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A intensa disputa por mercados tem forçado constantemente os gestores a formularem novas alternativas que possam de alguma forma contribuir para a maximização dos dividendos, mas acima de tudo possam garantir uma maior longevidade a estas organizações. E não é raro o surgimento de estrangeirismos para denotar movimentos, ações ou mesmo estratégias pautadas na geração de resultados positivos.
 
Porém, recentemente muito tem se falado na importância da gestão compartilhada e das equipes autogerenciáveis, temas tão abordados por estudiosos e profissionais de recursos humanos, terreno ainda inabitável da maioria dos gerentes. Mas, afinal o que são essas equipes autogerenciáveis?
 
Primeiramente, antes de adentrar neste conceito, vale destacar um pequeno detalhe, o porquê da implantação destas ferramentas. Desde os estudos de Maslow e Herzberg, podemos constatar que a motivação do funcionário é um fator preponderante para as empresas pautadas em resultados, uma vez que, segundo algumas visões capitalistas, funcionário satisfeito produz mais e melhor.
 
Diante disso, muitos foram os estudos que contemplam a necessidade de se elaborar mecanismos que possam garantir esta satisfação funcional, dentre elas as equipes autogerenciáveis, a qual segundo CABANA E PURSER (1998) consiste em implicar os operacionais na elaboração da estratégia e dos processos, diferente do modelo de organização tradicional, no qual os dirigentes tomam as decisões estratégicas e os operacionais colocam em prática.
 
A implantação desta ferramenta possibilita dentre outras coisas a maior visualização por parte do colaborador do seu trabalho individual como uma parte essencial para um grupo como um todo, logo a não perfeição da sua tarefa contribui negativamente para o fruto do trabalho do grupo. A troca de informações e as ações colaborativas são aumentadas bruscamente, já que agora o todo é o mais importante, neste cenário não há espaços para individualismos.
 
Entretanto, de acordo com Campbell e Goold (2007), para favorecer as trocas e colaboração, deve-se antes de tudo minimizar o peso das estruturas hierárquicas, de forma a estimular o dinamismo. Segundo eles, é recomendável que se reduza ao mínimo o número de níveis hierárquicos. Em equipes autogerenciáveis os funcionários são os responsáveis pelo planejamento e pela execução das tarefas, bem como a tomada de decisões que possam vir a serem tomadas durante o processo.
 
Mas, para que isso ocorra o gestor deve assumir o papel de agente facilitador destas ações, promovendo estimulando meios para que estes funcionários possam desenvolver suas atividades, garantindo a coerência nas ações e definindo as orientações básicas para o alcance do objetivo principal da empresa. Logo, o resultado será uma maior assimilação das estratégias e planos corporativos, bem como uma aplicação rápida das ações definidas.
 
Segundo Barlett e Ghoshal (1998), o modelo clássico de organização de empresas foi construído sobre a homogeneidade da autoridade hierárquica. Com os papéis estando claramente repartidos, os dirigentes definem a estratégia da empresa e decidem a alocação estratégica de recursos, enquanto os operacionais põem em prática a estratégia, traduzindo-a em ações e resultados. Este modelo caiu em desuso, visto a sua inoperância, já que atualmente os pilares que sustentam uma empresa são conhecimento, competências e recursos tecnológicos, que por sua vez acabam por serem copiados com muita rapidez.
 
Um fato curioso sobre as equipes autogerenciáveis é abordado por Barlett e Ghoshal (1998) que afirmam no conceito de equipes autogerenciáveis, os recursos e responsabilidades devem ser delegados para pequenas unidades autônomas para que se desenvolva uma cultura de autodisciplina e de apoio. Este tipo de organização incita seus colaboradores a agir como se gerenciassem sua própria empresa.
 
Porém, vale neste momento abrir uns parênteses, deve-se estimular sim a autonomia funcional, desde que se mostre um modelo básico, um molde, um mapa diretivo que possa dimensionar as ações desta equipe, para que não haja fugas ou escapismos que possam comprometer os resultados da empresa e consequentemente aquilo que era para ser solução acaba por se tornam um problema.
 
Por fim, se está é mais um modismo ou mais uma estratégia empresarial, só o tempo vai dizer, de certo é que empresas que adotam tais práticas colhem bons frutos com o uso desta ferramenta que se usada de forma racional pode sim obter resultados bem acima da média e consequentemente isso representa uma possível injeção de capitais nestas organizações. E para finalizar este bate papo faço uso da letra de uma música que diz assim: “A gente não quer só dinheiro/ A gente quer dinheiro e felicidade”.

Equipes autogerenciáveis - modismo ou solução?

