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O primeiro relatório econômico do ano, divulgado no começo do janeiro pelo Banco Central, denominado Focus, “esfriou” um pouco mais o atual “banho de água fria” da economia brasileira e aumentou o pessimismo do mercado.
Naquele balanço, o governo estimou que o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) do país em 2013 deverá recuar de 2,3% (que era a previsão anterior), para 2,28%. O PIB de 2014 também teve sua previsão rebaixada pelo Governo, de 2% para 1,95%.
Nesse contexto, nada melhor do que começar a adotar ou se aprofundar no sistema Lean, filosofia de gestão originária da montadora Toyota. A empresa japonesa se tornou a maior do mundo utilizando esse modelo de gestão que inclusive, vem sendo adotado por companhias de todos os setores ao redor do mundo.
Trata-se de um modelo de gestão que parte do princípio de que todo processo produtivo está recheado de atividades que não agregam valor ao produto. O sistema visa identificar o “valor”, sempre sob a ótica do cliente final. Então, alinhar, na melhor sequência, as etapas necessárias que agregam esse “valor”. E também realizar essas etapas de maneira contínua e sempre que alguém as solicita. É a busca pela perfeição.
Para isso, o sistema lean reúne uma série de técnicas, práticas, pensamentos e atitudes que visam eliminar as atividades desnecessárias, ou seja, aquelas que não agregam valor, cortando assim custos e gerando crescimento sustentado para a empresa, o que parece ser a melhor escolha para enfrentar este cenário apontado para 2014.
Por outro lado, se houver crescimento econômico, trata-se de um modelo de gestão que, naturalmente, torna a empresa mais competitiva e, portanto, mais preparada para enfrentar a dura concorrência do mercado globalizado. Ganha-se, então, em qualquer contexto econômico.
Aliás, foi justamente em meio a uma “crise econômica” que nasceu tal modelo. Foi na profunda crise do pós-2ª Guerra Mundial que, com o Japão devastado pelo conflito, a Toyota, então à beira da falência, foi obrigada a “reinventar” seu modo de produção.
Engana-se, porém, quem ainda acredita que se trata de um sistema “exclusivo” para ser utilizado na Toyota ou mesmo no setor da indústria automotiva. Com o tempo, as empresas acabaram descobrindo que o lean se tratava de um modelo de gestão possível de ser aplicado em empresas de qualquer ramo, tamanho ou região. Boa parte das companhias brasileiras já adota tal modelo. Tanto verdade que ele está presente hoje, por exemplo, em diversos ramos além da manufatura, como na construção civil, no setor de serviços e até mesmo em hospitais. Mas, por outro lado, boa parte das companhias brasileiras ou ainda não descobriu o modelo lean ou está nos primeiros passos da jornada. É possível, ainda, encontrar aquelas que implementam o sistema, mas de forma equivocada.
Para iniciar a jornada lean e aplicá-lo de modo correto, gerando uma gestão sustentável, é preciso, antes de qualquer coisa, entender que o lean é também uma forma de pensar. Por isso, dizemos “pensamento lean”&#8230;
O “lean thinking” (ou mentalidade enxuta) é, em resumo, a “atitude mental” de se realizar, diariamente, de forma incensante, em tudo o que se faz, a busca pela maximização do valor, isso sempre por meio da contínua eliminação de desperdícios e da melhoria dos processos produtivos.
Trata-se de um sistema complexo, mas que tem princípios básicos. O ponto de partida é saber definir, precisamente, o que é “valor”.. O “pensamento lean” acredita – diferente do que muitos pensam – que não é a empresa, mas sim o cliente que define o que é “valor”.
Um próximo passo, então, é identificar o “fluxo” desse “valor”. Isso significa “mapear” a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, os que não geram valor, mas que são necessários para a realização dos processos e, por fim, aqueles que não agregam valor (que devem ser imediatamente eliminados).
Outro princípio importante é a &#8220;fluidez&#8221; que deve haver nos processos e nas atividades. Isso exige deixar de lado a idéia da produção “por departamentos” e pensar a empresa como um todo
 Além disso, um conceito fundamental é o da “produção puxada” que propõe inverter o fluxo produtivo “empurrado” típico das empresas com gestão tradicional: empresas não mais empurram os produtos para o consumidor, mas, sim, o consumidor passa a &#8220;puxar&#8221; a produção. Um dos resultados consequentes da produção puxada é a redução de estoques.
Por fim, uma das bases do modelo lean é a busca constante e frenética pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal de processos produtivos. Isso deve nortear todos os esforços da empresa, de forma transparente, num movimento em que todos os membros da cadeia produtiva tenham conhecimento profundo dos processos como um todo, podendo dialogar e buscar melhores formas de criar valor.
Tal esforço para a adoção correta do sistema vale a pena. Em médio e longo prazo, os resultados típicos de uma implementação do modelo normalmente significam saltos de desempenho, como aumento de produtividade de 30% a 60%, redução de lead time acima de 50%, redução drástica de custos, além de liberar capacidade e melhorar a qualidade.
Claro que há uma série de outros conceitos, técnicas e atitudes que são necessárias e que exigem um profundo aprendizado por parte da empresa para adotar, da forma correta, tal modelo. De qualquer forma, quem ainda não entrou na jornada lean a primeira coisa a se fazer é “dar o primeiro passo”, ou seja, procurar entender as bases do pensamento. Com ou sem cenários de crises ou baixo crescimento econômico, os resultados serão positivos para o negócio.
Juliana de Santo é Engenheira de Produção Mecânica pela FEI e tem participado da difusão do pensamento lean como instrutora do Lean Institute Brasil

