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<p><span>A empresa Sascar vai selecionar estudantes universitários e recém-formados para participarem do seu programa de trainee 2014. As inscrições vão de </span><span>15 de julho a 18 de agosto. As vagas são para São Paulo e Paraná.</p>
<p>As vagas são voltadas para jovens interessados em liderar projetos de diversas áreas de formação. </span><span>Com duração de 12 meses, iniciando em janeiro, o programa é focado na aprendizagem on-the-job, com ações práticas para aplicação do conhecimento. O trainee participa de um programa de desenvolvimento focado para liderança e objetivando atingir uma performance diferenciada. </p>
<p>Para ter uma visão sistêmica do negócio da Sascar, os trainees passam pelo treinamento rotacional pelas Diretorias da empresa, como Tecnologia, Operações, Administrativo/Financeiro, Produtos e Mercado, além de um período de imersão em campo na área Comercial e de Operações, acompanhando todo o processo de venda em uma das bases da Sascar no Brasil.</span></p>
<p>“Em cada área que os trainees passam, confiamos a eles um projeto de grande demanda e relevância para a empresa. O desenho e implantação de todo o processo fica a cargo deles, os consideramos donos dos projetos, por isso os candidatos precisam ter responsabilidade e vontade de encarar o desafio,” lembra Syntia Leite, Diretora de Gente e Gestão da Sascar.</p>
<p>Os candidatos tem que ter entre 21 e 25 anos e interesse em atuar em uma empresa de tecnologia que tem paixão e inovação no seu DNA. As inscrições podem ser feitas pelo site da empresa (<a href="http://www.sascar.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.sascar.com.br</a>) até o dia 18 de agosto.</p>
<p>O processo de seleção começa com testes online e passa por fases presenciais, com dinâmicas de grupo e entrevistas individuais. Os finalistas participam de um painel de negócios com todos os diretores da empresa e com o presidente da Sascar, Márcio Trigueiro. “A diretoria e o presidente participam ativamente do processo seletivo e fazem coaching com os profissionais aprovados durante o projeto”, explica Syntia.</p>
<p>As áreas de formação buscadas são Administração, Análise de Sistemas, Ciências Contábeis, Comércio Exterior, Ciências da Informação, Ciência da Computação, Ciências Econômicas, Estatística, Sistemas de Informação e Engenharias: Civil, da Computação, de Controle e Automação, de Materiais, de Minas, de Produção, de Telecomunicações, Elétrica, Eletrônica, Eletrotécnica, Industrial, Mecânica, Mecatrônica, Metalúrgica, Naval e Química, com conclusão entre 2011 e 2013.</p>


Sascar abre vagas de trainee na área de Administração

Empresa busca jovens profissionais interessados em liderar projetos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico</em></p>



<p><strong><em>Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo</em></strong></p>



<p>A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.</p>



<p>Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.</p>



<p>Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



<p>Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.</p>



<p>Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?</p>



<p>Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.</p>



<p>O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



<p>Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.</p>



<p>Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.</p>



<p>Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.</p>



<p>Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.</p>



<p>O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.</p>



<p>Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.</p>



<p>Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.</p>



<p>O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



<p>O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.</p>



<p>No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.</p>



<p>Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.</p>

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

<p><em>Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível</em></p>



<p>Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.</p>



<p>Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</strong></h2>



<p>Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.</p>



<p>A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.</p>



<p>O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.</p>



<p>Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</strong></h2>



<p>A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.</p>



<p>Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.</p>



<p>Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que <em>quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos</em>.</p>



<p>A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.</p>



<p>Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Uma disciplina, não um instrumento isolado</strong></h2>



<p>Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.</p>



<p>Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>Três etapas para transformar capital intangível em ativo</strong></h2>



<p>A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>1. </strong><strong>Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</strong></h3>



<p>O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.</p>



<p>O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.</p>



<p>A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.</p>



<p>Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>2. </strong><strong>Tornar governável, com um mapa de influência</strong></h3>



<p>Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.</p>



<p>Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.</p>



<p>A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.</p>



<p>A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.</p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>3. </strong><strong>Tornar transferível, com um plano de legado</strong></h3>



<p>O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.</p>



<p>Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.</p>



<p>Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.</p>



<p>O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><strong>A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</strong></h2>



<p>Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.</p>



<p>A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.</p>



<p>Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque <em>quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver</em>.</p>



