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Há empreendedores e grandes pensadores que nos deixam como legado suas histórias, ideologias e escolhas na vida. Através destes exemplos podemos nos inspirar a sermos empreendedores cada dia melhores e maiores a fim, quem sabe, de inspirar as próximas gerações.
Todos nós temos grandes ídolos, seja na música, nos negócios ou no meio esportivo, pois bem, hoje falaremos de empreendedores e pensadores que são considerados ídolos no meio empreendedor. Iremos expor suas ideologias no intento de aplicá-las ao nosso cotidiano. Acompanhe:
1. &#8220;Eu realmente acredito que uma das chaves para o sucesso é ler mais do que outros&#8221;
Tom Peters, empreendedor e escritor
2. &#8220;Você tem que encontrar sua especialidade e ser o melhor do planeta nela&#8221;
Tom Peters, empreendedor e escritor
3. &#8220;Teste rápido, falhe rápido e ajuste rápido&#8221;
Tom Peters, empreendedor e escritor 
4. &#8220;Se você sempre fez algo da mesma maneira, provavelmente está errado&#8221;
Charles Kettering, empreendedor, inventor e engenheiro
5. &#8220;Eu estou convencido que a metade do que separa empreendedores de sucesso dos não-sucedidos é puramente perseverança&#8221; 
Steve Jobs, Apple
6. &#8220;Preço é o que você paga. Valor é o que você recebe&#8221; 
Warren Buffet, grande investidor
7. &#8220;Seu tempo é limitado, então não perca tempo vivendo a vida de outro. Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. Eles, de alguma forma, já sabem o que você quer se tornar&#8221;
Steve Jobs, Apple
8. &#8220;Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar os problemas, mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém tomou. É ter consciência de que quem vence sem obstáculos triunfa sem glória. É não esperar uma herança, mas construir uma história&#8230;&#8221; 
Augusto Cury, médico, psiquiatra
9. &#8220;Não queira resolver todos os problemas no primeiro dia.&#8221; 
Fred Wilson, investidor
10. &#8220;Muitas vezes, as pessoas não sabem o que elas querem até você mostrar a elas&#8221; 
Steve Jobs, Apple
Felipe Martins &#8211; fundador e presidente da empresa Dotstore, especializada em criação e assessoria em Loja Virtual.

10 frases de empreendedores e pensadores cuja trajetória nos inspira

Através de bons exemplos podemos nos inspirar a sermos empreendedores cada dia melhores e maiores

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O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo



Por Juliana Paes Garcia*



Há uma conversa que está acontecendo em silêncio em salas de reunião, que é a conversa de profissionais altamente competentes percebendo que o mercado corporativo mudou, e que talvez o movimento mais inteligente não seja encontrar a próxima empresa, mas construir algo próprio.



Não é uma conversa sobre crise. É uma conversa sobre oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">O ativo que ninguém ensinou a usar</h2>



Décadas de carreira constroem algo que não aparece no currículo com clareza suficiente: capacidade de tomar decisão em ambiente complexo. Visão sistêmica. Repertório real de situações que só o tempo e a experiência produzem.



Esse é um ativo raro. E o mercado está faminto por ele.



Pequenas e médias empresas crescem sem estrutura de gestão. Empreendedores tocam operações inteiras sem nunca ter tido acesso a alguém que já resolveu aquele problema antes. Negócios travam em decisões que um executivo experiente resolveria em uma tarde.



O problema não é falta de demanda. É falta de oferta organizada.



Porque a maioria dos profissionais seniores nunca aprendeu a transformar o que sabe em serviço. A carreira corporativa não ensina isso. Ensina a entregar dentro de uma estrutura - não a construir a própria.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre experiência e valor percebido</h2>



Experiência é matéria-prima. Valiosa, legítima, densa. Mas matéria-prima sem estrutura não vira ativo. Não vira posicionamento. Não vira demanda. Não vira negócio.



O executivo que decide entrar no mercado de consultoria ou mentoria não precisa aprender a ser competente: ele já é. Precisa aprender a nomear o que sabe, para quem isso resolve algo específico, e como apresentar isso de forma que o mercado entenda e pague.



Essa é uma habilidade diferente. E é exatamente onde está o gargalo.



Profissionais com 20, 25, 30 anos de trajetória chegam a esse movimento com repertório robusto - e com um posicionamento vago. "Ajudo empresas a crescer." "Tenho experiência em gestão." "Posso contribuir em várias áreas."



Isso não é oferta. É currículo reembalado.



