O Princípio da Alavancagem

22 de maio de 2007 às 13:42

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O PRINCÍPIO DA ALAVANCAGEM O título do quinto capítulo da obra escrita por Senge, remete a um conceito bem familiar estudado na disciplina de Administração Financeira e Orçamentária I :Alavancagem Financeira, a qual corresponde aos efeitos produzidos pelo capital de terceiros sobre o patrimônio líquido reduzindo ou aumentando os lucros de uma organização. Em contrapartida, o autor vai mais além dos aspectos financeiros, pois procura mostrar que as organizações devem ser portadoras do pensamento sistêmico independente da natureza do seu negócio e, finanças consiste em uma das premissas para o sucesso.Deste modo,após a exposição das leis, elementos e estruturas básicas da “quinta disciplina”, chega-se ao principal resultado prático: O princípio da alavancagem. È primordial identificar o ponto de origem das ações e das mudanças nas estruturas a fim de obter melhorias significativas e permanentes, refletindo uma tomada de decisão direcionada em pequenas ações específicas de considerável alavancagem. Entretanto, o pensamento não sistêmico está entrelaçado as organizações e ao tecido social, pelo fato das organizações serem formadas por pessoas. Por isso, no que tange a vida pessoal e profissional, estas possuem apenas a facilidade de focalizar os sintomas dos problemas, já que as estruturas subjacentes às ações não se apresentam de forma clara. Assim, preocupam-se em consertar ou aliviar os sintomas encontrados. Os arquétipos de sistema existentes possibilitam identificar os limites ao crescimento, bem como a transferência de responsabilidade para visualizar com precisão o resultado sistêmico.A história relatada a seguir , busca confirmar que a ausência do pensamento sistêmico no contexto organizacional dificulta a permanência em meio ao dinamismo do ambiente. A WonderTech, empresa de produtos eletrônicos , surgiu no mercado na década de 60 trazendo consigo um produto de alta e exclusiva tecnologia: Um novo tipo de computador. O cenário inicial desta organização retrata uma orientação para variáveis financeiras(lucro,retorno sobre investimentos e participação no mercado), o domínio virtual do nicho ,alta demanda pelos bens produzidos,a fixação de um padrão de entrega de 8 semanas,ausência de restrições financeiras devido a presença dos investidores.Apesar de tais indicadores, o crescimento meteórico alcançado nos três primeiros anos de existência não perdurou por muito tempo. Em meados do segundo ano, a demanda fortemente aquecida começou a acumular os pedidos e, ainda que capacidade de produção fosse aumentada constantemente, o prazo de entrega começou a ser prejudicado.Após seis meses,consciente da necessidade de alterar a capacidade produtiva, a alta gerência acrescentou mais um turno de produção e solicitou financiamento para construir uma nova unidade, na certeza de que ao agir desta maneira estaria assegurando a continuidade, o crescimento alicerçado na aplicação da receita de vendas em marketing e em vendas, aliada a novas contratações e treinamento de outros vendedores. Os resultados não poderiam ser melhores, o faturamento dobrou. Ao final do terceiro ano, justamente quando as atividades da nova fábrica estavam sendo iniciadas, a WonderTech constatou o declínio nas vendas e a instalação de uma nova crise associada a política ineficiente de gestão de pessoas ,a inexistência de controle financeiro e práticas mercadológicas agressivas conduzidas pelo vice-presidente de marketing, cuja responsabilidade era fazer “milagres” no intuito de reverter a triste situação. Como símbolo de um reforço negativo crescente convergindo para um círculo vicioso, a organização teve suas vendas aumentadas, mas os pedidos voltaram a se acumular causando a irregularidade nas entregas (10 a 16 semanas). O discurso referente ao aumento da capacidade de produção saiu da gaveta para se concretizar na construção de uma nova fábrica ,sucedida de uma crise mais intensa ,variação no crescimento, demissões e aperfeiçoamento inadequado do produto cuja finalidade era neutralizar a ação da