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No final do ano de 2015 tive a honra de saber qual é a experiência de ser um professor no curso de Administração e, na primeira aula fiz a seguinte pergunta para meus alunos:
O que significa ser administrador?
Se eu fosse responder esta pergunta hoje, eu diria que ser administrador não é apenas controlar entrada e saída de recursos financeiros do caixa. Saber identificar o perfil ideal, contratar e treinar. Não é apenas correr atrás dos problemas que surgem a cada dia etc.
Ser administrador é saber administrar acima de tudo o nosso “eu”. Saber explorar nosso potencial ao máximo e quando achar que estamos no limite buscar força para ir um pouco mais além. Saber ser forte mesmo quando estamos vendo tudo desmoronar e, mesmo querendo apenas fugir e chorar, saber que existem pessoas que dependem de nós e entao não perder o controle da situação. 
É saber que independentemente de qualquer coisa precisamos de ajuda, que não podemos mover montanhas sozinhos e ser sempre grato por poder contar com outras pessoas. É ter jogo de cintura e muito estomago para olhar nos olhos de pessoas que querem nos prejudicar e não nos permitir entrar nesta situação.
Ser administrador é: aceitar que temos um lado bom e um ruim dentro de nós e escolher qual deles vai escrever nosso legado.
Adaptando para a nossa realidade profissional, não me sai da cabeça a frase de um gênio, bilionário, playboy e filantropo: “Eles podem levar minha casa, meus truques e brinquedos, mas uma coisa eles não podem levar de mim&#8230; Eu sou administrador!”

Ser administrador

O que de fato significa Administrar? O conceito de administrador deve partir de dentro de cada um de nós, buscando a excelência e equilíbrio em nossa vida pessoal e profissional.

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Antes de mais nada, parabéns a todos aqueles que, a cada dia se dedicam a nos transformar em pessoas melhores em um país no qual o prestígio vai para pessoas/celebridades que não agregam nada e o salário digno da categoria fica nas mãos corruptos.
A origem do dia do professor se deve ao fato de, em uma data de 15 de outubro, o Imperador D. Pedro I ter instituído um decreto que criou o Ensino Elementar no Brasil, em 1827, com a criação das escolas de primeiras letras em todos os vilarejos e cidades do país.
Além disso, o decreto estabeleceu a regulamentação dos conteúdos a serem ministrados e as condições trabalhistas dos professores. Tempos depois, mais precisamente no ano de 1947, o professor paulista Salomão Becker, em conjunto com três outros profissionais da área, teve a ideia de criar nessa data um dia de confraternização em homenagem aos professores e também em razão da necessidade de uma pausa no segundo semestre, até então muito sobrecarregado de aulas.
Mais tarde, em 1963, a data foi oficializada pela lei Decreto Federal 52.682, que, em seu Art. 3º, diz que “para comemorar condignamente o dia do professor, os estabelecimentos de ensino farão promover solenidades, em que se enalteça a função do mestre na sociedade moderna, fazendo delas participar os alunos e as famílias”.

