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<div>Ouvimos falar diariamente sobre eficiência e em como o desempenho de cada unidade colabora para o resultado final percebido pelo cliente, no entanto, muitas vezes as unidades internas trabalham com foco em si mesmas, perdendo a noção de sua participação no sistema organizacional o que compromete diretamente a qualidade do produto ou serviço entregue ao consumidor.
Todos já devem ter passado por uma situação onde o vendedor que nos atende demonstra agilidade e confiança enaltece seu produto e garante a qualidade, mas na hora da verdade ficamos só com a promessa: o produto vem trocado, o serviço tem atraso, dificuldade de realizar trocas, demora no atendimento, etc.
Este tipo de falha compromete todo o processo e impacta negativamente no relacionamento da empresa com seu cliente, fica praticamente impossível realizar qualquer tipo de fidelização, portanto é imprescindível manter o nível de qualidade de atendimento e geração de resultados em todas as áreas organizacionais.
Entra aqui o conceito de gerenciamento holístico da qualidade, abordando tanto os aspectos técnicos e comportamentais, quanto o ambiente que envolve a organização. O controle da qualidade existe em todo o sistema organizacional e é aplicado por todos os colaboradores, de forma tão consistente que faz parte da estratégia empresarial.
Ok, até aqui tudo bem, é fácil perceber a importância de se manter o nível de qualidade em todo o sistema organizacional, além disso, avaliar o desempenho dos colaboradores que atuam diretamente com o cliente não é um grande desafio, existem diversos métodos disseminados, basta olhar para o lado que temos um benchmark. Agora, como realizar a mesma avaliação com as unidades internas? Muitas delas não são nem percebidas ou conhecidas pelos clientes, pois atendem demandas internas, e o que é pior, isto faz com que elas também não percebam ou conheçam o cliente final do seu processo!
Para transpor este desafio, proponho um processo de avaliação do desempenho de unidades internas segundo a percepção de seus clientes internos, tendo como foco o resultado gerado ao final do processo. Através de minhas pesquisas, desenvolvi um questionário que pode ser útil para esta tarefa, já testei sua aplicabilidade e obtive resultados interessantes. Através dele pude identificar quais os processos internos que mais afetam os resultados da unidade cliente, e assim propor melhorias que sensibilizaram positivamente a percepção da qualidade do serviço pelo cliente externo.
Para garantir sua eficácia é importante manter o sigilo das informações e a impessoalidade dos participantes, do contrario a avaliação pode ser tendenciosa. Antes de aplicar este método sugiro realizar um estudo aprofundado dos métodos de pesquisa e avaliação, pois um processo como este pode perder sua credibilidade se não for feito de forma correta.
Segue abaixo o questionário de avaliação proposto.
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO 

Prezado(a) Participante
Para sabermos se o desempenho da unidade &#8230;&#8230;&#8230;&#8230; atende plenamente aos objetivos a que se propôs, ou se precisa ser reformulado ou aperfeiçoado em alguns pontos, precisamos colher suas opiniões a respeito do mesmo. 
É importante ressaltar que deves avaliar a contribuição da equipe da unidade como um todo, evitando indicar situações pontuais.
Para pontuar as afirmações, utilize a seguinte escala de valores:
1 – Nunca 
2 – Raramente 
3 – Algumas vezes 
4 – A maioria das vezes 
5 – Sempre 