<p></p>

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

<p><strong><em>Por Tami Saito e Lívia F. Silva</em></strong></p>



<p>O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.</p>



<p>Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



<p>O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.</p>



<p>Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



<p>O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.</p>



<p>Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



<p>Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.</p>



<p>O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



<p>A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.</p>



<p>Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.</p>



<p>Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.</p>



<p>Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.</p>



<p>Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



<p>Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



<p>A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.</p>



<p>O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



<p>INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a></p>



<p>SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a></p>



<p>LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a></p>



<p>OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.</p>

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

<p><em>Excel, Power BI, Python e Claude/IA ganham valor quando ajudam a resolver problemas reais do trabalho</em></p>



<p>Aprender uma nova ferramenta profissional costuma ser associado a currículo e certificado. Mas o ganho mais imediato pode aparecer na própria rotina.</p>



<p>Uma planilha que leva horas para ser organizada, um relatório montado do zero ou uma tarefa repetitiva são exemplos de processos que podem ser simplificados com <strong>Excel, Power BI, Python e inteligência artificial</strong>.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Aprender faz mais sentido quando existe um problema para resolver</h2>



<p>O valor de uma nova habilidade aumenta quando ela deixa de ser apenas conhecimento teórico.</p>



<p>Excel ajuda a organizar informações. Power BI facilita a visualização de dados. Python abre espaço para automações e análises. Ferramentas de inteligência artificial, como o Claude, podem apoiar diferentes tarefas do dia a dia.</p>



<p>O ponto em comum é ganhar eficiência e reduzir trabalho operacional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Não é preciso começar sabendo</h2>



<p>Outro obstáculo frequente é imaginar que essas ferramentas exigem conhecimento técnico prévio.</p>



<p>A <strong>Hashtag Treinamentos</strong> oferece cursos do básico ao avançado em Excel, Power BI, Python, automações e inteligência artificial, incluindo Claude.</p>



<p>A campanha de Black Friday entra agora em sua primeira fase, com foco na live e na lista de avisos para quem quer acompanhar a liberação das ofertas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A melhor habilidade pode estar escondida na sua rotina</h2>



<p>Antes de decidir o que aprender, vale observar onde o seu tempo está sendo consumido.</p>



<p>Que tarefa se repete todos os dias? Que relatório ainda depende de trabalho manual? Que processo poderia ser mais rápido?</p>



<p>Essas respostas ajudam a mostrar qual ferramenta faz mais sentido desenvolver primeiro.</p>



<p>No dia <strong>3 de novembro</strong>, a Hashtag Treinamentos realiza sua Black Friday, com <strong>mais de 50% de desconto</strong> nos cursos, segundo o material da campanha.</p>



<p><strong><a href="https://blp.hashtagtreinamentos.com/black-friday/inscricao?fonte=administradores">Clique aqui e entre na lista de avisos da Black Friday da Hashtag</a> para acompanhar a live e ser avisado quando as ofertas forem liberadas</strong>.</p>

Quanto vale aprender uma habilidade que economiza horas da sua rotina?

<p><em>Empresária, escritora e idealizadora do Conexão Brasil USA é reconhecida por sua trajetória internacional e atuação na construção de pontes entre pessoas, negócios e culturas</em><em></em></p>



<p>A empresária, escritora e palestrante brasileira Simone Salgado viveu um momento de destaque em sua trajetória internacional, ao ser empossada como vice-presidente da Divine Académie Française des Arts, Lettres et Culture e receber o título de Personalidade do Ano&nbsp;em -Paris.</p>



<p>As distinções reconhecem uma trajetória construída ao longo de 27 anos nos Estados Unidos, marcada pelo empreendedorismo, pela atuação empresarial, na educação em projetos sociais&nbsp;e pela criação de iniciativas voltadas à aproximação entre brasileiros e comunidades internacionais.</p>



<p>Fundada em Paris, a Divine Académie atua na promoção das artes, das letras e da cultura, além do reconhecimento de personalidades por suas contribuições em diferentes áreas. A instituição é presidida por Diva Pavesi, responsável também por iniciativas de intercâmbio e valorização cultural entre Brasil e França.</p>



<p>Para Simone, a nova posição representa não apenas uma homenagem pessoal, mas também uma oportunidade de ampliar o trabalho que vem desenvolvendo ao longo de sua trajetória.</p>



<p>“Recebo essas distinções com imensa alegria e humildade. Uma homenagem como essa representa não apenas o reconhecimento de uma trajetória, mas também um convite para continuar trabalhando com excelência, propósito e responsabilidade”, afirma Simone.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conexões que ultrapassam fronteiras</h2>