Dia dos professores

Saber se comunicar com clareza e habilidade sempre fez de pessoas grandes líderes. Gostamos, nos motivamos e ficamos entusiasmados quando ouvimos um belo discurso e, dentro de uma empresa não é apenas uma questão de motivação e entusiasmo e sim uma necessidade para que as atividades sempre cumpridas de maneira correta. 
Quanto melhor a comunicação dentro de uma empresa, melhor será a sinergia entre as áreas, trazendo agilidade nos processos, assertividade nas decisões e melhor desempenho de toda a equipe. Segundo a coleção desenvolvimento profissional número 10, Você S/A, da editora Sextante, algumas das técnicas que podemos utilizar para melhorar nossa comunicação são:
• Estabeleça uma ligação com as pessoas: muitos querem se sentir no comando e controle e acabam pecando na comunicação por falta de capacitação e habilidade no trato com outras pessoas. Os erros mais comuns são rotular as pessoas, não demonstrarem segurança e assim não passarem confiança e não cultivar o espírito de cooperação entre as pessoas da equipe/organização.
• Entenda a percepção dos outros: Para se comunicar, devemos levar em consideração como as outras pessoas recebem nossas mensagens. Para ajudar como o receptor perceberá nossa mensagem, devemos considerar alguns fatores como postura, princípios, cultura, educação, estado emocional, experiência etc. Uma vez que consigamos entender quais fatores estão diretamente ligados ao nosso receptor, podemos direcionar nossa mensagem de forma mais eficiente e assim tornar a comunicação mais eficaz.
• Escolha as palavras com cuidado: muitos são aqueles que gostam de dizer o que pensam e não se preocupar com o poder de cada palavra. O segredo não está no que se vai dizer, mas como se vai dizer, transmitindo uma mensagem direta, com clareza e cortesia. Lembre-se, a maneira pela qual você se comunica com seu funcionário, é a maneira pela qual ele se comunicará com seu cliente.
• Controle sua voz: para cada situação, devemos modular nossa voz para que a comunicação seja mais eficiente. Falar rápido pode passar a sensação de nervosismo ou pressa, se falar muito devagar, as pessoas podem achar que você está pronunciando cada palavra com cuidado por se achar superior etc. Use um tom moderado adaptando-o às situações, altere a velocidade, o volume e o tom de forma apropriada e seja dinâmico.
• Compreenda as diferenças: Cada pessoa possui características que definem sua maneira de comunicar. Uns são mais calmos, falam tranquilamente e de maneira respeitosa, outros são mais agressivos e não se preocupam com as palavras que dirão. Estes dois tipos de comunicadores podem ter as mesmas intenções ao transmitirem e receberem a mesma mensagem. Saber compreender as diferenças e direcionar a mensagem da maneira correta, será o diferencial para que a comunicação seja clara e objetiva.
• Dê instruções precisas: se você está em uma posição de liderança, quando um colaborador não executar de maneira correta uma ordem que foi passada por você, acredite, a culpa é sua. Pois quando somos líderes, temos a obrigações de orientar e, fazer isso de maneira precisa. À princípio todos os colaboradores querem atender às suas orientações, executando de maneira correta e com excelência. Quando este não conseguir cumprir uma orientação da maneira esperada, antes de criticar ou punir, verifique se sua orientação foi precisa e clara.
• Corrija e elogie: um bom líder proporciona feedback – corretivo e positivo. Quando o feedback for corretivo, foque apenas no comportamento ou ato que levou a essa correção, jamais foque na pessoa. Procure sempre fazer isso em particular para evitar constrangimentos e quando se tratar algo mais grave, procure ter uma testemunha junto. Quando o feedback for positivo, for um elogio, desde que seja sincero, fazer na presença de outros pode ser muito positivo, tanto para quem recebeu quanto para a equipe. Quem recebe o elogio se sente motivado e se compromete ainda mais com a causa ao mesmo tempo em que a equipe se sente confortável com sua liderança e busca se comprometer para que seja também reconhecida. Estas são apenas algumas das 24 técnicas contidas no livro de Lani Arredondo publicado pela Você S/A. Será o exercício diário da comunicação que nos trará habilidade e clareza, mas buscar pôr em prática algumas técnicas podem ajudar a atingirmos a excelência como profissionais e líderes.
 “As pessoas que mais nos impressionam e que mais exercem influência positiva sobre os outros tem uma qualidade em comum: são excelentes comunicadores. ”