Ficaremos agradecidos pela sua valiosa colaboração.
1 &#8211; AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO E ATITUDES DA EQUIPE	PONTUAÇÃO
1.1 &#8211; Adota tratamento condizente com o código de ética da empresa no relacionamento com os colegas.	 
1.2 &#8211; Oferece e presta ajuda aos colegas espontaneamente.	 
1.3 &#8211; Compartilha conhecimentos e informações que promovam a melhoria do desempenho das áreas.	 
1.4 &#8211; Concilia conflitos entre pessoas e grupos por meio do diálogo e da transparência na avaliação dos fatos.	 
1.5 &#8211; Respeita as opiniões dos colegas mesmo quando essas são diferentes das suas.	 
1.6 &#8211; Demonstra abertura para o novo, gerando um ambiente favorável a novas idéias.	 
1.7 &#8211; Utiliza de forma responsável o patrimônio da empresa	 
1.8 &#8211; Apresenta atitudes condizentes com o esperado.	
2 &#8211; AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE 	PONTUAÇÃO
2.1 &#8211; Atende o cliente com cortesia e presteza. 
2.2 &#8211; Procura identificar as necessidades do cliente. 
2.3 &#8211; Demonstra disponibilidade para atendimento ao cliente.	 
2.4 &#8211; Fornece soluções às demandas e necessidades do cliente com agilidade e qualidade.	 
2.5 &#8212; Apresenta ajustes às soluções oferecidas em caso de insatisfação do cliente.	 
2.6 &#8211; Propõe ações para aperfeiçoar o atendimento prestado.	 
2.7 &#8211; Desempenha um atendimento condizente com o esperado.	
3 &#8211; AVALIAÇÃO QUANTO A ORIENTAÇÃO AOS RESULTADOS	PONTUAÇÃO
3.1 &#8211; Adota comportamento ético na busca pelos resultados.	 
3.2 -.Demonstra ter conhecimento de sua contribuição para o alcance dos resultados da empresa.	 
3.3 &#8211; Cumpre prazos na execução de suas atividades, ou renegocia quando necessário.	 
3.4 &#8211; Propõe melhorias na rotina de trabalho, processo ou serviços para o alcance dos resultados.	 
3.5 &#8211; Concilia interesses entre as diversas áreas da empresa para a busca de resultados comuns.	 
3.6 &#8211; Demonstra comprometimento com os resultados das áreas “clientes”.	 
3.7 &#8211; Apresenta desempenho satisfatório no atendimento de suas demandas.	
4 – AVALIAÇÃO QUANTO AO GRAU DE COMPETÊNCIA TÉCNICA	PONTUAÇÃO
4.1 &#8211; Utiliza os instrumentos de trabalho de forma eficiente.	 
4.2 -.Demonstra ter domínio sobre as atividades e processos de sua responsabilidade.	 
4.3 &#8211; Apresenta capacidade de solucionar problemas tempestivamente.	 
4.4 &#8211; Avalia seu trabalho para obter melhorias contínuas no seu desempenho.	 
4.5 &#8211; Mantém-se atualizada, por meio de normativos, leituras, cursos, treinamentos ou troca de experiências.	 
4.6 &#8211; Cumpre satisfatoriamente suas atividades.	

Indique os pontos fortes percebidos em relação ao desempenho da equipe da unidade avaliada.

Indique as principais lacunas e oportunidades de melhoramento com relação ao desempenho da equipe da unidade avaliada:
Este questionário foi construído de forma a ser adaptado para qualquer unidade organizacional, cabendo ao responsável pela avaliação realizar qualquer tipo de alteração necessária.

Fernando Moura</div>

Avaliação de resultados

Ouvimos falar diariamente sobre eficiência e em como o desempenho de cada unidade colabora para o resultado final percebido pelo cliente, no entanto, muitas vezes as unidades internas trabalham com foco em si mesmas, perdendo a noção de sua participação no sistema organizacional o que compromete diretamente a qualidade do produto ou serviço entregue ao [&hellip;]

