalizado.



Momento perfeito raramente chega. O que existe é decisão com informação suficiente.



<h2 class="wp-block-heading">5. Comparação constante com pares</h2>



Comparar desempenho pode ser saudável. Mas quando vira padrão constante, mina confiança.



Profissionais competentes passam a avaliar valor próprio com base na trajetória alheia, ignorando contexto individual e diferencial próprio.



<h2 class="wp-block-heading">6. Confundir cautela com maturidade</h2>



Refletir antes de agir é virtude. Mas excesso de análise pode virar paralisia.



Quando cada decisão exige validação infinita, o profissional perde agilidade e oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">7. Pensamento binário</h2>



“Ou faço perfeito ou é fracasso.” “Ou aceito esse desafio e mudo tudo ou continuo exatamente igual.”



Esse padrão reduz nuances e amplia ansiedade. Decisões raramente são tudo ou nada.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional como desbloqueio</h2>



Reconhecer esses padrões é o primeiro passo. Inteligência Emocional envolve observar pensamentos antes que eles determinem comportamento.



Perguntas úteis ajudam a romper o ciclo:



O que de pior realmente aconteceria se eu tentasse?



Estou reagindo a um risco real ou a uma narrativa interna?



Se outra pessoa estivesse nessa posição, eu diria para ela esperar tanto?



<h2 class="wp-block-heading">Competência não garante movimento</h2>



Muitos profissionais não travam por falta de talento, mas por excesso de autocobrança mal direcionada. O bloqueio nasce de pensamento rígido, não de incapacidade.



No fim, crescer exige ajustar diálogo interno tanto quanto desenvolver habilidade técnica. Quando o profissional aprende a identificar e questionar seus próprios padrões mentais, libera energia que estava presa à autoproteção. E essa energia, direcionada com clareza, costuma ser o diferencial entre potencial e realização.

Padrões de pensamento que fazem profissionais competentes se travarem

Carreira não é apenas escalar posições. É construir trajetória coerente



Crescer na carreira costuma ser celebrado como progresso automático. Promoções, aumento salarial, mais responsabilidade. Mas avanço não é sinônimo de alinhamento. É possível subir na hierarquia e, ao mesmo tempo, afastar-se do que faz sentido para você.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/custos-emocionais-do-crescimento-profissional-que-quase-ninguem-calcula" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/custos-emocionais-do-crescimento-profissional-que-quase-ninguem-calcula" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Profissionais</a> que avançam rapidamente sem revisar propósito e valores tendem a relatar maior sensação de desalinhamento e arrependimento no médio prazo. Sucesso externo não compensa incoerência interna por muito tempo.



A seguir, sete sinais de que a trajetória pode estar acelerando na direção errada.



<h2 class="wp-block-heading">1. Você cresce, mas sente menos entusiasmo</h2>



Conquistas que antes seriam motivo de celebração agora parecem apenas obrigação. O avanço acontece, mas não traz satisfação proporcional.



Esse distanciamento emocional é um alerta. Crescimento sustentável costuma vir acompanhado de senso de realização, não apenas de alívio.



<h2 class="wp-block-heading">2. Seu dia a dia está distante do que você faz bem</h2>



Ao assumir cargos maiores, muitas vezes você passa a executar tarefas que pouco têm a ver com suas principais competências ou interesses.



Se a maior parte do seu tempo é investida em atividades que drenam energia, o crescimento pode estar deslocando você do próprio diferencial.



<h2 class="wp-block-heading">3. O reconhecimento vem, mas a identidade se perde</h2>



Você recebe elogios pelo cargo, mas não se reconhece mais na função. O papel exige comportamentos que não refletem seus valores ou estilo.



Esse conflito interno pode gerar sensação de estar representando uma versão artificial de si mesmo.





<h2 class="wp-block-heading">4. A pressão aumentou, mas o sentido diminuiu</h2>



Mais responsabilidade é natural com o avanço. O problema surge quando a pressão cresce e o propósito enfraquece.



Trabalhar intensamente por algo que já não faz sentido costuma acelerar desgaste emocional.



<h2 class="wp-block-heading">5. Suas relações ficaram mais superficiais</h2>



Crescimento que isola não é raro. À medida que você sobe, pode se distanciar de colegas e reduzir conversas genuínas.



Se a posição trouxe status, mas reduziu conexão, vale refletir sobre o custo relacional da trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">6. Você evita pensar no futuro</h2>



Quando alguém está no rumo certo, costuma imaginar próximos passos com energia. Se a simples ideia de continuar avançando nessa mesma linha gera ansiedade, talvez a direção precise ser revista.



Evitar pensar adiante pode indicar desalinhamento não resolvido.



<h2 class="wp-block-heading">7. A motivação é apenas externa</h2>



Se as decisões recentes foram movidas exclusivamente por salário, título ou validação social, o risco de desconexão aumenta.



Motivação puramente externa sustenta esforço por tempo limitado. No longo prazo, coerência interna pesa mais.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também exige revisar rota</h2>



Em Empreendedorismo e carreira corporativa, ajustar direção não significa fracasso. Significa estratégia.



Pergunta essencial: se eu pudesse escolher novamente, com a experiência que tenho hoje, seguiria pelo mesmo caminho?



Responder com honestidade pode revelar muito.



<h2 class="wp-block-heading">Sucesso sem alinhamento é insustentável</h2>



Avançar é importante. Mas avançar na direção errada cobra preço alto em energia, saúde e satisfação.



No fim, carreira não é apenas escalar posições. É construir trajetória coerente. Crescimento real combina progresso externo com alinhamento interno. Quando esses dois elementos caminham juntos, o avanço fortalece. Quando se afastam, o sucesso começa a pesar.

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Eduardo Zugaib (www.administradores.com)

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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