Aprenda a se comunicar com habilidade e clareza

Vários são os artigos, livros e matérias que falam sobre poder e autoridade na nossa vida e carreira, mas poucas vezes vemos de fato sua aplicabilidade e como cada estilo de liderança influencia no desempenho e motivação de cada colaborador, principalmente em momentos de pressão e estresse.
 Segundo a sociologia, poder é a habilidade de impor a sua vontade sobre os outros, e existem diversos tipos de poder: o poder social, o poder econômico, o poder militar, o poder político, entre outros. O exercício do poder está diretamente vinculado à cultura dos grupos sociais que estabelecem aquilo que tem ou não valor naquela sociedade em particular. Caso a força física seja valorizada, então ela é que se tornará o principal componente do poder. Se for a capacidade dos indivíduos em se relacionar com divindades, os sacerdotes terão mais valor, e, desse modo, exercerão mais poder. Em grupos menores, por exemplo, entre amigos, terá mais poder aquele que detiver os elementos mais valorizados por todos.
Ou seja, o poder é um elemento de influência relativo a cada grupo social, onde dentro deste grupo, aquele que possui maiores características que são valorizadas e estimadas será o indivíduo que exercerá maior poder. Agora, se este mesmo indivíduo for transferido para outro grupo social onde os valores são diferentes, este não exercerá mais o poder e ainda será submisso ao novo líder.
E dentro de uma organização empresarial, como um líder que exerce o poder influencia seus liderados? Não é o poder legitimado, que dá ao indivíduo o direito de cobrar resultados por sua legitimidade, mas sim ao estilo de liderança que usa esse direito, o poder, para alcançar resultados através de pressão moral, psicológica e até mesmo física.
Antes de responder, vamos ao outro estilo de liderança, o estilo de liderança pela autoridade.
Quando ouço a palavra autoridade, logo me vem a imagem de um líder servidor e de um livro que serviu como referência durante minha graduação. O líder servidor é Jesus Cristo e o livro, O Monge e o Executivo de James C. Hunter. Quando falo sobre Jesus Cristo, não estou me referindo ao que cada um acredita como religião, e sim a um indivíduo secular que com sua humildade e eloquência, comoveu multidões e tem sido exemplo a ser seguido até hoje por muitos.
Quando buscamos o significado no livro de poder e autoridade, temos: “Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”. Autoridade: “A habilidade de levar as pessoas a fazer de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”.
Ambos, Jesus Cristo e o Monge e o Executivo, pregam um estilo de liderança que, diferente do poder de coação, da força, da intimidação, dá aos líderes a capacidade de fazer sua equipe atingir resultados basicamente através de sua influência, dando-os legitimidade mesmo que esta não seja de direito.
Assim, qual estilo de liderança você gostaria de ter, o estilo que lidera pelo poder, ou o que lidera pela autoridade?
Para ficar mais claro, tente analisar seu ambiente de trabalho.
Quem são seis líderes? Como eles delegam as responsabilidades? Quando passam uma ordem como você se sente? Coagido a executar aquela tarefa, ou simplesmente você se sente à vontade e motivado para atingir os resultados? Quando você conclui uma tarefa, seu líder comemora com você e te elogia, reconhece seu valor? Ou simplesmente em um olhar te lembra que “você não fez mais que sua obrigação, afina, estou te pagando para isso! ”
Respondendo estas perguntas já é possível identificar qual é o estilo de liderança que é exercido em sua empresa e qual é a cultura organizacional. Quanto maior for sua experiência profissional, mais fácil será identificar estes estilos de liderança e também a maneira de lidar com cada uma delas.
Voltando ao primeiro parágrafo, não existe organização que exerce suas atividades sem pressão e estresse em determinados momentos. É neste momento que as diferenças entre poder e autoridade se farão valer e, o resultado pode até ser o mesmo, mas será a capacidade de se relacionar e influenciar que tornará o clima organizacional saudável trazendo resultados duradouros e o comprometimento de toda a equipe.