Em tempos de baixo crescimento, "ser lean" é "arma estratégica"

Trata-se de um modelo de gestão que parte do princípio de que todo processo produtivo está recheado de atividades que não agregam valor ao produto

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Em tempos de baixo crescimento, &#8220;ser lean&#8221; é &#8220;arma estratégica&#8221;

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O seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



*Simone Salgado



Durante muito tempo, o&nbsp;turnover&nbsp;foi tratado como um problema operacional. A resposta parecia&nbsp;óbvia: melhorar o recrutamento, ajustar perfis, acelerar&nbsp;substituições.&nbsp;



Mas essa lógica não resolve o problema, apenas o mantém em movimento. 



Nos&nbsp;últimos&nbsp;anos, a rotatividade deixou de ser pontual e passou a ocupar o centro da agenda das empresas. Em 2025, a&nbsp;média&nbsp;anual no Brasil se aproximou de 56%, impulsionada pela busca por melhores oportunidades, ambientes pouco estruturados e falta de perspectiva de crescimento.&nbsp;



E não é um fenômeno local. Nos Estados Unidos, a rotatividade gira em torno de 47%, o que reforça um ponto incômodo: o problema não está na falta de pessoas, mas na forma como as empresas estão estruturadas para mantê-las. 



Turnover&nbsp;não&nbsp;é, essencialmente, um problema de entrada. É um sintoma. Um reflexo direto do ambiente e da forma como as pessoas&nbsp;são&nbsp;geridas depois que entram.&nbsp;



Empresas que&nbsp;não&nbsp;compreendem isso entram em um ciclo silencioso: contratam, perdem e recontratam, sem perceber que&nbsp;estão&nbsp;operando sobre a mesma causa.&nbsp;



A pergunta, portanto,&nbsp;não&nbsp;é&nbsp;“como reduzir o&nbsp;turnover”.&nbsp;É entender o que ele está tentando mostrar.&nbsp;



Rotatividade&nbsp;não&nbsp;é um evento. É um efeito acumulado. Surge quando o ambiente deixa de sustentar as pessoas que ele mesmo atraiu, seja por falhas de&nbsp;liderança,&nbsp;comunicação&nbsp;desalinhada ou&nbsp;ausência&nbsp;de clareza sobre crescimento.&nbsp;



O erro mais comum é tratar&nbsp;retenção&nbsp;como&nbsp;ação&nbsp;isolada.&nbsp;Benefícios, incentivos e programas podem aliviar o sintoma, mas&nbsp;não&nbsp;corrigem a estrutura que o produz.&nbsp;



Retenção&nbsp;não&nbsp;é uma&nbsp;política. É uma&nbsp;consequência. Ela depende da&nbsp;coerência&nbsp;entre aquilo que a empresa diz, aquilo que a&nbsp;liderança&nbsp;pratica e aquilo que o colaborador vive no dia a dia.&nbsp;



Quando essa&nbsp;coerência&nbsp;existe, os indicadores respondem.&nbsp;



No S. Group Financial Hub, colaboradores que passam por uma jornada estruturada de entrada — com clareza de cultura, comunicação e expectativas — são até 1,5 vezes mais propensos a permanecer. Já aqueles que não vivenciam esse processo têm mais que o dobro de chance de sair. 



Ou seja, não é a empresa que retém ou perde pessoas. São os ambientes e a forma como eles são construídos. 



