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Você compra pela internet e, no máximo, 180 minutos depois da confirmação do pagamento, o seu produto chega à porta do endereço cadastrado. Parece o sonho de qualquer consumidor virtual, mas isso, por incrível que pareça, já existe e é um serviço oferecido por uma empresa brasileira.
Trata-se da Giuliana Flores, uma das principais lojas virtuais no segmento de flores no país. A empresa criou o programa “Same Day”, que promete entregar o pedido em até três horas, em qualquer lugar do Brasil. A “mágica do deslocamento” está fundada em um bom plano arquitetado de logística.
Para que seja possível essa rápida distribuição, a Giuliana Flores fez parcerias com floriculturas locais para entrega no mesmo dia, com um número limitado de arranjos. “Buscamos parceiros que pudessem manter a mesma qualidade dos produtos que saem da Giuliana Flores. Após uma pesquisa local nas capitais, identificamos os melhores parceiros, e eles copiam os arranjos disponibilizados para entrega no mesmo dia na região”, afirma Clóvis Souza, diretor e fundador da empresa.
Em cidades maiores, como São Paulo, a entrega é feita por três distribuidoras em um período de 24 horas, e o cliente ainda conta com a opção de entrega em três períodos (manhã, tarde e noite), além dos serviços especiais como a entrega com hora marcada.
“Em outros estados, para ser entregue no mesmo dia, o pedido deve ser finalizado até no máximo às 16 horas, após este horário o produto será entregue no dia seguinte. Entretanto, pedidos que não necessitem serem entregues no mesmo dia podem ser feitos tranquilamente sem restrição de horário”, destaca Clóvis.
<h4>Ideia promissora já traz bons resultados</h4>
A implementação desse programa já está traz bons resultados financeiros para Giuliana Flores e abre precedente para que outros setores do e-commerce também adaptem sua logística com novos parceiros em outras regiões para que agilizem sua entrega.
“As vendas aumentaram em 20% com as entregas no mesmo dia fora de São Paulo, e nosso foco é chegar a marca de 50%, pois estamos com intuito de investir em mídias locais. Para nós, o beneficio maior é conseguir atender a necessidade do cliente, e o cliente conseguir presentear em qualquer ocasião no mesmo dia”, finaliza Clóvis.

Loja online cria sistema de entrega em até três horas para todo o Brasil

Com programa “Same Day”, Giuliana Flores inova em sistema de logística no e-commerce e já colhe bons resultados com aumento de vendas

Loja online cria sistema de entrega em até três horas para todo o Brasil | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Em comemoração ao Dia do Administrador, celebrado nesta quarta-feira, 9 de setembro, o Administradores Premium liberou uma condição especial para novos assinantes: o plano anual pode ser contratado por <a href="https://assine.administradores.com.br/dia-do-adm">12 parcelas de R$ 19,90.</a>



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Evento online acontece de 22 a 24 de setembro, terá Mario H. Trentim como host e reúne 13 especialistas de instituições dos Estados Unidos, Europa e Brasil



Entre os dias 22 e 24 de setembro de 2026, a <a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Brazil Management Week 2026</a> reunirá especialistas internacionais para discutir como a inteligência artificial está transformando carreiras, modelos de gestão e estratégias empresariais.



Realizado pela IBS Americas, o evento será 100% online, com transmissão pelo YouTube, e terá como host <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/mario-trentim-e-reconhecido-como-microsoft-mvp-pelo-11o-ano-consecutivo-e-explica-o-que-isso-revela-sobre-o-futuro-da-ia-nas-organizacoes">Mario H. Trentim</a>, membro do Board of Directors do PMI e criador de 48 cursos no LinkedIn Learning. Ao longo dos três dias, a programação contará com 13 especialistas ligados a universidades e instituições dos Estados Unidos, Europa e Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Três dias para discutir o impacto da IA no trabalho e nas empresas</h2>



A programação foi dividida em três eixos que acompanham diferentes dimensões da transformação provocada pela inteligência artificial.