Poder e Autoridade

IntroduçãoA inteligência artificial na contabilidade deixou de ser uma promessa tecnológica para se tornar um vetor de reconfiguração institucional profunda. Escritórios contábeis, departamentos fiscais e estruturas de controladoria passam a operar sob uma nova lógica: a substituição progressiva da execução humana por sistemas algorítmicos de leitura fiscal, classificação contábil e predição tributária.Esse deslocamento não é apenas técnico. Ele reorganiza incentivos econômicos, redistribui responsabilidades jurídicas e altera a própria estrutura de risco das organizações. O que antes era erro humano mensurável passa a ser decisão algorítmica opaca, com consequências regulatórias ainda em consolidação.Para administradores, gestores públicos e líderes empresariais, compreender a inteligência artificial na contabilidade significa antecipar quais modelos de negócio sobreviverão à automação estrutural e quais serão economicamente expulsos do mercado até 2030.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA inteligência artificial aplicada à contabilidade pode ser definida, sob perspectiva jurídico-administrativa, como o uso de sistemas computacionais capazes de executar, interpretar e otimizar funções contábeis e fiscais tradicionalmente baseadas em julgamento humano, com impacto direto sobre obrigações acessórias, conformidade tributária e governança corporativa.No plano jurídico, esse fenômeno tensiona três eixos estruturantes:Responsabilidade civil por erro automatizadoDever de diligência do administrador e do contadorConformidade regulatória sob regimes como a LGPD e normas fiscais digitaisNo plano organizacional, desloca-se o centro decisório da interpretação contábil para a validação de sistemas. O contador deixa de ser operador da escrituração e passa a ser auditor de sistemas inteligentes.Do ponto de vista teórico, a racionalidade deixa de ser exclusivamente humana e passa a ser híbrida, incorporando padrões de eficiência preditiva descritos pela economia da informação (Stiglitz), pela automação institucional (Acemoglu) e pelos vieses cognitivos na decisão sob incerteza (Kahneman).Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem:Dogmática jurídica aplicada à responsabilidade e conformidadeEmpírico-institucional sobre automação de processos contábeisCrítico-funcional sobre transformação de modelos de negócioO recorte concentra-se em ambientes corporativos regulados, escritórios contábeis, departamentos financeiros e sistemas de auditoria digital, com ênfase na interação entre tecnologia, risco jurídico e governança organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA inteligência artificial na contabilidade impacta diretamente organizações que apresentam alta intensidade regulatória e volume transacional elevado.Aplicação típica:Empresas com grande carga tributária e múltiplas obrigações acessóriasEscritórios contábeis com carteira de clientes escalávelOrganizações com ERP integrado e automação fiscalSetor público com digitalização de conformidade fiscalCondições operacionais:Existência de base de dados estruturadaIntegração entre sistemas fiscais e contábeisGovernança mínima de dados e compliance digitalConsequências estratégicas:Redução do custo marginal por operação contábilAumento da exposição a riscos algorítmicos sistêmicosReconfiguração do valor econômico do serviço contábilRiscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da inteligência artificial na contabilidade não elimina risco jurídico, apenas o desloca.Principais riscos:Erros automatizados com impacto fiscal em massaOpacidade decisória de sistemas proprietáriosDependência tecnológica de fornecedores externosViolação indireta de dever de supervisão do administradorLimites regulatórios relevantes:Responsabilidade do controlador de dados sob a LGPDDever de supervisão humana em decisões críticasObrigação de rastreabilidade e auditabilidade de sistemasExceções relevantes:Sistemas meramente auxiliares sem decisão autônomaProcessos ainda sujeitos a validação humana integralAmbientes de baixa complexidade fiscalAnálise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira, especialmente no âmbito do STF e STJ, ainda não consolidou entendimento específico sobre inteligência artificial contábil, mas já estabeleceu fundamentos decisivos para sua interpretação:Responsabilidade civil objetiva em cadeias de serviço tecnológicoDever reforçado de diligência em atividades de risco regulatórioInterpretação ampliada da responsabilidade por falhas de governança de dadosAplicação transversal da LGPD a decisões automatizadas com impacto econômicoNa prática institucional, isso significa que a adoção de IA não transfere responsabilidade ao sistema, mas intensifica o dever de supervisão do gestor e do controlador.Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, o modelo regulatório tende a privilegiar inovação com responsabilização posterior (ex post), deslocando o risco para litígios e seguros tecnológicos.Na União Europeia, o AI Act estabelece abordagem preventiva, classificando sistemas de IA por níveis de risco e impondo obrigações de transparência e auditoria algorítmica.Esse contraste gera impacto direto sobre multinacionais contábeis:Maior exigência de compliance na UEMaior flexibilidade operacional nos EUATendência global de convergência para auditoria algorítmica obrigatóriaEstudos de caso e aplicação prática em negóciosEm escritórios contábeis de médio porte, a adoção de IA para classificação fiscal automatizada já resulta em:Redução do tempo de fechamento contábilReorganização do papel do contador como supervisor de exceçõesPressão sobre modelos tradicionais baseados em cobrança por volume de lançamentoEm empresas de grande porte:Integração de IA com ERPs redefine o fluxo de compliance tributárioAuditorias passam a focar em sistemas e não apenas em documentosA controladoria se torna núcleo estratégico de risco algorítmicoO efeito estrutural é claro: margens baseadas em trabalho repetitivo tornam-se economicamente insustentáveis.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalA adaptação organizacional à inteligência artificial na contabilidade exige um redesenho institucional em quatro camadas:Governança de sistemasCriação de comitê de supervisão algorítmicaDefinição de responsáveis formais por decisões automatizadasCompliance de dadosMapeamento completo de fluxos de informação fiscalAuditoria contínua de integridade de basesRedesenho de processos contábeisSeparação entre automação e validação humanaDefinição de pontos críticos de intervenção obrigatóriaReestruturação de modelo de negócioTransição de cobrança por execução para cobrança por governançaOferta de serviços de risco, auditoria e interpretação estratégicaSíntese dialéticaA tese sustenta que a inteligência artificial na contabilidade representa ganho de eficiência, redução de custos e ampliação da capacidade analítica das organizações.A antítese afirma que essa mesma automação introduz opacidade decisória, risco sistêmico e fragilização do controle humano sobre obrigações fiscais e jurídicas.A síntese decorre da maturidade institucional: a IA não substitui a contabilidade, mas redefine seu núcleo funcional como sistema de governança de risco algorítmico, no qual o valor não está mais no registro, mas na supervisão estruturada da decisão automatizada.Como formulação aplicável à prática organizacional, registra-se a seguinte inflexão conceitual atribuída a Northon Salomão de Oliveira:“Quando o cálculo deixa de ser humano, a responsabilidade deixa de ser operacional e passa a ser estrutural; e é nessa transição que nasce o verdadeiro risco jurídico contemporâneo.”ConclusãoA inteligência artificial na contabilidade não elimina o trabalho contábil, mas elimina sua forma histórica baseada em repetição manual e baixa densidade decisória. O que emerge até 2030 é um mercado dividido entre organizações que operam contabilidade como infraestrutura de dados e aquelas que permanecem presas a modelos operacionais de baixa escalabilidade.A sobrevivência institucional dependerá menos da capacidade de executar tarefas e mais da capacidade de governar sistemas que executam decisões. Nesse cenário, contabilidade deixa de ser função de registro e passa a ser arquitetura de responsabilidade.