Oferta é especificidade: quem você atende, qual problema você resolve, qual resultado concreto a pessoa pode esperar ao trabalhar com você.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado que está sendo formado agora</h2>



O Brasil vive um momento particular. Mais de 322 mil vagas de gerência e diretoria foram eliminadas nos últimos seis anos - não porque faltaram bons profissionais, mas porque as estruturas corporativas se transformaram. Ao mesmo tempo, o ecossistema de pequenas e médias empresas segue crescendo, carente de orientação qualificada.



De um lado, profissionais com bagagem. Do outro, empresas com problemas que essa bagagem resolve.



O que falta, quase sempre, é a ponte entre os dois.



Consultoria e mentoria são essa ponte. E o momento para construí-la é agora - quando a demanda é alta, a concorrência qualificada ainda é baixa, e o custo de entrada nunca foi tão acessível.



<h2 class="wp-block-heading">Não é recomeço. É expansão.</h2>



A narrativa de que sair do corporativo para empreender é um recomeço do zero precisa ser revista.



Para o profissional que tem trajetória real, não se trata de começar de novo. Trata-se de transferir estatura, de um ambiente que a abrigava para um mercado que vai reconhecê-la, quando bem apresentada.



O que muda não é a competência. É o modelo.



Em vez de entregar dentro de uma estrutura, você passa a construir a sua. Em vez de depender de um cargo para ter autoridade, você constrói uma autoridade que pertence a você, independente de empresa, de vínculo, de ciclo econômico.



Isso tem nome. Tem método. E tem mercado.



O maior desperdício não é tentar e errar. É ter uma trajetória valiosa, sólida e respeitável, e não encontrar forma de fazê-la continuar existindo e gerando valor fora do sistema que a abrigou por tanto tempo.



*Juliana Paes Garcia é especialista em transição de carreira executiva e criação de negócios de consultoria e mentoria. Fundadora do Devolvi Meu Crachá e referência em estruturação de negócios de serviços de alto valor (consultoria e mentoria). Depois de mais de uma década liderando no mundo corporativo, escolheu transformar sua experiência em propósito, atuando com mentorias, consultorias e treinamentos, e hoje ajuda outros profissionais a fazerem o mesmo. (e-mail <a href="mailto:gestao@devolvimeucracha.com.br">gestao@devolvimeucracha.com.br</a>)

O executivo que descobriu que sua bagagem vale mais fora do que dentro

O seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



*Simone Salgado



Durante muito tempo, o&nbsp;turnover&nbsp;foi tratado como um problema operacional. A resposta parecia&nbsp;óbvia: melhorar o recrutamento, ajustar perfis, acelerar&nbsp;substituições.&nbsp;



Mas essa lógica não resolve o problema, apenas o mantém em movimento. 



Nos&nbsp;últimos&nbsp;anos, a rotatividade deixou de ser pontual e passou a ocupar o centro da agenda das empresas. Em 2025, a&nbsp;média&nbsp;anual no Brasil se aproximou de 56%, impulsionada pela busca por melhores oportunidades, ambientes pouco estruturados e falta de perspectiva de crescimento.&nbsp;



E não é um fenômeno local. Nos Estados Unidos, a rotatividade gira em torno de 47%, o que reforça um ponto incômodo: o problema não está na falta de pessoas, mas na forma como as empresas estão estruturadas para mantê-las. 



Turnover&nbsp;não&nbsp;é, essencialmente, um problema de entrada. É um sintoma. Um reflexo direto do ambiente e da forma como as pessoas&nbsp;são&nbsp;geridas depois que entram.&nbsp;



Empresas que&nbsp;não&nbsp;compreendem isso entram em um ciclo silencioso: contratam, perdem e recontratam, sem perceber que&nbsp;estão&nbsp;operando sobre a mesma causa.&nbsp;



A pergunta, portanto,&nbsp;não&nbsp;é&nbsp;“como reduzir o&nbsp;turnover”.&nbsp;É entender o que ele está tentando mostrar.&nbsp;



Rotatividade&nbsp;não&nbsp;é um evento. É um efeito acumulado. Surge quando o ambiente deixa de sustentar as pessoas que ele mesmo atraiu, seja por falhas de&nbsp;liderança,&nbsp;comunicação&nbsp;desalinhada ou&nbsp;ausência&nbsp;de clareza sobre crescimento.&nbsp;



O erro mais comum é tratar&nbsp;retenção&nbsp;como&nbsp;ação&nbsp;isolada.&nbsp;Benefícios, incentivos e programas podem aliviar o sintoma, mas&nbsp;não&nbsp;corrigem a estrutura que o produz.&nbsp;