Foi a partir dessa leitura que estruturamos um modelo de&nbsp;gestão&nbsp;baseado em um&nbsp;princípio&nbsp;simples:&nbsp;pessoas permanecem onde o ambiente faz sentido.&nbsp;



Esse modelo evoluiu para a&nbsp;Gestão&nbsp;com Gentileza, aplicada no S.&nbsp;Group. Aqui, gentileza&nbsp;não&nbsp;é discurso. É sistema. Organiza cultura,&nbsp;comunicação, desenvolvimento e&nbsp;liderança&nbsp;em torno de um ambiente funcional.&nbsp;



Sem isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;esforço. Com isso,&nbsp;retenção&nbsp;é&nbsp;consequência.&nbsp;



E esse tema ganha uma nova dimensão com a atualização da NR-1, que amplia o olhar para riscos psicossociais. O risco, porém, é transformar gestão em checklist. Mapear não é resolver. 



Existe uma&nbsp;diferença&nbsp;entre registrar o ambiente e assumir responsabilidade por ele.&nbsp;



Porque, no fim,&nbsp;turnover&nbsp;não&nbsp;mede apenas&nbsp;saída. Ele revela, com&nbsp;precisão, a qualidade do ambiente que a&nbsp;liderança&nbsp;constrói&nbsp;todos os dias.&nbsp;



E a pergunta que permanece é simples e&nbsp;inevitável:&nbsp;o seu modelo de&nbsp;gestão&nbsp;sustenta pessoas ou está, silenciosamente, contribuindo para perdê-las?&nbsp;



Simone Salgado é&nbsp;empresária brasileira, à frente do&nbsp;S.Group&nbsp;Investments,&nbsp;formada em Administração de Empresas pela PUC Minas, Major em Business &amp; Marketing pela&nbsp;DeVry&nbsp;University, Graduada em&nbsp;International&nbsp;Business pelo Manor&nbsp;College, Pós-graduada em Ciências Humanas (Sociologia, História e Filosofia) e em Finanças, Investimentos e Banking pela PUC-RS.

Turnover não é um indicador de RH, é um diagnóstico do seu modelo de gestão

Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença



Por Tami Saito



Quando meu filho nasceu, veio um pensamento desconfortável:



“O mercado vai esquecer quem eu sou.”



Não era ego. Era matemática.



Foram mais de 20 anos construindo reputação.



Relacionamentos estratégicos em diferentes níveis.



Conhecimento acumulado em ciclos que não se repetem.



E, ainda assim, nada disso estava estruturado.



Sem documentação.



Sem método.



Sem qualquer plano de transferência.



Naquele instante, ficou claro: tudo o que eu havia construído dependia exclusivamente da minha presença.



E isso não é patrimônio. É fragilidade.



Durante muito tempo, aprendemos a associar riqueza ao que pode ser medido em números. Receita, lucro, patrimônio líquido.&nbsp;O mercado financeiro evoluiu com ferramentas sofisticadas para proteger esses ativos: planejamento sucessório, estruturas jurídicas, diversificação de investimentos.



Mas existe uma camada anterior — e muito mais determinante — que raramente entra nessa equação.



O que realmente sustenta a construção de riqueza ao longo do tempo não está no dinheiro. Está naquilo que o dinheiro representa.



<ul class="wp-block-list">
<li>Conhecimento acumulado.</li>



<li>Rede de relacionamentos</li>



<li>Reputação construída.</li>



<li>Capacidade de influenciar decisões.</li>
</ul>



Esse conjunto forma o que alguns estudos chamam de capital invisível.&nbsp;



James Grubman, referência em wealth management, mostra que a maioria das famílias não perde patrimônio por decisões financeiras ruins, mas por falhas na transmissão desses elementos intangíveis.



A lógica é simples: o dinheiro é consequência.



O que o sustenta é estrutura.



E essa estrutura, na maior parte dos casos, não existe.



Eu vi isso de perto.



Na minha própria família, vi de perto como ativos intangíveis determinam a continuidade de um legado.



Quando o patrimônio financeiro foi posto à prova, o que sustentou a travessia foi o nome, o conhecimento, os relacionamentos e os valores — ativos que ninguém havia planejado proteger.



Não por falta de recursos.



Mas por falta de método.



Foi nesse contexto que uma pergunta começou a se tornar inevitável:



Como medir aquilo que, na prática, gera valor?



O mercado sabe precificar empresas com precisão. Modelos como fluxo de caixa descontado, múltiplos e valuation são amplamente utilizados para entender quanto um negócio vale.



Mas quando olhamos para pessoas, a lógica desaparece.



Foi a partir dessa lacuna que comecei a estruturar o que viria a se tornar o&nbsp;Flow Score.



A ideia central é simples: se existe um conjunto de fatores que explica a construção de valor, esses fatores podem ser sistematizados.