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Dando continuidade ao assunto trazido no artigo <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/aprimorando-a-seguranca-digital/100610/">Aprimorando a segurança digital</a>, falaremos hoje sobre uma ferramenta de avaliação utilizada para medir o nível de maturidade de uma organização, e lançar bases para fortalecer sistemas de gestão, no que tange à segurança digital.
Uma das recomendações trazidas pela Commission on Enhancing National Cybersecurity, estabelecida pelo Presidente Obama com o propósito explícito de fazer recomendações para fortalecer a segurança digital nos setores público e privado, foi a de fomentar a divulgação e utilização do Framework for Improving
Critical Infrastructure Cybersecurity, publicado pelo National Institute of Standards and Technology (NIST), mais conhecido como Cybersecurity Framework.
Este Framework estabelece uma série de padrões e melhores práticas para ajudar organizações a gerenciar melhor seus riscos de segurança digital. O modelo faz uma abordagem desta questão através de cinco funções principais: Identificar, Proteger, Detectar, Responder e Recuperar. Ele foi estabelecido em 2014 e pode ser aplicado à organizações de qualquer tamanho, setor e em qualquer nível de maturidade de segurança digital. Desde sua criação ele vem sendo aplicado em diversas organizações privadas e públicas e tem dado resultados satisfatórios, a ponto de ser reconhecido como referencia a todas agências governamentais do Estados Unidos.
Nas palavras da comissão: "O Cybersecurity Framework já provou seu valor à grandes organizações, dentro de toda cadeia de gestão, desde o conselho diretor e presidentes, até os colaboradores de TI e de operações. Em poucas palavras, o modelo é uma opção de baixo custo e alto nível para aprimorar a segurança digital."
A idéia é que este Framework seja incorporado ao processo de gestão de riscos da organização, e permita estabelecer os seguintes pontos:
<ul><li>Descrever a postura atual quanto à segurança digital;</li>
<li>Descrever qual o objetivo futuro em termos de segurança digital;</li>
<li>identificar e priorizar oportunidades de melhoria dentro de um processo continuo</li>
<li>Avaliar o progresso em direção ao objetivo futuro</li>
<li>Comunicar, dentro de um padrão, aos stakeholders internos e externos sobre a gestão de riscos da empresa.</li>
</ul>O modelo se resume em três partes: Framework Core, Framework Implementation Tiers e Framework Profile
Framework Core: É um conjunto de atividades de segurança digital, resultados desejados e referências aplicáveis ​​que são comuns à todos os setores críticos da organização. O "Core" estabelece os padrões, diretrizes e práticas de segurança digital, de uma forma que permita informar, de executivos a operações, o que se espera de cada um. Como mencionado anteriormente, o Framework Core consiste de cinco funções simultâneas e contínuas - Identificar, Proteger, Detectar, Responder e Recuperar. Quando consideradas em conjunto, estas funções fornecem uma visão estratégica de alto nível da gestão de riscos da segurança digital.
Framework Implementation Tiers: Fornecer um contexto sobre como a organização encara os riscos envolvidos na segurança digital e os processos implementados para gerenciar esse risco. A idéia é que a organização defina, considerando seu modelo de negocio, posicionamento estratégico, missão e visão bem como qualquer exigência legal ou regulatória do mercado onde está inserida, qual o nível adequado de exposição ao risco, e da robustez dos sistemas de controle, esta definição se consolida na indicação de um "Tier". Estes variam de 1, para as situações mais simples, até 4, para ambientes altamente regulados e expostos à múltiplos riscos de alto impacto.
Destaca-se que esta definição é baseada no ambiente e objetivos da organização, e não representa a maturidade dos sistemas de segurança. Só é recomendado incrementar os sistemas de controle se este incremento for interessante na relação custo-benefício.
Framework Profile: Esta etapa trata da avaliação do perfil da organização,através da integração das funções, categorias e subcategorias do Framework, com o modelo de negócios, tolerância ao risco e recursos da organização. O perfil permite que a organização trace um mapa atual e indique um objetivo futuro com o intuito de reduzir os riscos de segurança digital, dentro de uma lógica alinhada aos interesses estratégicos, tendências de mercado e melhores práticas, e que reflita as prioridades da gestão de risco da organização. Organizações muito complexas podem ter múltiplos perfis alinhados às peculiaridades e necessidades de cada área.
Os perfis descrevem os resultados atingidos atualmente e quais ainda precisam ser alcançados, de acordo com o que foi definido pela gestão de riscos.
Aos estabelecer perfis, as organizações conseguem comunicar mais facilmente aos stakeholdes, e mercado, facilitando troca de informações e comparações.
 Como podemos ver que o Security Framework é uma importante ferramenta de apoio à gestão da segurança digital, que possibilita criar uma base comum para cooperação, disseminação e fortalecimento da segurança digital.
 Mais informações: <a href="https://www.nist.gov/">NIST</a>
Fernando Moura