Retenção&nbsp;não&nbsp;é uma&nbsp;política. É uma&nbsp;consequência. Ela depende da&nbsp;coerência&nbsp;entre aquilo que a empresa diz, aquilo que a&nbsp;liderança&nbsp;pratica e aquilo que o colaborador vive no dia a dia.&nbsp;



Quando essa&nbsp;coerência&nbsp;existe, os indicadores respondem.&nbsp;



No S. Group Financial Hub, colaboradores que passam por uma jornada estruturada de entrada — com clareza de cultura, comunicação e expectativas — são até 1,5 vezes mais propensos a permanecer. Já aqueles que não vivenciam esse processo têm mais que o dobro de chance de sair. 



Ou seja, não é a empresa que retém ou perde pessoas. São os ambientes e a forma como eles são construídos. 



Foi a partir dessa leitura que estruturamos um modelo de&nbsp;gestão&nbsp;baseado em um&nbsp;princípio&nbsp;simples:&nbsp;pessoas permanecem onde o ambiente faz sentido.&nbsp;



Esse modelo evoluiu para a&nbsp;Gestão&nbsp;com Gentileza, aplicada no S.&nbsp;Group. Aqui, gentileza&nbsp;não&nbsp;é discurso. É sistema. Organiza cultura,&nbsp;comunicação, desenvolvimento e&nbsp;liderança&nbsp;em torno de um ambiente funcional.&nbsp;



Sem isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;esforço. Com isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;consequência.&nbsp;



E esse tema ganha uma nova dimensão com a atualização da NR-1, que amplia o olhar para riscos psicossociais. O risco, porém, é transformar gestão em checklist. Mapear não é resolver. 



Existe uma&nbsp;diferença&nbsp;entre registrar o ambiente e assumir responsabilidade por ele.&nbsp;



Porque, no fim,&nbsp;turnover&nbsp;não&nbsp;mede apenas&nbsp;saída. Ele revela, com&nbsp;precisão, a qualidade do ambiente que a&nbsp;liderança&nbsp;constrói&nbsp;todos os dias.&nbsp;



E a pergunta que permanece é simples e&nbsp;inevitável:&nbsp;o seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



Simone Salgado é&nbsp;empresária brasileira, à frente do&nbsp;S.Group&nbsp;Investments,&nbsp;formada em Administração de Empresas pela PUC Minas, Major em Business &amp; Marketing pela&nbsp;DeVry&nbsp;University, Graduada em&nbsp;International&nbsp;Business pelo Manor&nbsp;College, Pós-graduada em Ciências Humanas (Sociologia, História e Filosofia) e em Finanças, Investimentos e Banking pela PUC-RS.

Turnover não é um indicador de RH, é um diagnóstico do seu modelo de gestão

Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença



Por Tami Saito



Quando meu filho nasceu, veio um pensamento desconfortável:



“O mercado vai esquecer quem eu sou.”



Não era ego. Era matemática.



Foram mais de 20 anos construindo reputação.



Relacionamentos estratégicos em diferentes níveis.



Conhecimento acumulado em ciclos que não se repetem.



E, ainda assim, nada disso estava estruturado.



Sem documentação.



Sem método.



Sem qualquer plano de transferência.



Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença.



E isso não é patrimônio. É fragilidade.



Durante muito tempo, aprendemos a associar riqueza ao que pode ser medido em números. Receita, lucro, patrimônio líquido.&nbsp;O mercado financeiro evoluiu com ferramentas sofisticadas para proteger esses ativos: planejamento sucessório, estruturas jurídicas, diversificação de investimentos.



Mas existe uma camada anterior — e muito mais determinante — que raramente entra nessa equação.



O que realmente sustenta a construção de riqueza ao longo do tempo não está no dinheiro. Está naquilo que o dinheiro representa.



<ul class="wp-block-list">
<li>Conhecimento acumulado.</li>



<li>Rede de relacionamentos</li>



<li>Reputação construída.</li>



<li>Capacidade de influenciar decisões.</li>
</ul>



Esse conjunto forma o que alguns estudos chamam de capital invisível.&nbsp;



James Grubman, referência em wealth management, mostra que a maioria das famílias não perde patrimônio por decisões financeiras ruins, mas por falhas na transmissão desses elementos intangíveis.



A lógica é simples: o dinheiro é consequência.



O que o sustenta é estrutura.



E essa estrutura, na maior parte dos casos, não existe.



Eu vi isso de perto.



Na minha própria família, vi de perto como ativos intangíveis determinam a continuidade de um legado.