O aumento da necessidade de se envolver um maior número de funcionários em prol dos objetivos da organização, move os gestores no sentido de se criar mecanismos suficientemente capazes de extrair o melhor de cada colaborador de forma autonoma e produtiva.

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Equipes autogerenciáveis &#8211; modismo ou solução?

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Na última sexta-feira, nada causou mais empolgação nos investidores globais do que o lançamento das IPO (Oferta Inicial de Ações – Traduzindo para o português) da empresa do jovem Mark Zuckerberg, o Facebook, todos esperavam ansiosos pela abertura da Nasdaq (bolsa de valores que reúne empresas de tecnologia). Mas, como não ficar animado com essa perspectiva tão rentável do ponto de vista financeiro.
 
Parte desta expectativa empolgante deve-se a alguns fatores acumulados por esta empresa, fazendo qualquer um, mesmo o mais leigo, pensarem “cifrões”. Quem não compraria ações de uma empresa que hoje possui aproximadamente 900 milhões de usuários? Esta mesma empresa obteve em 2011 uma receita de US$ 3,71 bilhões e seu lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2011, alta de 88% na comparação com o ano anterior.
 
O Facebook é a primeira empresa americana a estrear na Bolsa valendo mais de 100 bilhões de dólares. Na abertura do pregão foram 560 milhões de ações negociadas ao preço de US$ 42,05, a empresa conseguiu arrecadar no mínimo US$ 16 bilhões, podendo alcançar ainda US$ 18,4 bilhões. Com isso ela se tornou a terceira maior estreia em Wall Street da história de qualquer empresa americana, só atrás da automobilística General Motors, que ingressou US$ 18,14 bilhões e da empresa de sistemas de pagamento Visa, com US$ 19,65 bilhões.
 
A IPO do Facebook ocasionou a desvalorização de outras empresas de tecnologia, as quais acumularam quedas significativas no mercado de capitais, a Zynga já registrava queda de 11,4%, LinkedIn em -5,65%, Pandora em -7,13%, Groupon em -6,69% e Yelp em -12,36%, o que por sua vez ocasionou o suspenção de algumas negociações de papeis. 
<table align="center" style="background-color:rgb(224,224,224);" border="0"><tbody><tr><td><img width="534" height="356" title="IPO" alt="IPO" src="/_resources/files/_modules/files/files_3687_2011110412171816d3.jpg" /></td>
</tr><tr><td style="text-align:right;">(imagem: Thinkstock)</td>
</tr></tbody></table> 
 
Então, parecia que os “deuses” do mercado financeiro conspiravam a favor do jovem Mark Zuckerberg, o lançamento era aparentemente o maior sucesso, tudo ocorria acima da expectativa, porém a verdade é isso era só mais uma pegadinha do mercado de capitais. Segunda-feira (21/05) as ações do Facebook despencaram, os papeis da empresa tiveram uma queda de 10% sendo cotados a US$ 34,03, logo pela manhã, a desvalorização chegou a 13,70% valor bem abaixo do fixado na IPO de US$ 38,00.
 
Entretanto, quais as razões para essa desvalorização por parte dos investidores, os quais muitos não virão com bons olhos essa abertura de capitais? A resposta parece ser simples e objetiva, o padrão de gestão adotado por esta empresa não repassa a seus investidores a confiança necessária e para alguns especialistas o Facebook está superavaliada, o que confere insegurança e descrédito.
 
É então, que retornamos a “velha” e eficiente Governança Corporativa, os seus princípios repassam padrões e condutas éticas, todas pautadas na adoção de praticas que primam pela transparência dos atos, fato este ainda ausente na gestão do site Facebook, uma vez que suas informações repassadas aos acionistas ainda levanta suspeitas quanto sua veracidade.
 
Porém, o pior ainda está por vir, já que alguns acionistas estão processando o site e os bancos responsáveis pela negociação dos papéis, a causa reside no fato de esconderem "uma severa e pronunciada" redução nas previsões de crescimento da receita do Facebook, como resultado do aumento de acessos à rede social através de dispositivos móveis. O advogado dos acionistas alega que eles não tiveram acesso as previsões negativas que seriam capazes de derrubar o preço das ações.
 
O outro agravante alegado pelo magistrado foi o de que houve um aumento do preço da oferta inicial, juntamente com o aumento do volume de ações negociadas, além de se ter omitindo que as previsões eram mais fracas que o anunciado e que o lucro do trimestre seria 5% menor que o esperado, isto em parte é motivado pelo fato do aumento dos acessos por vias móveis (IPOs), já que site ainda não possui anunciante, os quais são as maiores fontes de recursos financeiros do Facebook.
 