concorrência. Depois de ter navegado por mares tão turbulentos, a WonderTech não conseguiu chegar a um “porto seguro”e acabou falindo. A história não apresenta acontecimentos extraordinários .Mas, é relevante analisá-la sob o enfoque sistêmico com o objetivo de diagnosticar o problema e, sobretudo contemplar as estruturas subjacentes aos fatos.Inicialmente, procurar evidências para conhecer os arquétipos e os elementos presentes no sistema da Wondertech. Dos nove arquétipos abordados pelo referido autor, três estruturas coexistem no ambiente da organização em estudo:Estrutura do limite ao crescimento,estrutura da transferência de responsabilidade e estrutura do crescimento e subinvestimento. Na Estrutura do limite ao crescimento constata-se: Padrão de comportamento clássico súbito crescimento inicial seguido de uma diminuição, ou até mesmo uma interrupção;processos de reforços(amplificadores) implementando melhorias periódicas com ênfase em:incentivos de vendas,promoções de marketing e pequenos aperfeiçoamentos;processo de equilíbrio(estabilização/gerador de alavancagem) concentrado na regularização do prazo de entrega do produto evitando a má reputação no mercado, uma tentativa lesada pela alta gerência ao focar o interesse nas variáveis financeiras, medidas de reforço, a deficiência de aprendizagem imprimindo uma postura reativa as ações da empresa e distanciamento do tempo entre a ação e a conseqüência exercendo um efeito negativo. Aos poucos, o declínio gradativo do sistema fez com que a empresa ganhasse dinheiro nas épocas de pico e também tivesse seus lucros reduzidos no período de baixas vendas.O próprio diretor afirmou que as atividades da WonderTech foram norteadas por projeções de marketing erradas e o vice-presidente de marketing teve uma percepção intuitiva do problema, a capacidade de produção de acordo os pedidos e não com o volume de pedidos que poderiam existir caso estivessem operando na capacidade total. Vale lembrar,que métodos tradicionais como planejamentos e projeções não se mostram capazes de lidar com a complexidade dinâmica. Convém estabelecer padrões desempenho para monitorar a qualidade do produto,entrega,qualidade do serviço e amabilidade dos envolvidos no atendimento. Em seguida, a Estrutura Clássica de Transferência de Responsabilidade se restringir ao principal sintoma do problema : O prazo de entrega , agente-gerador do acúmulo de pedidos; a expansão da capacidade de produção para corrigir o prazo de entrega representa a resposta fundamental do problema e a resposta paliativa fortalecida pela péssima reputação disseminada no mercado da WonderTech enfraquece a execução da resposta fundamental, favorece os sintomas , acelera a queda nos pedidos devido a insatisfação do cliente .Transfere para esse a responsabilidade de controlar o espaço de tempo de entrega do produto. A integração destes dois arquétipos compartilham um processo de equilíbrio. Enfim, as situações complexas explicam muitas razões , pelas quais as empresas antes cresciam rapidamente e fracassavam de maneira misteriosa, pois viabiliza o entendimento quanto à erosão dos padrões e o descuido para com a capacidade de expansão abala o desenvolvimento de uma empresa inteira.Ao limitar o seu próprio crescimento , aciona a estrutura do crescimento e do subinvestimento . Tem como causa e conseqüência a pressão financeira contínua dificultando investimentos agressivos, atribuída aos subinvestimentos do passado. Compreende-se por subinvestimento a insuficiente capacidade para a atender a demanda do cliente. Porquanto,as empresas deve manter –se atentas a complexidade dinâmica e os efeitos drásticos de uma mesma ação a curto e a longo prazo.Por que os paliativos mascaram a lenta vulnerabilidade do sistema como aconteceu com a WonderTech. Por outro lado, o crescimento atrelado ao subinvestimento é um excelente guia para organização que esteja tentando criar o seu futuro. Logo, o exercício do pensamento sistêmico está na capacidade de reconhecer a dinâmica e as sutilezas das estruturas em meio a complexidade dos detalhes no contexto gerencial. Fonte: Senge, Peter. A Quinta Disciplina.