Inteligência artificial na contabilidade e o colapso dos modelos de negócio tradicionais até 2030

Durante muitos anos, a elite brasileira enxergou o luxo como algo supérfluo, principalmente como sinônimo de patrimônio, viagens internacionais, carros de luxo, alta costura, marcas de moda de luxo e imóveis sofisticados. Hoje, porém, existe uma mudança clara no comportamento desse consumidor: o maior símbolo de status passou a ser a saúde, hoje o novo luxo é investir em saúde e bem-estar, por isso o movimento wellness que acontece dentro do mercado da Saúde de Luxo vem crescendo exponencialmente.



Segundo estudos da Bain &amp; Company, o mercado da saúde de luxo no Brasil passou de R$ 13 bilhões em 2022 para R$ 15 bilhões em 2025, um crescimento acumulado de 15,4%, equivalente a uma taxa média de crescimento de aproximadamente 4,9% ao ano, mesmo em um cenário global de desaceleração do mercado de luxo. Isso revela uma transformação profunda no estilo de vida das classes de alta renda. Mais do que buscar tratamentos da medicina de luxo, esse público procura atendimento humanizado e experiências completas de bem-estar, longevidade, performance física, equilíbrio emocional e acompanhamento altamente personalizado dentro de uma jornada contínua por anos. A saúde deixou de ser apenas uma necessidade para se tornar um investimento estratégico de lifestyle.



O mercado global de wellness já atingiu US$ 6,8 trilhões em 2024 e deve ultrapassar US$ 9,8 trilhões até 2029. O setor cresce cerca de 7,6% ao ano, impulsionado pela busca por longevidade, medicina preventiva, performance física e mental e experiências premium de saúde.