O lançamento de IPOs requer muito mais que simples ofertas em mercados de capitais, ela exige um planejamento antecipado e a adoção de práticas de governança corporativa, muitas vezes será necessário se fazer mudanças bruscas na estrutura da empresa, mas elas poderão em longo prazo garantir um aumento de dividendos junto às bolsas de valores, através da valorização das ações de empresas que adotem as boas práticas de governança, tão necessárias atualmente. 
 
Por fim, a única certeza no momento é de que este apenas o início de uma disputa, envolvendo milhões de dólares e que possivelmente ainda terão outros capítulos, vamos aguardar...

Facebook: IPOs, verdades e mentiras

Atualmente, muito tem se falado da importância das relações interpessoais dentro das organizações, de se humanizar o ambiente de trabalho, mas afinal o que é essa tal humanização?Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. A prática da humanização deve ser observada ininterruptamente. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.Numa sociedade em que os valores morais estão sendo dissipados por ações que descontroem a ética e a moralidade, existe uma necessidade latente de se buscar humanizar as pessoas e consequentemente as organizações. Diante disso, com o aumento da necessidade das empresas de gerarem resultados positivos, tem se enfatizado a importância das relações interpessoais com vistas a melhorar o desempenho funcional e consequentemente contribuir para a efetivação dos objetivos organizacionais. O relacionamento interpessoal saudável, por exemplo, às vezes não encontra guarida no âmbito organizacional, gerando os mais diversos conflitos e, portanto, “desumanizando” as organizações.O PAPA JOÃO PAULO II apud MASLOW (2000: 61) assevera que: O propósito da empresa não é simplesmente lucrar, mas ser vista em sua base como uma comunidade de pessoas que, de várias formas, estão se esforçando para satisfazer suas necessidades básicas e que formam um grupo particular no serviço de toda a sociedade. O lucro é um regulador da vida de um negócio, mas não é o único regulador; outros fatores, humanos e morais, também devem ser considerados, pois, a longo prazo, serão igualmente importantes para a vida do negócio.A IMPORTANCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOALOs primórdios do tema tem no pesquisador o psicólogo Kurt Lewin os trabalhos mais significativos sobre o assunto. MAILHIOT (1976: 66) posteriormente ao referir-se a este pesquisador, afirma que “A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.Schutz, outro psicólogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente.A importância dada aos relacionamentos parte do pressuposto de que os interesses das organizações são as necessidades e objetivos dos indivíduos de forma coletiva. Suas necessidades se originam no ser complexo que somos e que, necessariamente, passam pela emocionalidade das relações sociais e suas trocas intersubjetivas. Em síntese, seria afirmar que as organizações buscam alinhar os objetivos individuais aos coletivos de forma que possam conjuntamente possibilitar a concretização dos interesses organizacionais. Maturana e Bunnell (1998) lembram que a humanidade começou junto com a linguagem e é ela que possibilita a comunicação, mas a linguagem não é algo puramente abstrato, pertence ao espaço concreto dos afazeres. Os relacionamentos interpessoais se fez necessário desde os primórdios da humanidade, uma vez que era necessária a formação de agrupamentos como forma de garantir a sobrevivência da espécie e no reino animal isso fica evidente ao nos depararmos com algumas espécies, as quais fazem disso condição básica para a vida.Relacionamentos interpessoais e interorganizacionais são atualmente os grandes diferenciais competitivos das mais variadas organizações, ele por sua vez, está intimamente ligado à necessidade de se ter recursos humano, mais importante inclusive que os financeiros e tecnológicos, ou seja, tem a ver com trabalho em equipe, confiança, amizade, cooperação, capacidade de julgamento e sabedoria das pessoas.Os estudos de Gonçalves e Leitão (2001), Almeida e Leitão (2003), Pinto (2004) e Gonçalves (2005) possibilitam identificar elementos centrais na forma como se desenvolvem os relacionamentos em oito empresas ali estudadas, consideradas na vanguarda do projeto. Eles estão aqui expressos em termos de valores e práticas de gestão:1) reconhecimento de que a organização é uma construção de todos;2) não busca lucros máximos e acumulação;3) lideranças motivadas para a mudança e conscientes da necessidade do exemplo pessoal;4) elevado comprometimento com as metas e maior motivação para o trabalho;5) eliminação da mentira junto a seus stakeholders e conduta ética;6) compatibilização entre produtividade e emprego;7) participação nas decisões, diálogo, cooperação, solidariedade e espírito comunitário;8) respeito ao ambiente natural;9) espiritualidade percebida no mesmo nível da saúde física e mental.A importância dos relacionamentos interpessoais é evidente, os efeitos que a boa gestão deste recurso pode constituir o principal diferencial entre empresas, mas esta tarefa aparentemente simples é bem mais complexa, já que está se falando de homens e mulheres que tem sonhos e frustrações que podem ser o limiar entre um profissional bem sucedido e um “colaborador problema”.Diante disso o gestor deve estimular micro processos relacionais que possam de forma integrativa e interdisciplinar alinhar eticamente e moralmente os objetivos individuais aos coletivos, claro que respeitando os limites e a formação intelectual deste colaborador, já que suas particularidades são os elementos mais importantes para a formação de um profissional bem sucedido e consequentemente agrupado a uma equipe pode se ter um grupo com alto desempenho.Dentre tantas alternativas em busca da melhor forma de se harmonização da relação homem/trabalho, é mas do que necessário existir bom senso para se chegar o mais próximo deste processo. A integração gestor/colaborador deve ser flexível, já que aqui a produtividade funcional é o mais importante e ela está intimamente ligada ao clima organizacional. Só assim surgirá um funcionário que possa explorar ao máximo suas potencialidades em favor dos ideais de uma empresa