<p>Entre as iniciativas criadas por Simone está o Conexão Brasil USA, um dos principais eventos de networking, empreendedorismo e negócios voltado para conectar empresários, investidores e a comunidade brasileira entre o Brasil e os Estados Unidos. Idealizado por Simone, o evento acontece desde 2018.</p>



<p>O projeto nasceu com o propósito de aproximar empresários, investidores e empreendedores, criando oportunidades de relacionamento, conhecimento, posicionamento e geração de negócios entre brasileiros e o mercado norte-americano.</p>



<p>Ao longo de sua trajetória, o Conexão Brasil USA já realizou encontros no Brasil, em Portugual&nbsp;e nos Estados Unidos, fortalecendo uma rede internacional de empresários e profissionais. Em 2026, o projeto realizou uma edição especial durante o período da Copa do Mundo, no Inter&amp;Co Stadium, em Orlando, reunindo&nbsp;mais de 200&nbsp;empresários, executivos e investidores em uma programação voltada à internacionalização de empresas, investimentos, liderança e networking.</p>



<p>Mais do que promover encontros empresariais, a proposta de Simone é utilizar essas conexões para aproximar pessoas, gerar oportunidades e criar pontes entre brasileiros e outras comunidades espalhadas pelo mundo.</p>



<p>“O Conexão Brasil USA nasceu justamente dessa percepção de que uma conexão pode mudar uma trajetória. Nosso objetivo é fortalecer cada vez mais as conexões humanas e empresariais, criando oportunidades reais de negócios, posicionamento e relacionamento entre brasileiros e pessoas de outras partes do mundo”, destaca Simone.</p>



<p>A iniciativa acompanha a própria história da empresária, que construiu sua carreira nos Estados Unidos e atua como CEO e fundadora do S. Group Investments, holding com negócios nas áreas financeira, varejo, educação e investimentos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma trajetória dedicada à conexão</h2>



<p>Além da atuação empresarial, Simone é escritora e palestrante internacional. É autora de livros voltados a temas como desenvolvimento humano, inteligência emocional, liderança e negócios, entre eles “Gestão com Gentileza”.</p>



<p>No último sábado, 24 de outubro, a empresária lançou a nova edição da obra, “Gestão com Gentileza 2.0”, em Paris, no Carrossel du Louvre, em evento realizado em parceria com a Divine Académie. O lançamento reforçou sua atuação na defesa de relações profissionais mais humanas e respeitosas.</p>



<p>A experiência acumulada no empreendedorismo, na comunicação e na construção de redes internacionais passa agora a integrar sua atuação junto à Divine Académie.</p>



<p>“Assumir a vice-presidência da Divine Académie é uma honra e, ao mesmo tempo, uma responsabilidade. Quero contribuir para fortalecer ainda mais as conexões entre pessoas, culturas e oportunidades. Acredito que podemos transformar reconhecimento em pontes, e pontes em novos caminhos”, afirma.</p>



<p>A nova função também amplia a presença de Simone em iniciativas de intercâmbio cultural e relacionamento internacional. A partir de sua atuação na Divine Académie e da experiência construída com projetos como o Conexão Brasil USA, a empresária pretende continuar aproximando diferentes comunidades e criando espaços para troca de conhecimento, experiências e oportunidades.</p>



<p>Essas ações marcam um novo capítulo na trajetória de Simone Salgado, que passa a ocupar a vice-presidência de uma instituição dedicada à arte e à cultura, ao mesmo tempo em que amplia um trabalho que tem como um de seus principais pilares a construção de conexões internacionais.</p>

Simone Salgado é empossada vice-presidente da Divine Académie e recebe título de Personalidade do Ano

<p><em>De Michael Phelps a líderes de negócios, práticas como revisar erros, aceitar críticas e proteger o descanso revelam o trabalho por trás de resultados extraordinários</em></p>



<p>O público acompanha o recorde, a conquista e a empresa que se torna referência. A preparação que antecede esses resultados costuma receber menos atenção: sessões de treinamento, decisões revistas, conversas difíceis e tarefas repetidas durante anos.</p>



<p>Relatos de atletas, escritores e empresários ajudam a identificar hábitos associados à construção do alto desempenho. Embora as exigências de uma piscina olímpica sejam diferentes das de uma empresa, existem aproximações na maneira como profissionais de destaque organizam o trabalho, aprendem e respondem às dificuldades.</p>



<p>Essas práticas não garantem sucesso. Talento, oportunidades, condições de trabalho e sorte também influenciam as trajetórias. Além disso, observar apenas quem venceu pode esconder pessoas que adotaram comportamentos semelhantes e não alcançaram a mesma projeção.</p>