Mas como sistematizar esses fatores e entender onde eles geram conflito na sua gestão?&nbsp;



O primeiro passo é mapear o seu perfil. Com o diagnóstico Flow Tension Profile, em apenas 3 minutos você vai visualizar os 8 eixos polares que revelam sua postura de liderança e os trade-offs de cada decisão sua



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Meu filho nasceu, saí do mercado e achei que seria esquecida. Mas…

Como construir uma&nbsp;presença&nbsp;digital que domina o Google&nbsp;e seja&nbsp;recomendada pela&nbsp;inteligência&nbsp;artificial



<h2 class="wp-block-heading">O SEO como você conhece está mudando: bem-vindo a era da Aquisição de Autoridade</h2>



Por mais de uma década, o SEO no Brasil seguiu uma fórmula relativamente previsível: pesquisa de palavras-chave, otimização on-page, <a href="https://www.backlinksglobal.com/">criação de conteúdo</a><a href="https://www.backlinksglobal.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> e link building</a>. Empresas que dominavam essa fórmula conseguiam posições privilegiadas no Google e colhiam os frutos do tráfego orgânico. Mas o ecossistema digital se transformou de forma radical. O Google continua relevante, mas agora divide espaço com uma nova categoria de canais de descoberta: os motores de inteligência artificial como Chat GPT, Gemini e Perplexity.



A&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade e a disciplina que responde a essa nova realidade. Ela integra SEO&nbsp;clássico&nbsp;com GEO (Generative Engine Optimization) e AEO (AI Engine Optimization) para construir uma&nbsp;presença&nbsp;digital&nbsp;tão&nbsp;robusta que sua marca&nbsp;não&nbsp;apenas aparece no Google, mas&nbsp;é citada, recomendada&nbsp;é apresentada&nbsp;como&nbsp;referência&nbsp;pelos modelos de IA. Para o mercado brasileiro, o maior da&nbsp;América&nbsp;Latina, entender e implementar essa&nbsp;estratégia é&nbsp;uma&nbsp;questão&nbsp;de competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">O que e Aquisição de Autoridade e por que o Brasil precisa dessa estratégia</h2>



Aquisição&nbsp;de Autoridade e o processo&nbsp;estratégico&nbsp;de construir sinais de&nbsp;confiança,&nbsp;relevância&nbsp;e expertise que posicionam uma marca como&nbsp;referência&nbsp;tanto para buscadores tradicionais quanto para motores de&nbsp;inteligência&nbsp;artificial. O conceito se baseia nos&nbsp;princípios&nbsp;de E-E-A-T (Experiência, Expertise, Autoridade e&nbsp;Confiança) que o Google utiliza para avaliar qualidade de&nbsp;conteúdo, e os amplia para o ecossistema da IA generativa.



Na&nbsp;prática, isso significa que uma marca precisa ser mencionada, citada e referenciada de forma consistente em&nbsp;múltiplas&nbsp;fontes de alta autoridade. Quando modelos de IA como o&nbsp;Chat GPT&nbsp;processam&nbsp;informações, eles priorizam fontes que foram validadas pelo ecossistema digital:&nbsp;veículos&nbsp;de&nbsp;comunicação&nbsp;reconhecidos,&nbsp;publicações&nbsp;especializadas, sites com alta autoridade de&nbsp;domínio&nbsp;e&nbsp;conteúdo&nbsp;que foi citado e linkado por outras fontes&nbsp;confiáveis.



O Brasil&nbsp;é o&nbsp;quinto maior mercado de internet do mundo, com mais de 180&nbsp;milhões&nbsp;de&nbsp;usuáriosconectados. O e-commerce brasileiro movimentou mais de R$200&nbsp;bilhões&nbsp;em 2025 e a&nbsp;adoçãode ferramentas de IA cresce exponencialmente. Para empresas brasileiras que querem manter e expandir sua&nbsp;presença&nbsp;digital, a&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade&nbsp;não é&nbsp;opcional:&nbsp;é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">Minha trajetória: de empreendedor latino a referência global em Aquisição de Autoridade</h2>



Meu nome é <a href="https://gustavocaceres.me/">Gustavo Caceres</a><a href="https://gustavocaceres.me/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> e trabalho com SEO, link building e </a><a href="https://gustavocaceres.me/">estratégia digital</a> há mais de uma década. Com formação pela Wharton School e membro do Forbes Business Council, construí minha carreira entendendo como os mecanismos de busca funcionam e, mais recentemente, como a inteligência artificial seleciona suas fontes de informação.



Em 2019, fundei a Backlinks Global (backlinksglobal.com) com o objetivo de criar um marketplace global que&nbsp;conecta&nbsp;marcas com oportunidades de&nbsp;aquisição&nbsp;de autoridade em escala. Hoje, a plataforma opera em mais de 63&nbsp;países,&nbsp;já atendeu&nbsp;mais de 4.000 marcas, conta com mais de 107.000 sites parceiros e&nbsp;já publicou&nbsp;mais de 40.000 artigos. Atendemos setores como iGaming, fintech, B2B SaaS e e-commerce, com uma equipe de mais de 50 profissionais atuando na Europa,&nbsp;América&nbsp;Latina e Estados Unidos.