Cybersecurity Framework

Aprimorando a segurança digital
As tecnologias modernas tem um enorme potencial de melhorar a vida de todos nós, a cada dia nós temos mais evidencias do quão incríveis estas tecnologias podem ser, e das formas como elas podem afetar os modelos econômicos, a forma como trabalhamos e até a forma como vivemos. Os dispositivos smart, as redes e toda conectividade disponível hoje já evidenciam um pouco desta capacidade, e as novas tecnologias que vem surgindo e se disseminando, como a tão falada IoT (internet of things) estão ai pra mostrar que este movimento só começou.
No entanto, todo este potencial só poderá ser alcançado se as tecnologias desenvolvidas forem consideradas confiáveis, do ponto de vista da segurança, privacidade e sustentabilidade, e nos últimos anos tivemos diversas ocorrências de ataques, vazamentos, e intrusões de sistemas digitais no mundo todo, com capacidade de comprometer infra-estruturas criticas, como setores de energia e o financeiro, o que obviamente gera uma preocupação quanto à solidez destas soluções tecnológicas.
Percebe-se que desenvolver meios de incrementar a robustez e a segurança dos sistemas digitais é um ponto crítico para o sucesso de qualquer iniciativa moderna. Dentro deste cenário, no inicio deste mês, uma comissão formada a pedido do atual presidente dos Estados Unidos, emitiu um relatório apontando diversas recomendações no que tange à segurança digital. Com destaque à necessidade de se ampliar o uso de fatores de identificação mais fortes do que o uso de senhas PIN (Personal Identification Number) e ao estabelecimento de uma meta ambiciosa: Não permitir o sucesso de nenhum grande ataque que utilize o roubo de identidade como vetor principal.
Esta meta coaduna com a conclusão da comissão ao apresentar um resumo dos ataques bem sucedidos nos últimos 6 anos. Tal análise conclui que o principal "ponto de entrada" são as credenciais de identificação de usuário legítimos, que foram comprometidas pela não observância de recomendações de segurança, ou por estes terem sido alvo de invasões direcionadas.
Esta desconfiança na utilização unicamente de senhas para proteção de conteúdo não é de hoje, já em 2004, a Microsoft afirmava que a utilização de senhas, como único fator de autenticação, não mais garantiria a segurança e confidencialidade de informações criticas.
A comissão ressalta que para cumprir este objetivo será preciso criar soluções de identificação seguras, que garantam a privacidade dos dados, sejam eficientes, de fácil utilização pelo usuário e funcionem em multiplataforma. Caso contrário continuaremos verificando ataques que explorem esta vulnerabilidade.
Dentre as iniciativas que se apresentam como reforço na segurança estão a utilização de sistemas biométricos, certificação digital, MFA (Multi Factor Authentication), redes neurais, Network Behavior Analysis, dentre outros.
A comissão apresenta ainda um resumo de 9 itens sobre a situação atual e futura da segurança digital:
Empresas estão sendo pressionadas pelo mercado à inovar cada vez mais rápido, muitas vezes em detrimento das questões de segurança:
Em muitos mercados os requisitos de segurança de produtos são adicionados a posteriori, afim de agilizar o lançamento e movimentar o mercado rapidamente. Ao fazer isto as empresas abrem espaço para que seus produtos sejam fragilizados e comprometidos.
Exemplo: Um celular recém lançado pode ter falhas de segurança que permitem pessoas mal intencionadas acessar e utilizar conteúdo sigiloso sem que o sistema identifique o ataque..
Empresas e colaboradores requerem espaços de trabalho flexíveis:
Não será mais possível controlar localização, redes ou dispositivos utilizados para acessar dados da organização. Relações de trabalho à distancia, home office e "bring you own device" estão ganhando espaço e tendem a ser predominantes em poucos anos.
Exemplo: Ao conectar seu próprio dispositivo na rede da empresa, o empregado pode estar, inadvertidamente, propagando um malware dentro da empresa.
A segurança básica ainda não é seguida