<p>Ainda assim, livros, entrevistas e pesquisas sobre desempenho oferecem lições úteis para quem deseja melhorar sua atuação. Conheça 14 hábitos que aparecem nesse conjunto de referências.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Transformar grandes objetivos em tarefas concretas</h2>



<p>Uma meta ambiciosa precisa orientar o trabalho cotidiano. Na preparação de Michael Phelps, o treinador Bob Bowman procurava dar a cada sessão de treinamento uma finalidade compreensível e conectada ao resultado pretendido.</p>



<p>Esse princípio ajuda a reduzir a distância entre intenção e execução. Para um empreendedor, desejar que a empresa cresça precisa se traduzir em ações como melhorar a retenção de clientes, testar uma oferta ou desenvolver uma competência da equipe. O objetivo ganha força quando muda o que acontece na agenda.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Treinar os pontos fracos de forma direcionada</h2>



<p>A repetição pode consolidar tanto uma habilidade quanto um erro. Por isso, melhorar exige identificar dificuldades específicas e trabalhar sobre elas com atenção e correção.</p>



<p>Esse é um elemento central da prática deliberada, estudada pelo psicólogo Anders Ericsson e apresentada, com Robert Pool, no livro <em>Direto ao ponto</em>. Em vez de apenas acumular horas, o profissional concentra esforço em uma habilidade que ainda precisa desenvolver, recebe feedback e ajusta a execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Manter uma rotina de trabalho</h2>



<p>A constância permite avançar mesmo quando o entusiasmo oscila. Em <em>Sobre a escrita</em>, Stephen King descreve a regularidade como parte importante de seu processo criativo, especialmente durante a produção de uma história.</p>



<p>O hábito pode assumir diferentes formatos: um horário reservado para escrever, uma sequência de treinos ou encontros periódicos para acompanhar um projeto. Sua função é dar continuidade ao trabalho sem exigir uma nova negociação consigo mesmo a cada dia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Estudar continuamente o próprio campo</h2>



<p>Pessoas reconhecidas por seus resultados frequentemente mantêm atividades de aprendizagem depois de alcançar projeção. Bill Gates compartilha leituras e reflexões em seu site; King apresenta a leitura como parte essencial da formação de um escritor.</p>



<p>Estudar também envolve observar colegas, acompanhar mudanças do mercado e investigar como outros profissionais resolvem problemas. O ganho está em ampliar o repertório disponível para interpretar situações e fazer escolhas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Continuar aceitando orientação</h2>



<p>Chegar ao topo pode criar uma dificuldade adicional: admitir que ainda há o que corrigir. A disposição para ouvir treinadores, mentores e especialistas ajuda a preservar a capacidade de evolução.</p>



<p>Bowman relata que Phelps continuava interessado em receber orientação mesmo depois de se tornar um atleta consagrado. Nas empresas, essa postura aparece quando um líder pede avaliações específicas sobre sua atuação e permite que pessoas próximas apontem falhas sem receio de retaliação.</p>



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<h2 class="wp-block-heading"><strong>5 Livros para desenvolver esses hábitos e competências</strong></h2>



<p><a rel="noopener" href="https://link.amazon/B0cUXB0Ov" target="_blank"><strong>Hábitos atômicos — James Clear</strong></a></p>



<p><a rel="noopener" href="https://link.amazon/B0hCKBH7B" target="_blank"><strong>Direto ao ponto: os segredos da nova ciência da expertise — Anders Ericsson e Robert Pool</strong></a></p>



<p><a rel="noopener" href="https://link.amazon/B00O4dVze" target="_blank"><strong>Pense de novo — Adam Grant</strong></a></p>



<p><a rel="noopener" href="https://link.amazon/B0gnCnxCi" target="_blank"><strong>Trabalho focado: como ter sucesso em um mundo distraído — Cal Newport</strong></a></p>



<p><a rel="noopener" href="https://link.amazon/B0hnVA4De" target="_blank"><strong>Essencialismo: a disciplinada busca por menos — Greg McKeown</strong></a></p>



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<h2 class="wp-block-heading">6. Revisar o próprio desempenho</h2>



<p>A experiência oferece matéria-prima para o aprendizado, mas precisa ser examinada. Pesquisas de Giada Di Stefano e colaboradores encontraram benefícios em reservar tempo para refletir sobre uma tarefa e organizar as lições extraídas dela.</p>