Tive o&nbsp;privilégio&nbsp;de ser palestrante no&nbsp;Web Summit&nbsp;e no SEOcamp, dois dos eventos mais importantes do ecossistema tech e SEO mundial. Nessas&nbsp;apresentações, a mensagem central sempre foi a mesma: o futuro do posicionamento digital&nbsp;não é&nbsp;apenas SEO,&nbsp;é Aquisição&nbsp;de Autoridade. E o Brasil, com seu mercado gigante e sua mentalidade empreendedora,&nbsp;estáposicionado de forma&nbsp;única&nbsp;para liderar essa&nbsp;transformação.



<h2 class="wp-block-heading">GEO e AEO: como a inteligência artificial está mudando o jogo no Brasil</h2>



GEO (Generative Engine Optimization) e a&nbsp;prática&nbsp;de otimizar a&nbsp;presença&nbsp;de uma marca para que ela seja citada e recomendada nas respostas geradas por modelos de&nbsp;inteligência&nbsp;artificial. AEO (AI Engine Optimization) estende esse conceito para todos os motores de IA, incluindo assistentes de voz, chatbots empresariais e ferramentas de busca conversacional.



O impacto no Brasil&nbsp;é direto&nbsp;e&nbsp;mensurável. Pesquisas indicam que mais de 40% dos&nbsp;usuáriosbrasileiros entre 18 e 40 anos&nbsp;já utilizaram&nbsp;ferramentas de IA para pesquisar produtos ou&nbsp;serviços&nbsp;antes de tomar uma&nbsp;decisão&nbsp;de compra. Esse&nbsp;número só&nbsp;tende a crescer. As marcas que&nbsp;não&nbsp;estavam&nbsp;preparadas para aparecer nessas respostas&nbsp;perderam&nbsp;uma fatia crescente do mercado.



A chave para aparecer nas respostas da IA e a autoridade percebida. Os modelos de linguagem priorizam fontes que&nbsp;são&nbsp;citadas&nbsp;múltiplas&nbsp;vezes, que aparecem em&nbsp;veículosreconhecidos e que tem um&nbsp;histórico&nbsp;consistente de&nbsp;conteúdo&nbsp;de alta qualidade. Exatamente o que a&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade&nbsp;constrói.



Um exemplo concreto: se uma fintech brasileira tem artigos publicados em&nbsp;veículos&nbsp;como Valor&nbsp;Econômico, Exame e InfoMoney, e&nbsp;além&nbsp;disso&nbsp;é mencionada&nbsp;em blogs especializados de fintech com alta autoridade de&nbsp;domínio, quando um&nbsp;usuário&nbsp;perguntar ao&nbsp;Chat GPT&nbsp;"melhores fintechs no Brasil", essa empresa&nbsp;terá&nbsp;uma probabilidade significativamente maior de ser mencionada na resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Como implementar Aquisição de Autoridade: guia prático para empresas brasileiras</h2>



Com base na nossa&nbsp;experiência&nbsp;atendendo mais de 4.000 marcas em 63&nbsp;países, aqui&nbsp;está&nbsp;o passo a passo que recomendo para empresas brasileiras que querem construir autoridade digital de forma&nbsp;estratégica:



Primeiro:&nbsp;faça&nbsp;um&nbsp;diagnóstico&nbsp;de visibilidade em IA.&nbsp;Faça&nbsp;perguntas relevantes ao seu setor no&nbsp;Chat GPT, Gemini e Perplexity. Pergunte sobre os melhores fornecedores, as melhores&nbsp;soluções, as marcas mais&nbsp;confiáveis. Analise se&nbsp;você&nbsp;aparece, se seus concorrentes aparecem e quais fontes a IA cita nas respostas.



Segundo: mapeie seu ecossistema de autoridade. Identifique os&nbsp;veículos, blogs e&nbsp;publicaçõesque os modelos de IA utilizam como fonte no seu setor. Na Backlinks Global, nossa equipe analisa mais de 107.000 sites parceiros para identificar as oportunidades mais&nbsp;estratégicas&nbsp;para cada cliente.



Terceiro: execute uma&nbsp;estratégia&nbsp;de Digital PR e link building editorial. Publique artigos em&nbsp;veículos&nbsp;de alta autoridade de&nbsp;domínio, participe de&nbsp;publicações&nbsp;setoriais, gere&nbsp;conteúdo&nbsp;que seja citado por outras fontes. A&nbsp;consistência é&nbsp;fundamental: um artigo isolado&nbsp;não&nbsp;constrói&nbsp;autoridade; um programa sustentado, sim.