Quando o patrimônio financeiro foi posto à prova, o que sustentou a travessia foi o nome, o conhecimento, os relacionamentos e os valores — ativos que ninguém havia planejado proteger.



Não por falta de recursos.



Mas por falta de método.



Foi nesse contexto que uma pergunta começou a se tornar inevitável:



Como medir aquilo que, na prática, gera valor?



O mercado sabe precificar empresas com precisão. Modelos como fluxo de caixa descontado, múltiplos e valuation são amplamente utilizados para entender quanto um negócio vale.



Mas quando olhamos para pessoas, a lógica desaparece.



Foi a partir dessa lacuna que comecei a estruturar o que viria a se tornar o&nbsp;Flow Score.



A ideia central é simples: se existe um conjunto de fatores que explica a construção de valor, esses fatores podem ser sistematizados.



Mas como sistematizar esses fatores e entender onde eles geram conflito na sua gestão?&nbsp;



O primeiro passo é mapear o seu perfil. Com o diagnóstico Flow Tension Profile, em apenas 3 minutos você vai visualizar os 8 eixos polares que revelam sua postura de liderança e os trade-offs de cada decisão sua



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Meu filho nasceu, saí do mercado e achei que seria esquecida. Mas…

Em um cenário cheio de possibilidades, o diferencial não está em seguir o padrão — está em saber quando sair dele



Pensar carreira hoje exige ir além de crescimento linear. Exige entender contexto, fazer escolhas conscientes e construir uma trajetória que faça sentido no longo prazo. Algumas obras ajudam justamente a romper modelos tradicionais e ampliar sua visão.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4cQvXFs" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Bom demais para ser ignorado, de Cal Newport</a></h2>



Newport desafia a ideia de “seguir sua paixão” e propõe focar em desenvolver habilidades raras e valiosas.



<h2 class="wp-block-heading">Carreira não é um caminho único</h2>



Essas leituras mostram que trajetórias profissionais são construídas por escolhas, ajustes e experimentos.



Profissionais que exploram diferentes caminhos ao longo da carreira tendem a desenvolver maior capacidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4vYIEGU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. O design da sua vida, de Bill Burnett e Dave Evans</a></h2>



Uma abordagem prática para estruturar decisões de carreira com base em testes e prototipagem.



<h2 class="wp-block-heading">Carreira é adaptação contínua</h2>



Muitos modelos antigos não acompanham a velocidade de mudança atual.



Tendemos a seguir padrões conhecidos, mesmo quando o contexto muda. Essas leituras ajudam a romper esse ciclo.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4cCKXrI" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Antes Tarde do que Nunca, de Rich Karlgaard</a></h2>



Karlgaard mostra que sucesso não precisa ser precoce. Muitas trajetórias se consolidam mais tarde, com mais consistência.



<h2 class="wp-block-heading">Ampliar sua visão muda suas escolhas</h2>



No fim, carreira não é sobre seguir um roteiro. É sobre construir um caminho com mais consciência.



Essas obras ajudam a desenvolver esse olhar. Porque, em um cenário cheio de possibilidades, o diferencial não está em seguir o padrão — está em saber quando sair dele.

Estas obras ampliam sua forma de pensar carreira

Carreira não evolui com esforço acumulado. Evolui quando esse esforço está direcionado para algo que realmente muda o seu nível



Existe um tipo de esforço que engana. Você <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-voce-cresce-mas-nao-muda-de-nivel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalha</a> mais, se dedica mais, assume mais responsabilidades — e ainda assim não avança na mesma proporção.



O problema não é falta de esforço. É o padrão por trás dele.



<h2 class="wp-block-heading">Quando fazer mais não muda o resultado</h2>



Você resolve demandas, cumpre prazos e mantém consistência. Sua agenda está cheia e seu ritmo é alto.



Mas crescimento está mais ligado ao tipo de contribuição do que ao volume de trabalho. Se o nível não muda, o avanço também não.



Você produz mais. Mas no mesmo espaço.



<h2 class="wp-block-heading">O ciclo da ocupação constante</h2>



Esse padrão costuma seguir uma lógica simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você entrega bem</li>



<li>Recebe mais demandas</li>



<li>Fica mais ocupado</li>



<li>Continua entregando</li>
</ul>



Com o tempo, sua rotina é tomada por execução contínua. E, nesse cenário, não sobra espaço para pensar, revisar ou decidir melhor.



O cérebro tende a repetir comportamentos que geram recompensa imediata. Cada tarefa concluída reforça o ciclo.





<h2 class="wp-block-heading">Quando você melhora, mas não evolui</h2>



Você se torna mais rápido, mais eficiente e mais organizado.