<p>Na prática, isso significa revisar uma competição, uma negociação ou um lançamento. O que funcionou? Qual hipótese estava errada? O que deveria ser repetido? Essas perguntas tornam a avaliação mais útil do que uma classificação genérica entre sucesso e fracasso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">7. Abrir espaço para opiniões contrárias</h2>



<p>A autocrítica se fortalece quando existe contato com perspectivas diferentes. Ouvir objeções permite descobrir riscos, corrigir premissas e considerar alternativas que uma pessoa sozinha talvez não percebesse.</p>



<p>Em sua carta aos acionistas de 2016, Jeff Bezos descreveu situações em que apoiou decisões da equipe apesar de discordar delas. O episódio ilustra uma exigência da liderança: apresentar argumentos com firmeza e, ao mesmo tempo, reconhecer que outras pessoas podem compreender melhor determinada oportunidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">8. Ensaiar antes dos momentos decisivos</h2>



<p>A preparação pode incluir uma simulação mental daquilo que será executado. Bowman utilizava exercícios de visualização com seus nadadores, incentivando a representação detalhada dos movimentos e da experiência da prova.</p>



<p>Em outras atividades, esse princípio pode ser adaptado por meio de ensaios de apresentações, simulações de entrevistas e preparação para perguntas difíceis. Antecipar a situação permite identificar lacunas enquanto ainda há tempo para trabalhar sobre elas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">9. Preparar a atenção para tarefas importantes</h2>



<p>Rotinas anteriores à competição aparecem com frequência na preparação esportiva. Aquecimento, respiração e sequências conhecidas de ações ajudam a organizar a transição para o momento de executar.</p>



<p>Fora do esporte, uma aplicação possível é estabelecer uma preparação breve antes de atividades exigentes: reunir os materiais necessários, revisar o objetivo e reduzir interrupções. O valor está em criar condições para dedicar atenção ao que precisa ser feito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">10. Proteger o descanso e a recuperação</h2>



<p>O esforço ocupa apenas uma parte da preparação. Em entrevistas ao Team USA, atletas olímpicos e paralímpicos descrevem cuidados com horários, ambiente e rotinas de sono, inclusive durante viagens.</p>



<p>Para quem trabalha sob pressão, a lição envolve considerar a recuperação no planejamento. Uma agenda que consome continuamente toda a energia disponível dificulta a manutenção do desempenho. O descanso precisa ter espaço antes que o esgotamento passe a determinar o ritmo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">11. Experimentar com riscos delimitados</h2>



<p>Resultados novos frequentemente exigem testar caminhos cujo desfecho ainda é incerto. Em sua carta aos acionistas de 2018, Bezos reconheceu que a experimentação pode gerar perdas, mesmo quando a aposta foi cuidadosamente avaliada.</p>



<p>A aplicação desse princípio depende do contexto e dos recursos disponíveis. Para uma pequena empresa, pode significar testar um produto com poucos clientes antes de ampliar o investimento. O hábito útil é formular uma hipótese, limitar a exposição e observar o resultado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">12. Corrigir a rota quando necessário</h2>



<p>A persistência contribui para atravessar dificuldades, mas também precisa conviver com a revisão das escolhas. Quando as evidências mudam, preservar uma estratégia apenas pelo esforço já investido pode prolongar um problema.</p>



<p>Em <em>Hit Refresh</em>, Satya Nadella aborda a renovação de pessoas e organizações. Essa disposição se traduz em comportamentos concretos: reavaliar prioridades, abandonar iniciativas que perderam sentido e desenvolver capacidades exigidas por uma nova realidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">13. Considerar os efeitos de longo prazo</h2>



<p>Algumas decisões melhoram o resultado imediato e enfraquecem a capacidade de continuar produzindo. Outras exigem investimento agora para gerar benefícios mais adiante.</p>



<p>O horizonte de longo prazo ocupa lugar recorrente nas cartas da Amazon aos acionistas. Na rotina profissional, essa perspectiva pode orientar escolhas sobre formação, contratação, qualidade e relacionamento com clientes. A pergunta relevante é como a decisão de hoje afeta as condições de trabalho e os resultados futuros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">14. Preservar a postura de aprendiz depois de vencer</h2>



<p>Uma conquista pode reforçar métodos úteis, mas também alimentar certezas excessivas. Continuar fazendo perguntas ajuda a perceber quando uma competência precisa ser atualizada ou quando uma explicação deixou de servir.</p>



<p>A transformação cultural defendida por Nadella na Microsoft enfatiza essa disposição para aprender. Para líderes e profissionais, ela aparece na busca por feedback, no estudo</p>

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Redação (Administradores.com)

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