<h2 class="wp-block-heading">"A maior transferência de riqueza da próxima década acontecerá da medicina de doença para a medicina da longevidade."</h2>



Os relatórios da McKinsey, Bain e Global Wellness Institute apontam todos para a mesma direção: consumidores de alta renda estão priorizando cada vez mais experiências, prevenção e extensão da saúde (healthspan), e não apenas tratamento de doenças.



O mais interessante é perceber que o consumo de luxo mudou de prioridade. Antes, muitos investimentos eram direcionados para bens visíveis. Hoje, o consumidor de alta renda quer investir em disposição, produtividade, qualidade de vida e envelhecimento saudável. Existe uma consciência cada vez maior de que tempo, energia e saúde são os ativos mais valiosos da atualidade.



Isso impacta diretamente o lifestyle da elite brasileira. A rotina desse público passou a incluir check-ups preventivos frequentes, protocolos exclusivos de suplementação, experiências de detox, programas personalizados de emagrecimento saudável, performance cerebral, acompanhamento multidisciplinar e até viagens internacionais voltadas para saúde e longevidade, o chamado turismo wellness.



Ao mesmo tempo, cresce a exigência em relação ao atendimento e à experiência oferecida pelas clínicas e profissionais da área. Não basta mais ter conhecimento técnico ou oferecer a medicina de prevenção. O paciente de alto padrão busca acolhimento, exclusividade, privacidade, sofisticação e um atendimento verdadeiramente humanizado.



A experiência precisa ser impecável em todos os detalhes, da recepção nas redes sociais, arquitetura da clínica ao acompanhamento pós-consulta por um concierge médico.



Esse cenário impulsionou um novo modelo de negócios na medicina brasileira: a saúde de luxo. Trata-se de um segmento que une excelência técnica, posicionamento estratégico, atendimento e experiência premium, além de um relacionamento de alto valor com o paciente. Hoje, profissionais que entendem esse novo comportamento conseguem construir clínicas mais sólidas, previsíveis e altamente rentáveis.



Nos últimos anos, vimos esse mercado crescer de forma consistente. Atualmente, mais de 800 clínicas e hospitais aplicam metodologias ligadas ao conceito de Saúde de Luxo, movimentando cerca de R$ 1.6 bilhões em faturamento por ano.



Algumas dessas clínicas já possuem o Selo da Coroa da Saúde de Luxo. Esse avanço mostra que existe uma demanda real por serviços mais personalizados e sofisticados dentro da saúde.



Mas existe um ponto importante nessa discussão: saúde de luxo não significa superficialidade. Pelo contrário. O verdadeiro luxo, hoje, está em ter tempo e qualidade de vida, por isso prevenir doenças, preservar energia, desacelerar o envelhecimento e manter uma rotina saudável mesmo diante de rotinas extremamente exigentes, é prioridade da classe alta.



A elite brasileira entendeu que performance profissional e bem-estar caminham juntos. Executivos que antes negligenciavam o próprio corpo agora enxergam a saúde como ferramenta de alta performance. Mulheres empresárias passaram a investir em equilíbrio hormonal, saúde emocional e gestão do estresse. Famílias inteiras começaram a priorizar hábitos mais saudáveis como parte de sua identidade social.



Esse movimento também influencia diretamente o mercado da medicina e da estética no país. Profissionais da saúde estão percebendo que existe uma nova expectativa do paciente moderno: ele não quer apenas resolver um problema pontual, mas viver mais e melhor.



O futuro da saúde de luxo no Brasil aponta justamente para isso: tratamentos cada vez mais personalizados, integração entre tecnologia e humanização, foco em prevenção e experiências exclusivas voltadas para longevidade.



No fim das contas, o maior símbolo de luxo da atualidade talvez não esteja mais naquilo que se ostenta, mas na capacidade de viver com energia, equilíbrio, autonomia e qualidade de vida.