Mas o tipo de problema continua o mesmo. Crescimento exige mudança de escopo, não apenas melhoria de desempenho.



Sem essa mudança, o esforço só sustenta o nível atual.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de progresso</h2>



Como há movimento constante, a sensação é de avanço. Você está sempre fazendo algo, sempre resolvendo, sempre produzindo.



Mas, na prática, está apenas refinando o que já domina.



Evolução exige exposição ao que ainda não é conhecido. Sem isso, o crescimento se limita ao ajuste fino.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o ambiente reforça o padrão</h2>



Quanto mais você entrega, mais o ambiente depende disso. Você se torna essencial para manter o funcionamento.



Mas não necessariamente para redefinir o caminho.



Você é acionado para fazer. Não para decidir.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de trabalhar mais</h2>



O maior risco não é o cansaço. É o direcionamento.



Você investe energia no que mantém o sistema funcionando, não no que muda sua posição dentro dele.



E, com o tempo, isso reduz sua velocidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Avançar exige mudar o tipo de esforço</h2>



A virada não está em trabalhar mais, mas em trabalhar diferente. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>Priorizar impacto, não volume</li>



<li>Escolher melhor onde investir energia</li>



<li>Participar de decisões, não apenas executar</li>



<li>Criar espaço para pensar, não só agir</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Trabalhar mais não é o caminho</h2>



No fim, o padrão que faz você trabalhar mais e avançar menos não é falta de capacidade. É falta de ajuste na forma de atuar.



Porque carreira não evolui com esforço acumulado. Evolui quando esse esforço está direcionado para algo que realmente muda o seu nível.

O padrão que faz você trabalhar mais e avançar menos

O que define seu avanço não é o quanto você faz. É o quanto do que você faz realmente muda o rumo das coisas



Crescer na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-comportamento-que-limita-seu-impacto-ao-longo-do-tempo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> costuma ser visto como sinônimo de evolução. Mais responsabilidades, mais entregas, mais experiência. Mas existe um desalinhamento comum: você cresce por dentro da estrutura, mas não aumenta sua relevância dentro dela.



Você sobe. Mas não se torna mais essencial.



<h2 class="wp-block-heading">Quando crescimento não significa impacto</h2>



Você assume novos projetos, participa mais e entrega mais. Mas o tipo de influência que você tem não muda.



Relevância profissional está ligada à capacidade de impactar decisões, não apenas de executar tarefas. Sem isso, o crescimento se torna apenas expansão de volume.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de crescer na mesma lógica</h2>



Muitas carreiras são construídas com base em execução. Resolver rápido, entregar bem, manter consistência.



Tendemos a repetir padrões que funcionam. O problema é que o que funciona em um nível pode não ser suficiente no próximo.



Você continua fazendo melhor. Mas não diferente.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você é mais solicitado, mas não mais ouvido</h2>



Outro sinal claro é o aumento de demanda sem aumento de influência. Você participa mais, mas decide pouco.



Impacto real está na definição de prioridades, não apenas na execução delas.



Você está presente. Mas não direciona.





<h2 class="wp-block-heading">O reconhecimento que não reposiciona</h2>



Você é valorizado, elogiado e confiável. Mas sempre pelo mesmo tipo de contribuição.



Esse reconhecimento reforça sua posição atual, mas não amplia seu espaço. Com o tempo, sua reputação cresce — mas dentro de um limite.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa sensação de evolução</h2>



Como há crescimento estrutural, a sensação é de avanço. Você está mais ocupado, mais envolvido e mais experiente.



Mas evolução real exige mudança de comportamento. Sem isso, o crescimento se limita ao refinamento.



Você cresce. Sua relevância não.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o ambiente define seu papel</h2>



Se você não muda a forma de atuar, o ambiente continua te enxergando da mesma maneira.



Você se torna referência em execução, mas não em decisão. E isso define até onde você pode ir.



<h2 class="wp-block-heading">A virada está no tipo de contribuição</h2>



Aumentar relevância não depende de trabalhar mais, mas de atuar diferente. Isso envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>Participar da definição do que deve ser feito</li>



<li>Conectar seu trabalho ao impacto maior</li>



<li>Influenciar decisões, não apenas tarefas</li>



<li>Tornar seu raciocínio mais visível</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Crescer não é suficiente</h2>



No fim, crescer na carreira é importante. Mas crescer sem aumentar relevância cria um limite invisível.



Porque o que define seu avanço não é o quanto você faz. É o quanto do que você faz realmente muda o rumo das coisas.

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Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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