Pessoas mal intencionadas continuam se aproveitando de empresas e indivíduos desatentos ou indiferentes quanto às atividades básicas de segurança digital.
Exemplo: Acessar links externos desconhecidos ou abrir anexos recebidos no email corporativo.
As inovações servem tanto para proteger quanto para incrementar ataques
Automatização, redes neurais e algoritmos podem ser a solução para muitos problemas da segurança digital, mas ao mesmo tempo podem ser utilizados contra as próprias organizações.
Exemplo: Ataques coordenados utilizam ferramentas que antes foram desenvolvidas para identificar intrusões em massa.
É mais fácil realizar um ataque do que se defender dele
Algumas ameaças contra organizações são feitas por equipes compostas de criminosos que podem passar meses, senão anos, planejando e realizando uma intrusão. Essas equipes podem ser patrocinadas por Estados-nação, organizações criminosas, grupos hacktivistas e outras. Os atores menos qualificados podem facilmente comprar ferramentas, muitas vezes com suporte técnico, permitindo-os participar de atividades criminosas. Uma equipe de segurança tem que proteger milhares de dispositivos enquanto um ator mal-intencionado precisa ter acesso para apenas um.
Exemplo: O custo para atacar um sistema é apenas uma fração custo para defendê-lo.
A complexidade tecnológica cria vulnerabilidades
A complexidade tecnológica se intensifica em função das mudanças continuas em sistemas, do ambiente interdependente, dos acesso mobile, e do pouco tempo entre a criação de um conceito de produto e seu lançamento. Este movimento vem se aprofundando continuamente e promove um acréscimo exponencial nas vulnerabilidades e no risco de fraudes.
Exemplo: O ciclo constante de atualização de versões de softwares (muitas vezes feitas para ajustar falhas na segurança) podem trazer novas vulnerabilidades e aumentam ainda mais a complexidade do sistema.
Incremento da interdependência e do risco à ela relacionado
As pessoas estão cada vez mais dependente de redes complexas de Infra-estrutura com muitas interdependências. A mudança para uma maior conectividade, simplificada na IoT, junto com suas muitas vulnerabilidades e uma estrutura muito mais descentralizada, introduziu um novo componente na equação.
Exemplo: Em função da interdependência, os ataques à uma organização poderão ser realizado indiretamente, em ambientes com menor controle, podendo faze-lo através de seus clientes ou fornecedores, dentre outros.
Empresas públicas e órgãos do governo enfrentam desafios diferentes do o setor privado
Dentre os desafios adicionais podemos citar o legado de sistemas de informação desatualizados, dificuldade em competir por talentos na área de segurança digital, processos internos burocráticos e alheios ao ambiente digital, dificuldade em realizar planejamentos de longo prazo em função das limitações orçamentárias impostas pela legislação.
Exemplo: O regramento legal, que rege as empresas publicas, não acompanha as novas práticas de mercado e demora muito a ser atualizado.
A confiança é fundamental
Para que a sociedade aproveite todo potencial trazido pelas novas tecnológicas, é primordial gerar um ambiente de confiança na segurança e inviolabilidade das informações, através de práticas e políticas que atuem no combate às fragilidades de todo sistema.
O certo é que este tema estará cada vez mais presente em nossas vidas. A iminência de sistemas integrados que vão desde equipamentos domésticos, transporte público, sistemas governamentais e privados oferecem imensas oportunidades para inovação, facilidades e eficiência, mas também apresenta sérios desafios à segurança. Num futuro próximo, segundo dados do instituto Gartner, uma família pode ter mais dispositivos conectados do que uma empresa de médio porte hoje.
Embora essa conectividade tenha o potencial para revolucionar a maioria das indústrias e muitas facetas vida cotidiana, o possível dano que os atores mal intencionados explorando essas tecnologias para ter acesso a partes de nossas Infra-estruturas críticas, dado o estado atual da segurança digital, é imenso.
 