As relações interpessoais nas organizações globais.

O atual cenário global tem nos levado a vários questionamentos a respeito do papel do administrador neste novo milénio que se inicia. As mudanças organizacionais ocorrem com o mesmo dinamismo com que a sociedade muda radicalmente seus comportamentos diante de certas circunstâncias e a única certeza que temos é que a mudança vai ser constante.O eixo central destas abordagens girava em torno da seguinte questão: quais as expectativas para os próximos anos em termos do ambiente de negócios, das novas configurações organizacionais e do perfil do gestor frente a estas transformações.O administrador neste contexto terá que gerir estas mudanças de forma ordenada de tal forma que possa ter como resultado o aumento dos dividendos de uma determinada organização, dispondo de novos e antigos recursos visando para a efetivação dos objetivos organizacionais.DIANTE DISSO, QUAIS SÃO AS FUNÇÕES BÁSICAS DO ADMINISTRADOR?Planejar - visualizar um estado futuro e traçar um plano de ação.Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de trabalho, para obter o máximo resultado comum mínimo de cada recurso utilizado (meio de estruturar a execução do plano).Dirigir - realização dos planos através das pessoas.Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens dadas e os princípios adotados.Entretanto, nada disso será possível se o gestor organizacional não dispuser do total conhecimento da empresa, das rotinas administrativas que a sustentam, de forma que ele possa alocar os recursos necessários para a realização eficiente e eficazmente destas tarefas. Esta estrutura de gestão é semelhante à adotada por algumas antigas empresas familiares, a qual a “gestão paternal” prevalecia. Porém, vivemos um momento de transição, de um capitalismo compadrio para uma gestão mais profissional, a qual laços familiares estão sendo substituídos por relações comerciais de longo e curto prazo, visando com elas obter o máximo de lucro possível.DIANTE DISSO, QUAL A POSTURA QUE O ADMINISTRADOR DEVE TOMAR?De acordo com Chiavenato (2003), o papel do administrador significa uma série de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa.Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo definidos como: papéis interpessoais, informacionais e decisórios.Entretanto, vale aqui abrir um parêntese para uma questão chave na gestão organizacional, a relação interpessoal dentro da empresa, como o gestor é visto pelos seus colaboradores? Como estes funcionários se enxergam dentro desta organização?Segundo Katz (1955), “o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é”.O desempenho dos funcionários em parte é responsabilidade do gestor, o qual irá alocar estes talentos estrategicamente dentro da empresa de forma que ele possa extrair deste colaborador as habilidades necessárias para a efetivação dos objetivos organizacionais. O administrador deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa), se manter informado e anteceder os fatos que ocorrem fora da sua empresa, pois é lá que as determinantes iram ditar a ações intra-organizacionais. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situação melhor.A responsabilidade da administração em nossa sociedade, segundo Drucker (1998), “é decisiva não só para a própria empresa, mas também para o prestígio, sucesso e posição do administrador, para o futuro do sistema econômico e social, e para a sobrevivência da empresa como uma instituição autônoma”.Na verdade, o papel do administrador desse novo milénio vai além de uma simples supervisão de recursos e efetivação de tarefas, pois com as mudanças de contexto global, muda-se o jogo, as regras e possivelmente as estratégias. Essa será a única certeza que o gestor irá ter, sendo assim a adaptabilidade será o grande diferencial deste profissional, então mude...

O real papel do novo administrador

O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Equipes autogerenciáveis - modismo ou solução?

Lúcio Brandão Leite Júnior

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Lúcio Brandão Leite Júnior

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