No dia 22 de setembro, o tema será “O Profissional da Era da IA”, com discussões sobre carreiras, novas competências e liderança em um ambiente no qual profissionais e sistemas de inteligência artificial trabalham de forma cada vez mais integrada.



Em 23 de setembro, a programação se volta para “O Novo Perfil das Empresas”, com debates sobre os efeitos da IA sobre estratégia, operações e construção de vantagem competitiva.



O último dia, 24 de setembro, terá como tema “O Futuro Já Começou” e será dedicado a casos reais, agentes inteligentes e aplicações de automação avançada que já começam a gerar resultados dentro das organizações.



As transmissões acontecem das 16h às 18h.



<h2 class="wp-block-heading">Especialistas de diferentes universidades participam do encontro</h2>



A Brazil Management Week reunirá nomes ligados a instituições acadêmicas dos Estados Unidos e da Europa.



Entre os participantes estão Leonardo Benuzzi, PhD pelo MIT; Rosalie Peterson, PhD pela Pepperdine University; Loren Dyck, PhD pela Case Western Reserve; Apoorva Chaudhry, da Henley Business School; e Frank Stephen Fialho, PhD pela University of La Verne.



A programação também inclui Thomas Hirschmann, da Ludwig-Maximilians-Universität München; Kevin A. Fletcher, PhD pelo Rensselaer Polytechnic Institute; Aleksandra Kovacheva, PhD pela University of Pittsburgh; e William Hippler, PhD pela University of New Orleans.



Completam a relação de especialistas Marlon Quintero, da USC Marshall School of Business; Marc Weiss, PMP+CPIM e ligado à University of La Verne; e Mahdi Najafabadi, PhD pela SUNY Albany.



O evento também conta com apoio institucional de universidades e instituições como California State University, Northridge; State University of New York; Florida Atlantic University; University of La Verne; Bayswater College London; e CUOA Business School.



<h2 class="wp-block-heading">Inscrição inclui transmissões, gravações e materiais complementares</h2>



Quem se inscrever terá acesso aos três dias de conteúdo ao vivo, além das gravações completas após o evento.



A inscrição também inclui certificado de participação, e-books e cases apresentados pelos especialistas. Os participantes poderão ainda enviar perguntas antecipadamente, com possibilidade de resposta durante as transmissões.



“Reunir professores do MIT, de Case Western, de USC Marshall e da Pepperdine para falar sobre IA aplicada em empresas, em português, com cases reais — é o tipo de conversa que normalmente não chega ao Brasil.”



A apresentação do evento será em português. Os especialistas internacionais participarão em inglês, com legendas disponíveis para o público brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Voucher oferece 50% de desconto até 10 de setembro</h2>



As inscrições são realizadas pela plataforma Sympla. Até 10 de setembro, o voucher MARIO50 garante 50% de desconto, reduzindo o valor de R$ 297 para R$ 148,50.



As vagas com desconto são limitadas. Após o período promocional, o valor informado para a inscrição passa a ser de R$ 497.



A Brazil Management Week 2026 acontece de 22 a 24 de setembro e busca aproximar profissionais brasileiros das discussões internacionais sobre inteligência artificial, liderança e transformação das organizações.



<a href="https://www.sympla.com.br/evento-online/brazil-management-week-2026/3541150">Clique aqui e faça sua inscrição!</a>

Professores e especialistas internacionais se reúnem para discutir os próximos passos da gestão com IA

Antecipar a imunização pode reduzir afastamentos, preservar a produtividade e ampliar o cuidado para além do ambiente de trabalho



Quando uma empresa organiza uma campanha de vacinação, o benefício mais evidente é a proteção da saúde dos colaboradores. Mas o impacto não termina na aplicação da dose.