Fonte:
https://www.whitehouse.gov/sites/default/files/docs/cybersecurity_report.pdf
Acesso em 08/12/2016

Aprimorando a cibersegurança

Todas as operações que envolvem um certo período de tempo entre a posse do ativo e seu respectivo pagamento, acabam de uma forma ou outra ocorrendo em condições de crédito, o que consequentemente, implica na existência de uma relação de confiança entre as partes envolvidas. Por outro lado, surge também o risco da operação não acontecer conforme o esperado, seja pelo não pagamento ou pelo pagamento em valor inferior ao estipulado. Existe, portanto, a necessidade de avaliar a capacidade do tomador de crédito de honrar os termos contratados e de garantir o pagamento das obrigações.Neste sentido os riscos do tomador de crédito são identificados, avaliados e classificados por meio de modelos e métodos baseados em critérios aceitos pelo mercado e validados interna e externamente, estes critérios podem contemplar o credit scoring², avaliação cadastral, apuração de limites de crédito, avaliação do conglomerado, fluxo de caixa retrospectivo e/ou prospectivo, gestão organizacional e análise econômico-financeira. Adicionalmente, quando o tomador for uma EMGP existe a necessidade da avaliação de crédito contemplar também fórmulas estatísticas por setor de atuação da empresa.Segundo Securato et. al.(2007), os critérios de avaliação de risco de crédito são norteados pelos chamados "C's do Crédito" descritos por Weston e Brigham, no livro Managerial Finance, como sendo: o caráter, as condições, a capacidade, o capital e o colateral. Adicionalmente Silva (2008), inclui o Conglomerado, que expressa a necessidade de um exame conjunto do grupo econômico do qual faz parte a empresa tomadora do crédito.A seguir serão listados os aspectos que são considerados de maior relevância em uma avaliação de risco de crédito de EMGP:1 - Capacidade de geração de caixaÉ um dos aspectos principais, pois interfere diretamente na capacidade de honrar o serviço (obrigações) da dívida. A operação da empresa deve gerar caixa suficiente para pagar impostos, custos e despesas operacionais e honrar a dívida. Esta análise se mostra especialmente importante quando se tratar de concessão de crédito de curto prazo.2 – Análise econômico-financeiraA estrutura de capital da empresa deve ser compatível com a atividade-fim da companhia e do setor onde esta inserida. Em relação ao endividamento, destaca-se que empresas muito alavancadas devem apresentar resultados estáveis e suficientes, caso contrário o risco de crédito será muito elevado.3 - LiquidezOs indicadores de liquidez também estão associadas à capacidade de pagamento. Empresas com ativos de longo prazo devem apresentar passivos, igualmente, de longa maturação, caso contrário correm o risco de ter que liquidar ativos por um preço inferior ao contabilizado ou não conseguir liquidá-los, originando inadimplência. Este item diz respeito também ao bom gerenciamento da necessidade de capital de giro para financiar as operações da empresa, não raro empresas que apresentam crescimento exponencial de faturamento encontram dificuldades de gerenciar sua liquidez, apresentando o que Silva (2008) descreve como "Efeito Tesoura"³.4 - Capacidade de gestãoAvaliar a qualidade da administração da empresa envolve o alinhamento de prazos financeiros e operacionais, retorno dos investimentos, tempo de mercado, nível acadêmico e experiência dos gestores. Empresas com ciclos financeiros e operacionais adequados, investimentos rentáveis e maduras no mercado tendem a minimizar o risco de crédito.5 – Histórico de pagamentos (Caráter)Este aspecto busca avaliar à intenção do tomador de cumprir com a promessa de pagamento, é necessário conhecer a evolução da empresa e seu desempenho quanto à pontualidade no pagamento de suas obrigações. Caso houver alguma restrição cadastral, estas serão classificadas, quanto ao grau de severidade de acordo com impacto no risco de crédito, obedecendo-se natureza, condições e finalidade da operação de crédito.6 - GarantiasEste na verdade é um mitigador do risco de crédito, nesse caso deve-se avaliar a qualidade das garantias e sua liquidez, para que, no caso da ocorrência de inadimplência, as mesma possam ser executadas e transformadas em recursos. Em caso de necessidade de fortalecimento das garantias, é usual a utilização de covenants.A análise dos aspectos destacados acima é realizada através de modelos matemático-estatísticos, onde são atribuídos pesos a cada um dos fatores, bem como através de avaliações qualitativas e quantitativas baseadas na experiência do analista de crédito, e referenciadas em manuais internos de procedimentos operacionais.Ao realizar a análise destes aspectos é possível posicionar o tomador de crédito em um nível de risco, chamado de rating, e a partir deste decidir pelos limites de crédito a serem disponibilizados ao tomador. Os níveis de classificação do risco de crédito utilizados pelas instituições financeiras variam entre AA para os de menor risco até H para tomadores inadimplentes ou sem capacidade de pagamento, e são aplicados conforme regulamentação legal estabelecida pelo Banco Central do Brasil, mais especificamente a Resolução BACEN nº. 3721 de 30.04.2009, que dispõe sobre a implementação da Estrutura de Gerenciamento de Risco de Crédito alinhada ao acordo de Basiléia II – International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, publicado pelo Bank for International Settlements – BIS em de junho de 2006.Referências BibliográficasSILVA, José Pereira da. Gestão e análise de risco de crédito. 6. ed. São Paulo: Atlas,2008SECURATO, José Roberto, et. al. Crédito: Análise e Avaliação do Risco. 1. ed. São Paulo: Saint Paul Editora, 2007.1- EMGP 	– Empresa de Médio e Grande Porte2 - Credit Scoring – 	é um modelo de avaliação do risco desenvolvido por metodologia 	estatística, que consiste na atribuição de uma nota de risco 	(escore) para um candidato à obtenção de crédito, a partir de 	informações consideradas relevantes na definição da sua 	capacidade de crédito;3 - Efeito Tesoura – Ocorre quando a Necessidade de Capital de Giro 	cresce mais rapidamente do que a empresa consegue financiar com 	capital próprio, margem de lucros ou passivo circulante cíclico 	(não oneroso).

Principais aspectos a serem observados em uma avaliação de risco de crédito de EMGP¹

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Fernando Bertol de Moura

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