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Nada melhor do que começar uma coluna no Portal da Endeavor com um tema bastante polêmico, mas com um objetivo bem claro: definir a forma como os artigos serão. Sem meias palavras, sem ficar em cima do muro e indo direto ao ponto. Todas as opiniões aqui serão baseadas em experiências (prática) e conhecimento (teoria) obtidos ao longo dos últimos 15 anos com envolvimento direto em empreendedorismo.
O termo “novas empresas” será sempre equivalente ao conceito de “startups” &#8211; que não tem uma tradução adequada para o português. Vejo uma diferença enorme, porém simples, entre uma pequena empresa e uma startup: a startup é uma pequena empresa que nasceu para ser muito grande, para se tornar líder do setor ou melhor, criar um setor inteiramente novo. Existem outras diferenças, mas é assunto para próximos artigos (e não há aqui nenhum demérito sobre pequenas empresas – que possuem importância ímpar na economia do Brasil e de muitos países).
O título deste artigo introdutório retrata um hábito comum nos “pré-empreendedores” brasileiros (aqueles que querem, mas ainda não empreenderam): muita vontade, alguma consistência nas propostas para criar negócios, mas uma extrema falta de confiança em dar o primeiro passo. A desculpa é quase sempre a mesma: “no Brasil é muito complicado empreender”.
Aos fatos:
I &#8211; Burocracia atrapalha abrir a empresa. Não ajudar ou estimular é diferente de atrapalhar. Nunca conheci um empreendedor com um projeto “matador” que deixou de seguir adiante por que iria demorar 200 dias para legalizar a empresa. Na prática a empresa começa muito antes do CNPJ: reuniões, pesquisas informais, protótipos (item fundamental, será muito debatido aqui) devem acontecer antes! Estes são, inclusive, pontos essenciais para a decisão de abrir ou não legalmente a empresa;
II – Carga tributária muito alta inviabiliza negócios. As cargas tributárias são elevadíssimas e atrapalham demais o desenvolvimento de empresas no Brasil. Isso não se discute. Mas deixar de empreender por causa disso? Se fosse assim, não existiria Inbev, Natura, Totvs e tantas outras empresas (que um dia foram startups) no Brasil. Nos primeiros meses não há faturamento nem funcionários. Pouco impacto. Nesse momento o empreendedor está testando suas hipóteses. O primeiro passo é que elas funcionem. A partir daí faça um bom planejamento tributário (não economize no contador!).
III – A taxa de mortalidade no Brasil é tão alta que as chances de dar certo são poucas. Típico caso de pessimismo ou mesmo covardia. Se existe uma comprovação de que 60% das empresas daqui fecham as portas nos primeiros 5 anos, essa mesma estatística nos Estados Unidos &#8211; país mais empreendedor que existe &#8211; aponta para 50% de chances. Definitivamente, esta não é uma desculpa aceitável!
Em resumo, na prática sempre existirão dezenas de motivos para você não criar sua startup. Apesar disso se existir um único motivo, o de você ter uma “paixão irracional” por determinado projeto que quer desenvolver, então:
1. Entenda as regras antes de começar: tem burocracia sim, a carga tributária atrapalha mesmo e só os melhores negócios irão prosperar. Sabendo disso antes, não há o que choramingar depois;
2. Comece pequeno mas desde sempre, pensando em projetando ser grande!;
3. Se prepare para anos de trabalho árduo, várias concessões (maioria pessoais) e muita resiliência;
4. Comece rápido. Teste rápido. Sua primeira tarefa no “dia 1” da empresa é testar as duas hipóteses fundamentais de qualquer startup: (a) identificamos um problema importante que as pessoas ou empresas possuem e (b) sabemos desenvolver uma solução que irá resolver esse problema;
Steve Blank, referência quando o assunto é startups, define precisamente o empreendedorismo como “insolência + paixão”. Se você realmente acredita no seu projeto de startup, atrevimento e audácia vão ser necessários!
Artigo publicado originalmente no <a href="http://www.endeavor.org.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">site da Endeavor Brasil </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Encontrando desculpas para não empreender?

A prova de que abrir uma empresa no Brasil não é tão complicado quanto você pensa