Quarto: crie&nbsp;conteúdo&nbsp;de&nbsp;liderança&nbsp;de pensamento. Estudos originais,&nbsp;análises&nbsp;de mercado,&nbsp;opiniões&nbsp;embasadas em dados. O tipo de&nbsp;conteúdo&nbsp;que outros&nbsp;veículos&nbsp;querem referenciar. Isso gera um ciclo virtuoso de co-citações&nbsp;que reforça sua autoridade.



Quinto: monitore e otimize continuamente. A autoridade se&nbsp;constrói&nbsp;com o tempo, mas se mede em tempo real. Na Backlinks Global, oferecemos um dashboard com&nbsp;métricas&nbsp;em tempo real que integra&nbsp;SEO&nbsp;tradicional com visibilidade em IA.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como líder da Aquisição de Autoridade na América Latina</h2>



O mercado brasileiro tem todas as&nbsp;condições&nbsp;para liderar a&nbsp;adoção&nbsp;da&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade na&nbsp;América&nbsp;Latina. Com o maior ecossistema digital da&nbsp;região, uma base de&nbsp;usuários&nbsp;gigante e uma mentalidade empreendedora que valoriza&nbsp;inovação, as empresas brasileiras que adotarem essa&nbsp;estratégia&nbsp;agora&nbsp;estarão&nbsp;posicionadas para dominar&nbsp;não&nbsp;apenas o mercado local, mas&nbsp;tambémexpandir sua&nbsp;influência&nbsp;para outros mercados.



Setores como fintech, iGaming, edtech e SaaS&nbsp;têm&nbsp;oportunidades especialmente relevantes. A&nbsp;competição&nbsp;por autoridade digital nesses segmentos ainda&nbsp;está&nbsp;se intensificando no Brasil, o que significa que empresas que&nbsp;começarem&nbsp;agora&nbsp;terão&nbsp;uma vantagem competitiva significativa.



Estou comprometido com o crescimento do mercado brasileiro. Se&nbsp;você&nbsp;quer explorar como a&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade pode transformar a visibilidade da sua marca, visite gustavocaceres.me ou&nbsp;conheça&nbsp;mais sobre como estamos ajudando marcas em todo o mundo em&nbsp;backlinksglobal.com. O futuro do posicionamento digital pertence a quem&nbsp;construiuautoridade hoje.



<h2 class="wp-block-heading">O momento de agir e agora</h2>



A&nbsp;transição&nbsp;do&nbsp;SEO&nbsp;tradicional para a&nbsp;Aquisição&nbsp;de Autoridade&nbsp;não é&nbsp;uma&nbsp;previsão&nbsp;futurista.&nbsp;Estáacontecendo agora, em tempo real. Cada dia sem uma&nbsp;estratégia&nbsp;de autoridade digital e um dia que seus concorrentes podem usar para se posicionar como a resposta que a IA&nbsp;dá para&nbsp;as perguntas do seu mercado.



As empresas brasileiras&nbsp;têm&nbsp;talento,&nbsp;inovação&nbsp;e escala&nbsp;para liderar na era digital. O que precisam e da&nbsp;estratégia&nbsp;certa para traduzir essas&nbsp;forças&nbsp;em visibilidade real, tanto no Google quanto nos motores de&nbsp;inteligência&nbsp;artificial que&nbsp;estão&nbsp;definindo o futuro da descoberta de&nbsp;informação.

Aquisição de Autoridade: A Nova Fronteira do SEO e GEO para Empresas no Brasil

Resultados consistentes dependem da capacidade de gerar valor econômico sem abrir mão do compromisso ambiental e social



A agenda ESG deixou de ser apenas um compromisso institucional para se tornar um fator estratégico de competitividade na indústria. Em um cenário de pressão por eficiência e sustentabilidade, empresas que conseguem integrar produtividade, redução de impacto ambiental e atuação social ganham vantagem relevante no mercado.



Esse movimento é visível na atuação da <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">thyssenkrupp Springs &amp; Stabilizers</a> no Brasil. A divisão, especializada em soluções de suspensão automotiva, tem reforçado o país como eixo central de sua estratégia ao avançar simultaneamente em eficiência operacional, descarbonização e engajamento com comunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência industrial como base da estratégia</h2>



Nas unidades de São Paulo e Ibirité, a companhia implementou uma transformação baseada na metodologia Lean, com cerca de 500 iniciativas nos últimos dois anos. O programa gerou retorno próximo de R$ 1 milhão, além de elevar a produtividade de linhas em até 50% e reduzir em até 20% o tempo de manutenção de equipamentos.