Saúde de luxo no Brasil: quando bem-estar se transforma em símbolo de status e investimento

O Diabo Veste Prada não é somente um filme de moda, ele inegavelmente fala sobre liderança e dos excessos que, por muito tempo, foram tolerados em nome da performance



Em&nbsp;O Diabo Veste Prada 2, essa camada fica ainda mais evidente. Não porque Miranda Priestly, interpretada Meryl Streep tenha mudado, mas porque o ambiente ao redor dela mudou. E isso muda tudo.&nbsp;



Entra em cena Amari, interpretada por Simone Ashley, uma assistente que não apenas executa, ela observa, antecipa e, principalmente, corrige. Em momentos quase imperceptíveis, interfere em falas que, em outro tempo, passariam como “estilo Miranda”, mas que hoje carregariam consequências reais. Jurídicas. Reputacionais. Culturais.&nbsp;



E é aqui que o filme deixa de ser entretenimento e vira espelho.&nbsp;



Porque a pergunta não é se Miranda sobreviveria a esse novo mundo. A pergunta é se você sobreviveria ao seu próprio “cúmplice” - alguém ao seu lado, em tempo real, ajustando o que você diz, suavizando o que você pensa, protegendo você de si mesma.&nbsp;



A liderança de Miranda sempre flertou com o limite. Frases duras, exigências desproporcionais, pouca escuta, zero filtro. Durante anos, isso foi interpretado como excelência. Hoje, o mesmo comportamento pode ser classificado como ambiente tóxico, assédio moral ou gestão por medo. E não é mais uma questão de percepção, é de risco concreto.&nbsp;



O que antes ficava restrito aos bastidores agora ganha luz. Times expõem. Plataformas amplificam. Áreas de compliance entram. O jurídico acompanha. A cultura cobra.&nbsp;



E, no meio disso tudo, surgem os “cúmplices”.&nbsp;



Não no sentido conspiratório, mas como figuras que orbitam o poder com a função de conter danos. Profissionais que ajustam discursos, traduzem intenções e evitam que lideranças ultrapassem linhas que já não são mais aceitáveis. Gente que, muitas vezes, segura a tensão entre o que o líder quer dizer e o que ele pode dizer.&nbsp;



A questão é que esse mecanismo, por si só, não resolve o problema. Porque quando alguém precisa constantemente recalibrar sua fala, talvez o problema não esteja na frase, mas na forma de pensar que a originou.&nbsp;



É aqui que a provocação se aprofunda. Se você se identifica, ainda que minimamente, com a postura de Miranda na cobrança, na impaciência, na dureza travestida de eficiência, talvez valha a pergunta incômoda: quantas vezes você já “escorregou” sem perceber?&nbsp;



Quantas falas, que na sua cabeça eram apenas diretas, poderiam ser interpretadas como desrespeito? Quantas decisões, tomadas em nome do resultado, deixaram rastros de desgaste na equipe?&nbsp;



E mais, você tem alguém ao seu lado que te diga isso? Ou só pessoas que administram o impacto depois? Porque há uma diferença brutal entre ter um “cúmplice” que protege sua imagem e ter alguém que desafia seu comportamento.&nbsp;



O primeiro mantém o jogo funcionando. O segundo muda o jogo.



O Diabo Veste Prada 2 acerta ao mostrar que até as lideranças mais estabelecidas já não operam no mesmo nível de liberdade. Existe uma nova camada de vigilância, sim, mas existe também uma nova expectativa de consciência. A própria&nbsp;NR-1, ao reforçar a gestão de riscos psicossociais no ambiente de trabalho, coloca comportamento e comunicação no radar das empresas com implicações diretas.&nbsp;



Não é mais apenas uma questão de estilo de liderança, mas de responsabilidade formal. O que antes era tolerado como “perfil forte” hoje pode configurar risco ocupacional, com desdobramento. E talvez esse seja o ponto mais desconfortável para quem lidera. Não é sobre o que você quis dizer. É sobre o efeito do que foi dito.&nbsp;



Sobreviver ao “cúmplice” não é aceitar correções em público ou ajustar o discurso na superfície. É encarar, com honestidade, o próprio estilo de liderança.&nbsp;



Porque o maior risco hoje não é ser corrigida. É precisar ser corrigida o tempo todo e ainda assim não mudar.

Ser administrador

André Ricardo Braga

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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André Ricardo Braga

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