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Dez entre dez empreendedores que estão buscando uma proposta de novo negócio estão focados na perspectiva errada. Pare um instante e avalie se você não está concentrado demais na solução que pretende criar, ao invés de realmente identificar o problema que os clientes – sejam eles pessoas, empresas, governos ou qualquer outro tipo de instituição – possuem? Repare: um problema não necessariamente é algo ruim. É simplesmente uma questão que ainda não foi bem resolvida. Ou ainda, pode ser uma questão que até já foi resolvida, mas não da melhor forma!
Quando disse que dez entre dez empreendedores estão com seu foco errado é porque na hora de compartilhar sua proposta de novo negócio inovador eles invariavelmente apresentam a solução que idealizaram, ao invés de destacar a essência e relevância do possível problema que pretendem resolver. Isto é, inclusive, um dos maiores erros na hora de criar um produto ou serviço inovador: criar uma solução e sair em busca de um problema! Esse encaixe na maioria das vezes acaba não acontecendo, e aí não tenha dúvida, não vai pra frente!
O ponto é: clientes não são especializados em soluções, mas sim em problemas! Eles não são especialistas em analisar e identificar as melhores soluções para seus problemas. Eles são especializados em ter problemas! Nos seus próprios problemas! No papel de clientes temos inúmeros problemas que precisam ser resolvidos. Acabamos, na maioria das vezes, influenciados por aqueles produtos que possuem maior visibilidade – daí a enorme importância da propaganda e publicidade. Mas isso não quer dizer que aquele produto ou serviço era efetivamente o melhor para resolver nosso problema. Não analisamos todas as opções e variáveis, simplesmente seguimos o que é mais promovido.
A melhor maneira de enxergar isso é fazendo analogia de quando vamos ao médico. Normalmente procuramos um médico porque temos um problema, uma dor. Exatamente igual a quando vamos ao “mercado” comprar um produto ou serviço. Mas a diferença é que no consultório médico chegamos apresentando justamente o que, como e onde está a nossa dor. Não procuramos o médico pra apresentar nosso auto-diagnóstico e o remédio que pretendemos tomar. Se fosse assim, nem precisaríamos do médico (e teria muita gente morrendo por aí)!
Por outro lado, o médico também não fica te apresentando diferentes remédios ou opções de tratamento para você escolher a que mais lhe agrada. Ele começa a fazer uma minuciosa e profunda investigação dos sintomas e possíveis causas da sua dor. Ele faz perguntas, faz avaliação visual ou sensorial e pede exames, muitos exames. Tudo para ter a perfeita noção do que pode ser a doença e então, somente depois, indicar uma solução.
Onde é a dor, qual a intensidade, como ela é, quando é sentida, o quanto incomoda, qual o histórico médico, da família, o que você fez de diferente desde que a dor começou etc, etc, etc. São inúmeras questões investigadas sobre a dor! Todos os exames são voltados para entender melhor qual é o problema. É uma verdadeira e profunda investigação!
Quem leva isso ao extremo, no lado da ficção, é o personagem homônimo do seriado Dr. House. Quem já viu um episódio sabe: durante 90% do programa tudo está voltado para que seja claramente indicado os motivos, os sintomas, as informações que podem dar pistas do surgimento e existência daquele problema. Ele tem uma equipe de investigadores. Ele faz diversos brainstorms pra tentar criar conexões entre sintomas e características, muitas vezes sem qualquer relação entre si. Durante o processo, diversas possibilidades surgem e rapidamente são testadas e eliminadas. Até que, nos minutos finais, apenas quando o problema é realmente identificado, ele aponta a solução. Muitas vezes são extremamente simples, como uma injeção, uma aspirina ou simplesmente parar de comer chocolate. Outras são bem, bem mais complexas como cirurgias ou grandes tratamentos. É fato: quando um problema é bem mapeado, fica bem mais fácil definir possíveis soluções! Até porque existem diferentes soluções pra um mesmo problema. Uma simples dor de cabeça pode ser tratada com remédio, gelo, descanso ou pode exigir internação. Quanto mais definida a dor, mais eficiente o remédio.
E é exatamente dessa forma que os empreendedores devem começar. Procurando por dores, problemas, entender sintomas, causas, combinar diferentes tipos... Esse é um processo que leva tempo, é intenso, exige pensamento criativo, precisa que você saia detrás da sua mesa e vá pra rua, observe, analise... O foco deve ser na identificação do problema e não na criação da solução! Pode parecer simples e talvez até óbvio, mas na prática não é assim que acontece na esmagadora maioria dos casos!
Portanto:
• Procure por problemas que as pessoas ou instituições tenham;
• Aprenda a investigar;
• Tenha paciência, muitas vezes o problema não é tão óbvio;
• Seja criativo nessa hora, combine sintomas ou causas que possam não ter qualquer relação aparente;
• Não se afobe em tentar criar soluções complexas antes de ter uma profunda análise do problema. Comece tentando as mais simples, elimine-as quando estiver seguro e se concentre nas próximas possibilidades;
• Só então, depois de todo este intenso processo, desenvolva sua solução. Se ela efetivamente resolver um problema, as chances de progresso serão extremamente aumentadas.
E quando tiver um tempo livre para aprimorar suas habilidades empreendedoras de identificar problemas, assista ao Dr. House!
Rafael Duton é empreendedor, professor e fundador da Movile e da aceleradora de negócios digitais 21212. Empreendedor Endeavor desde 2003.

Veja por que o Dr. House pode te ajudar a empreender de forma mais eficiente

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Encontrando desculpas para não empreender?

Rafael Duton

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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