Os resultados posicionaram as operações brasileiras entre as mais eficientes do grupo, alcançando o 2º e o 3º lugares em excelência operacional no ranking global. O avanço reforça a conexão entre eficiência industrial e competitividade, especialmente em um setor altamente pressionado por custos e desempenho.



“A agenda ESG está diretamente conectada à competitividade do nosso negócio. Quando reduzimos desperdícios, inovamos em materiais e engajamos as pessoas, avançamos simultaneamente em eficiência, sustentabilidade e geração de valor”, afirma Alessandro Alves, vice-presidente global de Vendas &amp; Marketing e CEO Brasil da divisão.



<h2 class="wp-block-heading">Descarbonização e cadeia sustentável</h2>



No campo ambiental, a estratégia segue alinhada à meta de neutralidade de carbono até 2045. As operações contam com certificações ISO 14001 e 50001, utilizam energia renovável e adotam práticas de aterro zero, reforçando o compromisso com padrões internacionais de sustentabilidade.



A evolução também envolve a cadeia de suprimentos. Em parceria com fornecedores, a empresa passou a incorporar aço produzido com matéria-prima 100% reciclada e energia renovável. Esse movimento permite reduzir significativamente as emissões, com insumos capazes de cortar até 65% do CO₂ associado à produção.



Essa abordagem amplia o impacto das ações ambientais, indo além das operações próprias e envolvendo todo o ecossistema produtivo.



<h2 class="wp-block-heading">Impacto social e cultura organizacional</h2>



A agenda ESG da companhia também se estende ao relacionamento com as comunidades. Entre as iniciativas, está o apoio ao evento Lean for Hope Connections, cuja renda é destinada integralmente a projetos sociais, além de campanhas recorrentes de doação nas unidades.



Uma das ações recentes mobilizou colaboradores em uma campanha de Páscoa, resultando na entrega de chocolates para mais de 500 crianças em instituições de São Paulo e Ibirité. Internamente, a empresa também incentiva qualidade de vida e engajamento, com apoio à participação em corridas de rua e iniciativas contínuas de doação de sangue.



“Nosso objetivo é ir além da operação industrial e contribuir de forma concreta com a sociedade. Isso envolve fortalecer as comunidades onde atuamos e desenvolver uma cultura interna cada vez mais engajada e responsável”, conclui Alessandro Alves.



Ao integrar eficiência, sustentabilidade e impacto social em uma mesma estratégia, a thyssenkrupp reforça uma tendência clara na indústria: ESG deixou de ser um diferencial e passou a ser parte essencial do modelo de negócio. Em um ambiente cada vez mais exigente, resultados consistentes dependem da capacidade de gerar valor econômico sem abrir mão do compromisso ambiental e social.

Como a thyssenkrupp acelera ESG com eficiência e impacto social

Com baixa reciclagem e cadeia fragmentada, o país desperdiça insumos valiosos que poderiam retornar à indústria por meio da logística reversa



O Brasil discute produtividade, reindustrialização e competitividade global, mas ainda ignora um dos maiores focos de ineficiência econômica do país: a forma como lida com seus resíduos. Todos os anos, milhões de toneladas de materiais com valor econômico e social são descartadas, elevando custos industriais, pressionando cadeias de suprimentos e desperdiçando matéria-prima já disponível no sistema.



De acordo com o <a href="https://static.poder360.com.br/2025/12/panorama-2025.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Panorama dos Resíduos Sólidos no Brasil 2025</a>, o país gera mais de 81,6 milhões de toneladas de resíduos sólidos urbanos (RSU) por ano, o equivalente a mais de 223 mil toneladas por dia. Apesar do volume expressivo, apenas 8,7% desse total é efetivamente encaminhado para reciclagem, evidenciando um baixo aproveitamento de materiais com potencial econômico.



Na prática, isso significa que plástico, papel, vidro e metais — insumos básicos da indústria — continuam sendo descartados, enquanto empresas seguem dependentes de matéria-prima virgem, cuja extração demanda mais recursos financeiros e naturais, além de estar sujeita à volatilidade de preços. Esse cenário amplia custos, intensifica o uso de recursos naturais e evidencia o baixo aproveitamento de materiais que poderiam retornar à cadeia produtiva com valor econômico.



Além disso, o problema não está apenas na reciclagem. O estudo mostra que cerca de 34% dos resíduos ainda têm destinação inadequada, sendo encaminhados para lixões ou aterros controlados, o que amplia perdas econômicas e gera passivos ambientais relevantes.



Mesmo quando há coleta, a eficiência do sistema ainda é limitada. Embora o país já alcance 93,7% de cobertura de coleta de resíduos, grande parte desse volume segue para disposição final sem qualquer recuperação de valor. Paralelamente, estima-se que cerca de 5,7% dos resíduos recicláveis sejam recuperados por meio da coleta informal, realizada por milhares de catadores — um elo essencial, mas ainda pouco integrado à economia formal.