A gripe sazonal, por exemplo, pode afetar presença, desempenho e continuidade das equipes. O CDC destaca que a influenza está associada a milhões de casos todos os anos e pode interferir diretamente no absenteísmo e na produtividade dos trabalhadores.



Por isso, a <a href="https://conteudo.vacinar.com.br/vacinacao-empresarial">Vacinar</a>, clínica do Grupo Care Plus, referência em vacinação corporativa, defende que campanhas corporativas sejam planejadas com antecedência, especialmente antes dos períodos de maior circulação do vírus. A proposta é tratar a vacinação como parte da estratégia de prevenção da empresa, e não apenas como uma ação pontual no calendário.



<h2 class="wp-block-heading">Menos afastamentos ajudam a preservar a operação</h2>



A relação entre vacinação e absenteísmo já foi observada em diferentes estudos. Em um ensaio clínico randomizado com profissionais de saúde, trabalhadores vacinados tiveram 28% menos dias de trabalho perdidos por infecções respiratórias em comparação ao grupo controle.



Outro estudo, realizado em um hospital privado, encontrou 42 dias acumulados de afastamento entre funcionários vacinados, contra 164 dias entre os não vacinados durante o período analisado. Os autores concluíram que a vacinação contra influenza no ambiente de trabalho foi economicamente vantajosa para o empregador.



Os resultados variam conforme população, temporada e cobertura vacinal, mas apontam na mesma direção: reduzir a incidência e a gravidade da gripe pode significar menos interrupções provocadas por doença.



<h2 class="wp-block-heading">Produtividade também entra nessa conta</h2>



Absenteísmo não é a única consequência. Mesmo quando o profissional continua trabalhando doente, a capacidade de realizar tarefas pode diminuir.



Uma pesquisa com 1.278 adultos empregados mostrou que casos de influenza confirmados em laboratório estavam associados a perdas significativas de produtividade. Em comparação com outras infecções respiratórias, quem teve gripe perdeu, em média, cerca de meio dia adicional de trabalho considerando absenteísmo e presenteísmo na semana seguinte ao início dos sintomas.



O próprio CDC aponta entre os benefícios da vacinação no trabalho a redução de ausências por doença e, consequentemente, a melhora da produtividade.



Para a empresa, isso amplia a discussão. Uma campanha de imunização não protege apenas indivíduos, mas pode contribuir para manter equipes disponíveis, reduzir sobrecarga entre colegas e diminuir impactos sobre a rotina operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento começa antes da campanha</h2>



Esperar o período de maior circulação da gripe para começar a organizar a vacinação pode tornar o processo mais difícil. É preciso definir público, estimar adesão, organizar logística, estabelecer datas e criar uma comunicação capaz de mobilizar os colaboradores.



Esse é um dos pontos reforçados pela Vacinar para as próximas campanhas: antecipar o planejamento permite que a prevenção seja incorporada à agenda de saúde corporativa com mais organização. A Vacinar estrutura toda a logística de forma personalizada para cada empresa, considerando perfil da organização, número de colaboradores, operação e as necessidades específicas de cada campanha.



A vacinação realizada no próprio ambiente de trabalho também pode facilitar o acesso. Dados recentes do CDC entre profissionais de saúde nos Estados Unidos mostraram cobertura de vacinação contra influenza de 73% entre aqueles cujos empregadores ofereciam a vacina no local, contra 41,4% entre os que não tinham essa facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">O cuidado também chega às famílias</h2>



Existe ainda um impacto menos visível. Quando a empresa incentiva a prevenção, o cuidado acompanha o colaborador para fora do escritório.



Proteger quem trabalha também significa ampliar essa atenção às pessoas que fazem parte da vida daquele profissional, já que a prevenção pode repercutir no convívio familiar e na rotina fora da empresa.



Uma campanha bem planejada, portanto, pode proteger saúde, produtividade, continuidade operacional e a própria cultura de cuidado da empresa.



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Fábio Bandeira de Mello (Administradores.com.br)

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