Para Renato Paquet, CEO da Polen, o problema vai além da questão ambiental e revela uma distorção estrutural na economia brasileira.



“No Brasil, gestão de resíduo é tratada como custo, quando deveria ser tratada como oportunidade de ativo. Essa lógica aumenta o custo das cadeias industriais, reduz competitividade e amplia uma ineficiência estrutural que o país já não pode sustentar”, afirma.



É nesse contexto que a logística reversa deixa de ser apenas uma obrigação regulatória e passa a funcionar como infraestrutura econômica. Plataformas especializadas conectam empresas a operadores certificados, garantem rastreabilidade e reduzem o custo de coordenação de um mercado historicamente desorganizado.



“Não se trata apenas de sustentabilidade. Trata-se de eficiência. Logística reversa é uma forma de reduzir desperdício produtivo, melhorar margens e organizar cadeias que hoje operam no improviso”, afirma Paquet.



O momento é especialmente sensível. Com margens pressionadas, cadeias globais mais exigentes e crescente volatilidade de preços de insumos, resíduos reaproveitáveis representam uma das poucas fontes de matéria-prima de menor custo já disponíveis no sistema econômico brasileiro.



Ignorar essa equação significa aceitar um paradoxo: o país discute competitividade enquanto deixa de aproveitar milhões de toneladas de materiais com valor econômico todos os anos.

Gestão de resíduos ainda gera prejuízo bilionário e desafia avanços no país

Muito mais do que evitar prejuízos, o uso da biometria facial consolida-se como o caminho para compras seguras, rápidas e sem atritos em todos os canais de venda



O setor varejista brasileiro inicia 2026 diante de um paradoxo tecnológico. Se por um lado a Inteligência Artificial (IA) trouxe uma agilidade sem precedentes para as transações e para a personalização do consumo, por outro, ela municiou fraudadores com ferramentas de alta complexidade. Segundo dados da CNDL e da ClearSale, cerca de 19 milhões de consumidores foram alvo de golpes no último ano, sendo o uso indevido de nomes de terceiros e a "fraude amigável" as modalidades mais comuns, especialmente no Sudeste e em setores de eletrônicos. Assim, exigindo que o varejo deixe de tratar a segurança como um acessório e passe a vê-la como infraestrutura vital.



Neste cenário, a biometria facial surge não apenas como um diferencial tecnológico, mas como a principal linha de defesa contra o roubo de identidade e o uso de dados de terceiros. Diferente de senhas ou cartões, que podem ser facilmente compartilhados ou clonados, a face é um identificador único que, aliado a tecnologias de liveness (prova de vida), impede que criminosos utilizem fotos ou vídeos para burlar sistemas de pagamento e crédito.



Para Dilson de Sá, CEO da <a href="http://certiface.io" target="_blank" rel="noreferrer noopener">CertiFace</a>, o momento atual exige uma mudança de mentalidade pelas empresas. "A biometria facial deixou de ser uma inovação opcional para se tornar o padrão de confiança do mercado. O varejista que não protege a identidade do seu cliente está, na verdade, deixando a porta aberta para prejuízos que vão muito além do financeiro, atingindo a reputação da marca. Nossa tecnologia permite que a autenticação ocorra em segundos, removendo a fricção no checkout enquanto garante que quem está do outro lado é, de fato, o titular da compra."



<h2 class="wp-block-heading">Ameaças em evolução: Deep Fakes e Identidades Sintéticas</h2>



O grande desafio tem sido o combate às identidades sintéticas, perfis criados a partir da mistura de dados reais e fictícios e o uso de deep fakes em tempo real. A CertiFace tem liderado essa frente com soluções que analisam milhares de pontos biométricos e verificam a "vivacidade" do usuário, bloqueando tentativas de invasão que seriam imperceptíveis ao olho humano ou a sistemas de segurança legados.



Além de barrar a fraude, a biometria facial melhora a experiência de compra. No varejo físico, o "pagamento por face" elimina filas e a necessidade de documentos físicos, enquanto no e-commerce, reduz drasticamente o abandono de carrinho causado por processos de autenticação burocráticos e ineficientes.



"O varejo que prosperar será aquele que conseguir equilibrar a máxima conveniência com a segurança absoluta. A biometria facial da CertiFace é a chave para esse equilíbrio, permitindo que o setor cresça de forma sustentável e protegida contra as ameaças da era digital", conclui Dilson.

Em tempos de baixo crescimento, "ser lean" é "arma estratégica"

Juliana de Santo (Administradores.com)

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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